课程背景
在充满不确定性的VUCA时代，公司能否将宏观的方略意图转化为可执行、可衡量、可管控的年度经营规划，并确保组织上下对其形成共识、合力前行，已成为决定公司成败的要害分水岭。
众多公司面临的核心困境并非缺乏宏伟的方略愿景，而是深受“方略和执行脱节”之痛：
•
共识之痛
：方略仅停留在高层少数人的脑海中，中层不领会，基层不知道，导致“上下不同欲”
•
解码之痛
：无法将抽象的方略标的有效分解为各部门、各队伍乃至各岗位清晰的要害差事和行动举措，导致“方略在空中飘，员工在地上爬”
•
协同之痛
：各部门各自为政，缺乏协同作战的制度和语言，资源分散，落地时，难以形成合力
•
衡量之痛
：缺乏科学的指标系统来衡量方略进程，无法对执行进程开展有效监控和及时调整
•
激励之痛
：绩效考核和方略标的关联不强，无法有效激励队伍朝向方略标的共同奋斗
本课深度借鉴并融合了华 为以及王程老师原创等等世 界 级公司的方略管控实践（如BLM模型、GPS-A方略解码工作坊、BSC平衡计分卡等等），旨在为公司提供一套系统化的“方略解码”办法论和实操抓手，打通从方略规划到年度经营规划、再到绩效管控和执行监控的全链路。
课程的核心使命，是支援公司将“一套宏大的方略”转化为“每一层组织、每一个队伍、每一位员工都能领会并执行的一致行动”
，最终达成“力出一孔，利出一孔”，确保方略的扎实落地和经营标的的圆满达成。
课程收益
• 领会方略和经营的系统关系，掌握GPS-A管控导图办法论
• 输出公司2026-2028年方略规划轮廓
• 拟定2026年度经营标的、打法、行动规划和考核指标
• 形成各部门职责，架构、定岗定编初步方案
• 构筑方略-经营-考核闭环管控架构
课程大纲
第 一讲：开篇思索——方略和经营的本质认知
核心问题：
• 何为经营？何为方略？二者怎样协同？
• 公司不同演进阶段的标的和打法有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战为何？
核心内容
：
1. 何为经营？何为方略？
o 经营：以买方为中心，以标的为导向，以进程为管控
o 方略：阶段性地在最有价值的地方取胜
o
实例：华 为、亚马逊、Costco的方略选项
2. 公司增长的四个阶段
o 生存期 → 迭代验证 → 高速增长 → 永续经营
o 实例：某电子公司10年营收/利润曲线拆解
3. 方略和经营的关系
o 30%方略标的 + 70%日常管控标的
o 双轮驱动：方略突破 + 营运精进
4. 方略拟定的核心思路
o 未来思路、系统思路、闭环思路、极 致思路
o
抓手：方略思索六问、差距拆解模型
5. 某TOP工业互联网集团方略定位和使命
o 炼就工业品生态圈
o 以供给链为基础的一站式工业品服务平台
6.
交流研讨：
o 小组碰头：某TOP工业互联网集团当前所处阶段和核心挑战
o 输出：《公司成长阶段自评表》
次讲：收束复盘——2025年度经营结晶回顾
核心问题：
• 2025年经营标的是否达成？差距在哪里？
• 影响标的达成的要害因素为何？
• 怎样从偏差中识别根因并转化为改进机会？
核心内容
：
1. 2025年业务总体情况回顾
2. 2025年KPI完成情况拆解
3. 2025年重点事务完成情况
4. 标的偏差根因拆解（价值链+卡点识别）
1. 业绩差距
2. 机会差距
3. 本领差距
5.
抓手：《经营复盘表》《偏差拆解矩阵》《BLM模型解说》
6. 实例：华 为年度经营复盘会流程
7. 输出：《2025年度经营收束报告》（初稿）
三讲：标的拟定办法论——标的管控和GPS-A办法论
核心问题：
• 怎样将方略标的分解为可执行、可管控的日常标的？
• 何为GPS-A管控导图？怎样运用？
• 怎样识别并突破标的达成进程中的要害卡点？
核心内容
：
1. 标的管控要则
o 锁住少数标的（3个以内）
o 日常标的 vs 方略标的
2. GPS-A管控导图详解
o G（Goal）：结晶标的
o P（Purpose）：标的意义
o S（Strategy）：打法标的
o A（Action）：行动规划
3. 标的拆解和卡点识别
o 根因拆解（5Why法）
o
实例：米其林、Costco、蔚来汽车标的拆解
4. 打法和行动拟定
o 因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量
o
抓手：《GPS-A工作坊模板》《打法评核矩阵》
5.
实战上手：
o 每组选定1个G，在实际应用里，输出S和A
o 输出附件5：《GPS-A标的卡》
四讲：日常管控标的——2026年度日常管控标的（G/P）
核心问题：
• 怎样设定既挑战又可达成的年度标的？
• 怎样确保标的和方略意图对齐？
• 怎样借助标的牵引组织资源锁住？
核心内容
：
1. 标的设定要则
o SMART要则 + 压强要则
o 锁住要害瓶颈和杠杆点
2. 标的分类和层级
o 财务标的、买方标的、流程标的、成长标的
o 抓手：《平衡计分卡（BSC）标的映射表》
3. 标的共识和对齐
o 自上而下 + 自下而上
o 输出附件6：《2026年度部门标的清单》
4. 上台分享：各组标的宣讲和点评
五讲：日常打法行动——2026年打法（S）和行动规划（A）
核心问题：
• 怎样拟定能有效支撑标的达成的打法？
• 怎样将打法转化为具体、可跟踪的行动规划？
• 怎样确保行动规划的执行质量和频率？
核心内容
：
1. 打法拟定办法
o 阶段结晶型S vs 行为引领型A
o
实例：星巴克买方体验改进、华 为销售漏斗管控
2. 行动规划规划
o 要害、可控、高频、产出
o 输出附件7：《年度行动规划表（含Q1-Q4）》
3. 资源匹配和预算预估
o 人力，资金、IT、权限支持
o 输出附件8：《资源诉求清单》
4. 上手：每组完善S和A，并拟定监将控度
第六讲：方略规划和重点——3年方略规划和2026年度方略重点
核心问题：
• 某TOP工业互联网集团未来三年的方略方向为何？
• 怎样将长期方略分解为年度重点差事？
• 怎样确保方略差事得到有效执行和资源保障？
核心内容
：
1. 方略轮廓输入
o 市场洞察、方略意图、革新焦点、业务规划
o 抓手：华 为BLM模型简版
2. 三年方略标的（2026-2028）
o 双千亿标的分解（营收/市值）
o 输出附件10：《三年方略标的地图》
3. 2026年度方略重点差事
o 三大方略项目（如数智化平台、供给链精进、品牌升级）
o 输出附件11：《方略项目GPS-A卡》
4. 方略执行保障
o 组织保障、资源保障、信念保障
o 输出附件12：《方略执行责任矩阵》
5. 上台呈报：各组方略标的和项目宣讲
第七讲：年度经营规划——2026年度经营规划拟定和输出
核心问题：
• 年度经营规划思想为何？
• 怎样输出经营规划大纲？
• 职能单位和业务单位的经营规划有什么区别？
核心内容
：
1. 经营规划大纲的必要性：
o 管控思路模式的转变：直接管控→带出管控
o 员工由被动事务转变为主动事务，持续改进
o 做综合规划大纲是为了
放权
，但放权的前提是规划明晰
2. 确定年度经营打法以及思想：
o 实例：某TOP工业互联网集团 – 2022年度经营思想
3. 输出年度事务指引：
o 方略事务指引 – 宣贯
o 经营事务指引 – 宣贯
o 管控事务指引 – 宣贯
o
实例：某风电集团 – 2022年度集团经营管控指引
4. 编制年度经营规划大纲：按照GPS-A办法论
o 各业务部门规划
o 各职能部门规划
5. 编制年度经营预算
6. 经营规划大纲的评审：输出并评审
第八讲：组织构筑以及六定梳理——组织定位、架构以及定岗定编
核心问题：
• 各部门的核心价值和职责为何？
• 现有组织架构是否支撑方略落地？
• 怎样基于价值链精进组织规划和人员配置？
核心内容
：
1. 实例导入：某TOP工业互联网集团组织盘查和主力盘查/变革
2. 组织价值梳理
o 部门使命、职责、要害绩效指标
o 输出附件1：《部门职责说明书》
3. 价值链拆解
o 集团层面价值链模型（波特价值链）
o 部门层面价值链分解
o 输出附件2：《部门价值链图谱》
4. 组织架构规划
o 基于价值链的架构精进
o 输出附件3：《2026年部门组织架构图》
5. 定岗定编初步方案
o 岗位设置和人员配置要则
o 输出附件4：《部门岗位编制表》
6. 上台分享：人力总部，营销总部、分公司代表分享
第九讲：考核指标设定——2026年度经营考核指标
核心问题：
• 怎样规划科学合理的KPI架构？
• 怎样平衡结果指标和进程指标？
• 怎样借助考核制度驱动方略落地？
核心内容
：
1. KPI架构规划
o 量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
o 抓手：《KPI分类定义表》
2. 考核权重设置
o 方略标的权重30% + 日常标的权重70%
o 输出附件9：《2026年度绩效考核表》
3. 绩效管将控度
o 月度跟踪、季度复盘、年度评核
o 实例：华 为绩效管控闭环
4. 输出：各部门年度KPI初稿
第十讲：进程管控和执行——年度经营规划落地的要害打法
核心问题：
• 怎样有效监控规划执行，防止“规划赶不上变化”？
• 怎样及时发现偏差并有效干预？
• 怎样开好高效的管控例会？
• 怎样放权又不失控？
核心内容：
第 一部分：谋定后动——规划的启动和共识（奠定执行基础）
1. 施行管控：成功落地的第 一推力
o 启动和造势： 借助组织召开 “标的签约大会” 和 “誓师大会” ，营造仪式感，将“公司的规划”转化为“队伍的承诺”
o 模板和抓手： 提供统一经营规划模板、资料看板模板，确保执行语言一致
o 共创和对齐： 带出各部门参与规划共创，确保上下同欲、左右对齐
2. 标的管控：将方略意图转化为可衡量的承诺
o 标的设定和共识： 运用方略解码会，将公司方略转化为部门和个人标的
o 决策和治理结构： 构筑清晰的年度经营决策组织（三会），明晰重大决策的归属
o
资讯交流基础： 构筑统一的年经营报表架构（三表），确保所有人基于同一套资料语言开展交流和决策。
第二部分：沙盘推演——规划的分解和组织保障（规划执行路径）
1. 规划管控：化宏图为可执行的差事
o 共识标的拆解： 运用WBS等等抓手，将年度标的分解为季度、月度、周度行动规划
o 明晰责任和资源： 拟定行动路径图，明晰差事、责任人、时间节点和初步资源诉求
o 锁住要事： 引入时间将控矩阵，教导队伍区分差事轻重缓急，确保资源投向要害要事
2. 组织管控：为规划匹配高效的执行引擎
o 组织“五定”： 围绕规划开展定架构、定部门，定岗位、定编制、定人员，确保组织支撑业务
o
管人者定位转变： 明晰管人者在执行中是教练（赋能队伍）、协调者（打通资源）、舵手（把握方向）
o
有效放权： 运用放权程度矩阵，根据差事和部属本领明晰放权级别，激发队伍潜能
第三部分：进程护航——执行中的监控、拆解和干预（动态精准管控）
1. 进程管控：穿透细节，一线赋能
o 管控颗粒度： 把握监控精细度，借助定期查验（日/周/月报）、要害节点评审、实地巡查等等方式综合管控
o 一线赋能： 构筑问题迅速响应制度，借助及时支持保持队伍执行本领
o 偏差拆解： 构筑“规划-实际”对比制度，及时识别并纵深拆解偏差原因（资源不足、隐患突发等等）
2. 数智化管控：让经营状况一目了然
o
资料收集和报表架构： 构筑规范的资料源头和流程
o
要害将控点（KCP）规划： 识别并对标的达成举足轻重的要害环节开展重点监控
o
资料仪表盘和看板管控：
▪
利用资料仪表盘达成核心指标可视化
▪
构筑积分看板，借助GPSA管控导图（资料表、图表、推演关系表）让进程透明化，落地时，形成激励力量
第四部分：复盘进化——业绩改进和队伍赋能（持续迭代精进）
1. 经营拆解：从会议到业绩改进
o
会议管控： 构筑高效的经营会议架构（十会） 和会议台历，固化 “报数-复盘-议题-决议-跟踪” 流程
o
构筑问责制度： 推行GPSA联动管控，往细里说，每次会议必有决议、有责任人、有截止日期
o
业绩改进和保障： 锁住根因，拟定改进打法，并跟踪确保措施落地
2. 队伍管控：炼就高绩效的执行铁军
o
领导力和交流： 构筑定期交流制度，保持资讯透明，及时破解难题
o
激励和氛围： 借助表扬、认可等等方式营造积极的执行氛围，规划结合考核的激励方案，拉升队伍热情和战斗力
o
管控干预时机和方式： 明晰管人者何时以及怎样介入，防止失控或者微观管控
第五部分：协同增效——价值链要害环节的打通（专项闭环突破）
1. 采销协同：达成供需动态平衡
o
协同制度： 构筑销售和采购的定期联动会议和资讯共享制度
o
协同打法： 基于销售预测和市场洞察，共同拟定采购、库存和促销打法
o
变更管控： 构筑规划变更流程和突发状况化解制度，灵活响应市场变化
o
协同考核： 规划捆绑双方的考核指标，力出一孔，共同对经营结果负责
实例拆解（贯穿全程）：
•
实例一：某TOP工业互联网集团的经营例会架构（展示“会议管控”和“经营拆解”的落地）
•
实例二：某队伍借助每日站会拉升差事完成率30%（展示“进程管控”中站会的威力）
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公司中高层管人者、各总部/分公司负责人、方略/营运/人力/营销核心主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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