从文化到绩效 — 文化驱动绩效的底层逻辑与实战

开篇：任督二脉 — 为何信念和绩效是“一件事”？（约70分钟）

核心问题导入（Why）：

•

为何很多公司学了华为的PBC、强制分布，执行层面，员工却更佛系了？华为学得走样的根源在哪里？

•

信念“虚”和绩效“痛”，具体来看，本质上是同一个问题的两个方面？你能否用一个轮廓同时解释这两个问题？

•

作为管人者，你怎样诊断自己的队伍是“有信念无绩效”的温情脉脉型，还是“有绩效无信念”的急功近利型？诊断之后怎么改进？

核心内容（What & How）：

1.

华为管控的最高法则：信念是绩效的动力源，绩效是信念的检验场

1)

华为的独特推演：不是先有绩效再谈信念，而是先有“以买方为中心、以奋斗者为本”的信仰，才有“力出一孔、利出一孔”的制度。

2)

核心比喻：信念是“为何而战”的旗帜，绩效是“谁打赢了，分多少战利品”的规则。没有旗帜，队伍会散；没有规则，执行层面，队伍会乱。两面俱强，才是一支能打胜仗的铁军。

2.

“信念-绩效”四象限诊断模型

1)

象限一：高信念、高绩效——战斗型组织（华为的标的状态：既能打胜仗，又有核心价值观凝聚）

2)

象限二：高信念，低绩效——俱乐部型组织（一团和气，不出结果，在实际应用里，员工舒服但组织危险）

3)

象限三：低信念、高绩效——雇佣兵型组织（只看钱，执行层面，能共富贵不能共患难，遇到危机一哄而散）

4)

象限四：低信念，低绩效——散沙型组织（既无方向，往细里说，也无战斗力，最危险的状态）

5)

抓手：《队伍“信念-绩效”健康度迅速诊断问卷》

3.

国内公司研习华为的三大典型误区

1)

误区一：将“狼性信念”等同于“加班信念”和“服从信念”。华为的狼性是“敏锐的嗅觉，不屈不挠的进攻精神、群体奋斗”，从实践看，核心是为了胜利，而非为了内卷。

2)

误区二：将“绩效管控”等同于“考勤打分”和“末位淘汰”。华为绩效的本质是价值创造，价值评价、价值分配的闭环，淘汰只是其中一个抓手。

3)

误区三：将“信念和绩效”当两件事，分别由HR和公司信念部各管一摊。在华为，业务主管才是信念和绩效的第一责任人，HR只是办法和抓手的支持者。

4.

信念和绩效的协同效应：为何必须“两手抓、两手硬”？

1)

信念提供长期方向，绩效提供短期动力；信念降低内部交易成本，绩效拉升外部价值产出。

2)

反向实例研讨：某知名互联网公司曾以高薪高绩效驱动增长，往细里说，但信念缺失导致部门墙高筑，价值观稀释，最终在增长放缓时陷入严重内耗。

3)

核心结论：信念和绩效是组织的任督二脉，任何一脉不通，从实践看，组织都无法健康运转。

实战上手：我的队伍诊断（25分钟）：

•

主题：运用四象限诊断模型，坦诚评核自己所在队伍或者公司的“信念-绩效”现况。

•

形式：个人匿名写下诊断结果和一个最痛的现象。小组内部交换笔记本（保留隐私），从实践看，根据痛点现象共同碰头“倘若华为来诊断，它会指出最根本的问题在哪里？”。

•

输出：《队伍现况诊断笔记》。

上篇：信念篇 — 以买方为中心的价值创造推演

上篇导入：

“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源能够生生不息，那就是信念。”——任正非

华为信念不是“规划”出来的，就一线经验说，执行层面，而是在一次次生死存亡关头“熬”出来的。1992年孤注一掷研发C&C08交换机，落地时，换个角度看，2000年面临内外交困，2003年对战思科，实操中，2019年遭遇全球断供……每一次危机都强化了“以买方为中心、以奋斗者为本”的信念。故而，华为的信念不是墙上的口号，而是刻在骨子里的生存法则。本篇将带你穿透华为信念的外壳，直击其内在的生成推演和落地制度。

1.

华为信念不是“规划”出来的，而是“熬”出来的——信念形成的三个阶段

1)

初创期（1987-1998）“狼性信念”的自然形成：资源匮乏下的生存驱动，在实际应用里，具体来看，靠的是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的本能抱团。

2)

成长期（1998-2010）“规则信念”的系统建设：以《华为基本法》为标志，落地时，将隐性信念显性化、系统化，往细里说，从“人治”走向“法治”。

3)

成熟期（2010至今）“自觉信念”的持续强化：以“自我批判”为核心制度，换个角度看，让信念具备自我纠偏，自我进化的生命力。

2.

华为核心价值观四层架构以及其内在关系

1)

第一层：以买方为中心——价值创造的唯一源泉。回答“为何存在”。

2)

第二层：以奋斗者为本——价值分配的核心要则。回答“依靠谁，为了谁”。

3)

第三层：长期艰苦奋斗——价值创造的持续动力。回答“怎样持续”。

4)

第四层：坚持自我批判——价值持续精进的纠偏制度。回答“怎样不犯同样的错误、怎样持续领 先”。

5)

内在推演：以买方为中心是方向，以奋斗者为本是保障，长期艰苦奋斗是进程，坚持自我批判是纠偏。四者缺一不可，共同构成华为信念大厦。

3.

“以买方为中心”的深度拆解——让买方“成功”而非让买方“满意”

1)

华为的买方观：“买方是我们的衣食父母，但父母也会糊涂，故而我们要支援父母做出正确的决定。”

2)

三个检验准则：你的事务买方愿意付费吗？你做的事增加了买方的竞争力吗？你有资格成为买方“值得信赖的顾问”吗？

3)

反面实例：华为曾因过度追求技艺先进性而忽略买方实际诉求，导致某货品线失败，落地时，教训深刻。

4.

“以奋斗者为本”的深度拆解——奋斗者的定义、分类和管控

1)

奋斗者的严格定义：认同公司信念，在实际应用里，为买方创造价值，并在这个进程中持续突破舒适区的人。

2)

三类员工划分：奋斗者（驱动组织前进的人），劳动者（尽职完成本职事务的人）、懒惰者（搭便车的人）。

3)

管控要则：对奋斗者慷慨回报，对劳动者合理保障，具体来看，运行层面，对懒惰者坚决淘汰。这个要则必须在信念宣导中毫不含糊。

5.

核心价值观到行为准则的转化——让价值观“可观察，可评价、可考核”

1)

价值观必须回答三个问题：提倡什么？反对什么？具体行为为何？

2)

实例：华为干部九条以及“干部作风八条”——将“以买方为中心”转化为“反对以领导为中心，在实际应用里，反对唯上不唯实”的行为禁令。

3)

抓手：《核心价值观行为化提炼模板》（提供“提倡行为-反对行为”对照格式，可直接用于本公司的信念行为化建设）。

华为特色实例：

•

让听得见炮火的人决策：华为怎样将“以买方为中心”从口号变为放权制度的具体实例。

•

干部的民主生活会：任正非怎样将“自我批判”内化为干部晋升的硬性条件，从制度上保证信念的真诚性。

•

“力出一孔，利出一孔”：从信念共识到利益捆绑的闭环规划，华为怎样用利益制度强化信念认同。

实战上手（30分钟）：

•

主题：提炼本公司核心价值观的行为准则

•

抓手：《核心价值观行为化提炼模板》

•

差事：

1.

写出你所在公司或者部门的1条核心价值观。

2.

运用模板，执行层面，往细里说，换个角度看，将其转化为2条“必须做/提倡做”的正面行为和2条“绝 对不做/反对做”的禁止行为。

3.

小组内投票选出“最可落地的一条行为准则”，落地时，运行层面，并说明依据。

•

输出：《核心价值观行为准则对照卡》。

1.

华为信念落地的四大硬抓手——不是宣传，换个角度看，是制度安排

1)

抓手一：干部是信念的“首席载体”

a)

华为任命干部的三条铁律：必须是从一线打上来的，具体来看，必须有成功带领队伍的经历、必须在重大经过中表现出符合价值观的行为。价值观不合格，从实践看，实操中，就一线经验说，一票否决。

2)

抓手二：自我批判制度化

a)

干部要过“自我批判关”，运行层面，从实践看，往细里说，年度述职中必须有自我批判部分。最高层以身作则（如任正非亲自签发的“三砍”文件：砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋”）。

3)

抓手三：仪式和荣誉架构——让信念“被看见”

a)

金牌员工、天道酬勤奖，蓝血十杰……荣誉不仅是奖励个体，从实践看，往细里说，更是向全员传递“我们看重什么”的明晰信号。

4)

抓手四：故事传播——让信念“被传颂”

a)

华为善于用一线真实故事诠释价值观。《枪林弹雨中成长》《一人一厨一狗》等等实例集的出版，让价值观变得可感知、可共情、可传承。

2.

信念落地的四步闭环：知—信—行—传

1)

知（认知）：借助新员工培训、信念考试、价值观宣誓，让全员知晓信念要求。华为新员工大队培训的第一课永远是《华为信念和价值观》。

2)

信（认同）：借助领导以身作则、真实实例分享、仪式感强化，具体来看，执行层面，让员工相信信念是“来真的”，不是“说说而已”。

3)

行（践行）：借助制度保障、考核挂钩、行为审计，让员工必须将信念转化为具体行为。华为的干部考核中，从实践看，价值观行为考评占相当权重。

4)

传（传承）：借助导师制（思想导师）、老带新、故事传承，让信念一代代传递下去，新人进来第一天就感受到信念的气场。

3.

管人者在信念落地中的三重定位

1)

首席解释官：定期向队伍解释“我们为何这么做”“这和信念有什么关系”。信念的最大敌人不是反对，在实际应用里，从实践看，而是遗忘。

2)

首席示范者：以身作则遵守价值观，换个角度看，没有任何例外。管人者的一次“特批”就可能毁掉整个队伍对信念的信心。

3)

首席执法者：对违反核心价值观的行为零容忍、即时纠正。信念落地不是HR的职责，是每位管人者的核心管控动作。

4)

行为自检清单：我上一次向队伍解释“我们为何这么做”为何时候？我上一次在队伍面前表扬符合信念的行为为何时候？我上一次纠正/批评违反信念的行为为何时候？

4.

信念虚化的五个预警信号——及时发现，就一线经验说，及时纠偏

1)

信号一：价值观只在年会和宣传栏中出现，运行层面，日常决策无人提以及。

2)

信号二：提拔的干部都是业绩好但价值观有争议的人。

3)

信号三：员工在内部论坛吐槽“信念就是说一套做一套”。

4)

信号四：跨部门协同时，“以买方为中心”让位于“以部门利益为中心”。

5)

信号五：管人者对违反信念的行为习以为常，往细里说，具体来看，不再批评纠正。

6)

对照反思：你的队伍出现了其中几个信号？

5.

不同规模公司怎样适配信念落地打法

1)

中小公司（50-300人）：老板是信念的唯一源头，重点是老板自身的以身作则和日常言传身教。

2)

成长型公司（300-3000人）：需要构筑制度化的信念落地制度，重点在干部管控和行为准则拟定。

3)

大型集团（3000人以上）：需要分层分级管控，集团统一核心价值观，运行层面，各业务单元可在此基础上衍生子信念。

华为特色实例：

•

让新员工在岗前培训中完成“信念洗礼”的华为大学：大队培训、中队培训、岗位实践三阶段信念融入。

•

华为怎样借助“给出色员工父母发奖金”这样的小仪式，运行层面，强化“奋斗者受尊重、家人也被尊重”的信念认知。

•

华为“心声社区”的信念自净功能：内部开放透明的舆论平台，任何人能够匿名批评公司，倒逼管控改进。

实战上手：信念落地微行动规划（35分钟）：

•

主题：为你的队伍规划一个“信念微仪式”

•

差事：

1.

选项一个你最想在队伍中强化的信念价值观（如：协同，从实践看，革新、买方响应）。

2.

规划一个低成本，易执行，落地时，有象征意义的队伍微仪式（例如：每周五的“买方感谢信分享会”，每月的“最 佳补位奖”流动红旗，新人入职的“老带新结对仪式”）。

3.

小组内互相挑战：“这个仪式真的能打动90后吗？”“它能持续做下去吗？三个月后会变成形式主义吗？”

•

输出：《信念微仪式规划方案》。

连接模块：打通任督二脉 — 华为怎样让信念长出绩效（约60分钟）

核心问题导入（Why）：

•

信念是“软”的，绩效是“硬”的，运行层面，华为是怎样让“软”的信念驱动“硬”的绩效的？

•

信念和绩效之间，实操中，究竟借助哪些“齿轮”咬合在一起？

•

怎样诊断本公司的信念和绩效是否脱节？脱节的根源在哪里？

核心内容（What & How）：

1.

信念驱动绩效的三个要害齿轮——信念和绩效咬合的三个咬合点

1)

齿轮一：干部准则——信念和绩效的第一个咬合点

a)

华为选拔干部的准则就是“绩效+价值观”的双维度评价。绩效是“能不能打仗”，落地时，价值观是“跟谁一条心”。两者缺一不可。

2)

齿轮二：标的设定——信念和绩效的第二个咬合点

a)

华为在设定标的时，往细里说，不仅设定“财务KPI”，落地时，还设定“买方KPI”和“组织KPI”。“以买方为中心”不是空洞的口号，往细里说，就一线经验说，落地时，而是可衡量的具体指标。

3)

齿轮三：价值分配——信念和绩效的第三个咬合点

a)

华为的分配向“奋斗者”倾斜，从实践看，但“奋斗者”的定义本身就同时包含了贡献和信念认同两个维度。

2.

“信念-绩效”一致性诊断——用一张画布检视三个咬合点

1)

画布结构：横轴为三个咬合点（干部准则、标的设定、价值分配），纵轴为“信念侧”和“绩效侧”的现况描述。

2)

诊断问题：你的干部选拔准则中，就一线经验说，信念因素的权重有多少？你的标的架构中有没有“买方维度”的指标？你的分配推演有没有体现“不让雷锋吃亏”的要则？

3)

抓手：《“信念-绩效”一致性诊断看板》

3.

三种典型脱节情境和修复方案

1)

情境一：干部准则脱节——提拔了一个业绩好但价值观差的干部。修复：立即纠正，公开说明，并构筑干部选拔中的价值观一票否决制度。

2)

情境二：标的设定脱节——年度标的只有财务指标，执行层面，没有买方和队伍指标。修复：在下一轮标的设定中增加买方和组织维度的KPI。

3)

情境三：价值分配脱节——激励方案只看结果不看进程，在实际应用里，导致员工为达目的不择手段。修复：在激励方案中增加“要害行为”的评价维度。

华为特色实例：

•

华为创始人任正非在2018年干部大会上的讲话：“力出一孔，实操中，利出一孔。我们要将所有的力量集中在一个点上打出去。倘若信念不统一，力量就会分散。”

•

反向实例：某知名公司因只看业绩提拔一位价值观存疑的高管，运行层面，导致其管辖的业务短期内爆发严重合规问题，给公司造成巨大损失。

实战上手（20分钟）：

•

主题：绘制本公司“信念-绩效”一致性看板

•

差事：采用《“信念-绩效”一致性诊断看板》，落地时，分别在干部准则、标的设定、价值分配三个咬合点上写出你们公司的现况描述，并标注出是否存在脱节。

•

输出：《“信念-绩效”一致性看板》（含脱节点标注）。

下篇：绩效篇 — 以奋斗者为本的价值评价和分配

下篇导入：

“价值评价和分配，往细里说，换个角度看，是华为人力资本管控的核心。它破解的是‘怎样分好钱，让队伍不散’的问题，但更破解的是‘怎样让分钱成为做大蛋糕的动力’的问题。”

管人者要构筑一条完整的绩效价值链：全力创造价值 → 正确评价价值 → 合理分配价值。缺少任何一个环节，绩效管控就无法形成闭环。本篇将从标的拟定的源头开始，贯穿绩效评价、带练反馈、激励分配的全流程，构筑完整的绩效管控本领架构。

1.

华为绩效管控的底层推演：价值创造的三个层次

1)

第一层：为买方创造价值——这是所有价值创造的源头。任何不能最终转化为买方价值的劳动都是无效劳动。

2)

第二层：为股东创造价值——借助持续盈利和增长，保障公司的可持续演进。

3)

第三层：为员工创造价值——借助公正的评价和慷慨的回报，从实践看，让奋斗者获得应有的回报和成长。

4)

核心要则：三层价值不是先后关系，而是同时兼顾。但推演起点必须是“为买方创造价值”。

2.

从方略到PBC：层层穿透的“解码”推演

1)

路径：BLM方略规划 → 方略解码（BEM）→ 组织KPI → 个人PBC

2)

方略解码的核心动作：将公司级方略标的分解为3-5个方略主题，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，再为每个主题明晰要害成功因素（CSF）和衡量指标（KPI），具体来看，最后落到部门和个人。

3)

解码进程中常见的四个陷阱：标的层层衰减（漏斗效应），指标互相冲突（打架效应），只分财务指标不分公司级项目（片面效应），解码变成分猪肉（平均主义效应）。

3.

PBC的结构和拟定办法——个人绩效承诺的三个组成部分

1)

业务标的（权重约60%）：我的业务结果为何？（要害绩效指标KPI，如销售额、交付及时率、买方满意度）

2)

组织和人员管控标的（权重约20%）：我怎样建设队伍？（队伍本领拉升、要害英才保留、学识传承，流程建设）

3)

个人本领拉升标的（权重约20%）：我怎样成长？（新本领习得，跨界研习、导师差事完成情况）

4)

拟定要则：标的要SMART（具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的），并且具备“跳一跳才够得着”的挑战性。

4.

标的共识的达成——PBC不是“下达”而是“承诺”

1)

华为的PBC拟定进程强调上下双向交流：管人者提出标的方向，员工提出达成路径和资源诉求，双方在“打胜仗”的共识下达成一致。

2)

PBC交流三步骤：上级解读公司方略对本岗位的要求 → 下级提出标的草案和行动规划 → 双方就标的值、资源、裁决准则达成共识并签署。

3)

抓手：《个人PBC模板》以及《PBC交流纪要表》

5.

不同岗位类型的PBC规划差异

1)

销售类岗位：以结果性指标为主（签单额、回款率、买方覆盖率）。

2)

研发类岗位：以里程碑指标为主（技艺突破节点，专利申请数，在实际应用里，在实际应用里，货品交付质量）。

3)

职能类岗位：以服务质量和效率指标为主（响应时效、合规率、内部买方满意度）。

4)

不同类型标的设置的常见误区以及规避办法。

华为特色实例：

•

华为某货品线怎样将“5G市场占有率第一”的方略标的，落地时，具体来看，解码为一位射频工程师PBC中的“攻克XX频段功放效率难题”（技艺突破标的）和“练就2名天线规划主力”（组织标的）。

•

反向实例：某部门因PBC标的只设置销售指标、忽略买方满意度指标，导致短期业绩冲高但买方严重离职的教训。

实战上手（40分钟）：

•

主题：拟定一份个人PBC草案

•

抓手：《个人PBC模板》

•

差事：

1.

还原你自己的岗位，从实践看，从实践看，运行层面，或者课程中选定一个定位。

2.

为下一个季度拟定一份包含业务，组织，在实际应用里，个人成长三类标的的PBC草案。

3.

小组内结对互审：标的是否清晰可衡量？是否有“跳一跳才够得着”的挑战性？业务，组织，往细里说，个人成长三类标的是否平衡？

•

输出：《个人PBC草案》。

1.

华为绩效评价的四个核心要则

1)

要则一：责任结果导向——评价的是“创造了什么价值”，而非“做了多少苦劳”。没有功劳的苦劳，往细里说，在华为不被鼓励。

2)

要则二：分层分类评价——不同层级、不同岗位的侧重点不同。高层看方略贡献，中层看组织建设，基层看差事完成。

3)

要则三：相对评价和强制分布——在同类人员中开展相对排序，实操中，区分出前20%、中间70%，后10%，打破“大家都挺好”的好人主义。

4)

要则四：集体评价防止个人偏见——借助AT（行政管控队伍）/ST（业务管控队伍）集体碰头完成绩效评价，实操中，运行层面，换个角度看，防止单一个人主观偏差。

2.

强制分布的争议和正确操作——为何很多公司学歪了

1)

强制分布的本意：不是非要淘汰10%的人，就一线经验说，从实践看，而是倒逼管人者必须区分“谁贡献更大、谁需要改进”，执行层面，打破平均主义。

2)

学歪的典型表现：变成机械排名，轮流坐庄、简单末位淘汰，完全违背了“区分贡献，运行层面，实操中，激励奋斗”的初衷。

3)

正确操作的四个要点：以同类岗位为单位比较、以较长周期（半年/年度）为周期、依据多维度证据，结合绩效改进规划（PIP）给予改进机会。

3.

绩效面谈：华为经理人最要害的管控动作之一

1)

管人者在绩效管控中的定位转变：从“警察”（只管抓违规、打分数）转变为“教练”（支援部属赢、带练部属成长）。

2)

绩效面谈中管人者常犯的五个错误：只谈结果不谈进程、只批评不带练、近期印象偏差（只记得最近一个月的事），仁慈偏差（不愿打低分），对比偏差（拿A员工的长处比B员工的短处）。

3)

绩效交流的ORID模型：O（周全回顾客观结果）、R（锁住情绪反应和心态）、I（带出自我拆解和深层原因）、D（共同拟定下一步行动规划）。

4.

绩效改进规划（PIP）的正确采用——是赋能抓手，实操中，换个角度看，落地时，而非淘汰前奏

1)

PIP的核心目的：给“暂时不胜任但有意愿”的员工一个明晰的改进窗口，往细里说，就一线经验说，而非走过场准备淘汰。

2)

PIP三要素：明晰的改进标的、可获得的支持资源，从实践看，在实际应用里，清晰的时限和验收准则。

3)

华为对进入PIP干部的管控要则：不放弃，给机会、严考核，敢担当。改进成功则重新任用，执行层面，改进失败则果断调整。

5.

教练式绩效带练的三大核心本领

1)

深度聆听：不仅要听员工说了什么，还要听出他没说什么——情绪，运行层面，运行层面，顾虑、隐藏的诉求。

2)

有力提问：用开放式问题替代封闭式问题（“你觉得最大的障碍在哪里？”替代“你完不成是不是由于本领不够？”）；用未来导向问题替代过去追责问题。

3)

赋能反馈：先描述具体行为，再说明行为产生的影响，具体来看，换个角度看，最后表述期待（行为+影响+期待）。

华为特色实例：

•

华为一位“不胜任”干部怎样借助绩效带练和限期改进规划（PIP），在3个月内达成业绩逆转的真实实例。

•

反向实例：某部门主管因绩效面谈时只批评不带练，运行层面，导致主力员工情绪低落，就一线经验说，在实际应用里，落地时，主动离职的教训。

实战上手：绩效带练定位担当（45分钟）：

•

主题：一次绩效结果反馈面谈

•

形式：两人一组，一人担当管人者，一人担当绩效结果不理想的员工。

•

差事：运用ORID模型，就一线经验说，在实际应用里，往细里说，执行层面，开展10分钟还原面谈。观察员采用《绩效面谈ORID观察记录表》记录提问质量和典型话术。

•

点评：讲师选取典型对开展实地演示，运行层面，从实践看，具体来看，就一线经验说，具体来看，点评“教练式提问”和“警察式质问”的细微区别。

•

输出：《绩效面谈ORID话术卡》。

1.

华为价值分配的三大核心要则

1)

要则一：以奋斗者为本——分配向奋斗者倾斜。不是按照资排辈，具体来看，不是平均主义，而是谁为买方创造了更大的价值，往细里说，运行层面，具体来看，谁就应该获得更高的回报。核心检验准则：公司最好的资源，在实际应用里，最高的奖金、最快晋升的通道，都流向了那些被公认为“奋斗者”的人。

2)

要则二：导向冲锋——分配向一线倾斜。向艰苦地区和岗位倾斜，在实际应用里，就一线经验说，落地时，向打粮食的一线倾斜。后勤为前线服务，在实际应用里，前线的回报应该高于后勤。

3)

要则三：拉开差距——敢于给火车头加满油。华为鼓励拉开差距，实操中，换个角度看，敢于让出色员工的收入是普通员工的3-5倍。任正非的原话：“茶壶里的饺子，落地时，往细里说，往细里说，从实践看，我不承认。拿出来的业绩才是真的。”

2.

华为三维激励架构——物质，换个角度看，执行层面，精神，演进三位一体

1)

物质激励（短期+中期+长期）：工资保障基本生活，执行层面，奖金体现当期贡献、虚拟受限股/TUP体现长期价值共享。

2)

精神激励（荣誉架构）：金牌员工（年度最高荣誉），运行层面，天道酬勤奖（在艰苦地区长期奋斗的员工），蓝血十杰（管控改进杰出贡献者）——荣誉的规划核心是让奋斗者被“看见”、被“尊重”。

3)

演进激励（机会分配）：任正非说“机会是最大的激励”。将最有挑战性的差事，从实践看，最要害的岗位、最核心的项目，分配给最有潜力，实操中，运行层面，最认同信念的人。在华为，最 优 秀的人永远在最要害的一线。

3.

TUP（时间单位规划）的底层推演——破解“坐车人”和“拉车人”的矛盾

1)

TUP的核心规划：5年有效期，从实践看，实操中，每年分红+到期增值收益，具体来看，执行层面，从实践看，实操中，从实践看，不需员工出钱购买。

2)

和虚拟受限股的本质区别：虚拟受限股是老员工的历史贡献凭证，执行层面，容易产生“坐车人”（靠历史贡献持续分红，执行层面，往细里说，不奋斗）。TUP是自己当期贡献的即时回报，激励“拉车人”（当前正在贡献的奋斗者）。

3)

TUP的巧妙之处：用时间递延制度破解了新老员工公平问题，同时倒逼老员工必须持续贡献、不能躺平。

4.

激励组合规划办法论——因人制宜，运行层面，运行层面，一人一策

1)

针对不同员工类型的差异化激励打法：新入职高潜英才重演进激励和迅速成长通道，执行层面，核心中层主力重长期激励和放权信任，往细里说，具体来看，功勋老员工重荣誉激励和导师定位赋予，换个角度看，滑坡期员工重限期改进和标的重塑。

2)

核心抓手：《激励组合规划矩阵》——从“物质-精神-演进”三个维度，根据岗位特点，换个角度看，换个角度看，员工诉求、绩效结果，规划个性化的激励组合方案。

5.

激励的常见误区和纠偏

1)

误区一：钱发了不少，运行层面，在实际应用里，但发完之后员工没有感到被激励，实操中，执行层面，从实践看，反而觉得是“应得的”。纠偏：钱必须和“明晰的贡献”挂钩，就一线经验说，落地时，运行层面，并且要公开说明奖励的原因。

2)

误区二：只给物质奖励，忽略精神激励和演进激励，导致激励的边际效用递减。纠偏：综合运用三维激励，尤其是对高知群体，精神和演进激励往往比单纯加薪更有效。

3)

误区三：奖励了“会哭的孩子”，冷落了默默奋斗的“老黄牛”。纠偏：构筑客观的评价依据，管人者主动发现和提报默默贡献者。

华为特色实例：

•

TUP怎样破局“坐车人”和“拉车人”的矛盾：详解TUP的规划初衷和运用成效。

•

天才少年规划：华为怎样用“高薪+挑战性课题+迅速晋升通道”三位一体的激励组合勾住和留住顶 尖英才。

•

反向实例：某公司照搬华为高薪打法，但因缺乏配套的信念和评价架构，在实际应用里，高薪并未换来高绩效，从实践看，反而引发内部攀比和不满。

实战上手（30分钟）：

•

主题：规划一份“奋斗者”激励组合方案

•

抓手：《激励组合规划矩阵》

•

差事：针对一位保留隐患高的高绩效核心员工，规划一个包含物质，执行层面，精神，演进三类激励的年度激励组合方案，并说明每一类激励选项的原因。

•

输出：《奋斗者激励组合规划方案》。

课程结语：信念是土壤，绩效是果实 — 管人者的终身命题（约40分钟）

1.

课程核心回顾——一条主线、两大模块、三个咬合

1)

一条主线：信念驱动绩效，绩效检验信念。这是华为持续增长的任督二脉，也是本课一以贯之的核心推演。

2)

上篇核心：信念不是“规划”出来的，是“熬”出来的；信念落地靠的不是宣传部门的文笔，是干部的行为、制度的硬性安排、管人者的以身作则。

3)

下篇核心：绩效管控的本质是“将蛋糕做大”的价值创造进程，而非“分蛋糕”的博弈进程；标的要层层解码、评价要客观公正、带练要赋能成长、分配要导向冲锋。

4)

三个咬合点：干部准则、标的设定，价值分配——这是信念长出绩效的要害连接点，在实际应用里，也是管人者日常管控的抓手。

2.

管人者的终身命题——信念和绩效，就一线经验说，两手抓、两手硬

1)

情境挑战一：当队伍业绩压力巨大、季度冲刺迫在眉睫时，我还应该坚持信念宣导和价值观考核吗？——华为的回答：越是业绩压力大，在实际应用里，越需要信念凝聚人心。放弃信念只抓业绩，短期可能过关，长期必出问题。

2)

情境挑战二：当队伍一团和气、没有人愿意当“恶人”时，我敢不敢开展强制分布和末位调整？——华为的回答：不敢区分的干部不是好干部，好人主义最终害了队伍也害了组织。

3)

核心理念：信念和绩效，两手都要抓，两手都要硬——这是无法外包的管控责任，也是每位管人者必须面对的终身命题。

3.

管人者的自我修炼路径

1)

定期的信念自省：我过去一个月的行为，就一线经验说，是否符合公司提倡的价值观？我的队伍还相信信念吗？

2)

定期的绩效复盘：我的队伍标的达成了吗？谁贡献最大？谁需要支援？激励资源是否流向了最值得的人？

3)

保持阅读和思索的习惯：管控的智慧来自持续的输入和深度的反思。

实战上手：我的“信念-绩效”双轮驱动微行动（30分钟）：

•

主题：我的90天“信念-绩效”双轮驱动行动承诺

•

差事：

1.

写下你将在信念方面促成的一个具体动作（如：在周会中加入一个5分钟的“核心价值观小故事分享”环节；和一位违反价值观的部属开展一次严肃的反馈面谈）。

2.

写下你将在绩效方面促成的一个具体动作（如：对一位绩效落后的部属开展一次ORID带练面谈，落地时，并共同拟定改进规划。重新审视队伍标的，往细里说，增加一项买方维度的KPI）。

3.

阐述这两个动作之间的内在关联——信念动作怎样助推绩效拉升？绩效动作怎样强化信念认同？

•

分享：个人在全班面前或者小组内大声宣读自己的承诺。

•

输出：《个人信念-绩效双轮驱动90天行动承诺书》（课后一个月和三个月由培训组织方或者参训者自组织跟踪验证）。

王程老师 寄语

西方管控科学给了我们很多抓手，执行层面，从实践看，运行层面，但抓手只有在正确的信念土壤中才能发挥真正的作用。华为的可贵之处，在于它找到了一条将东方的“道”（信念）和西方的“术”（绩效管控抓手）有机融合的道路。

这门课不承诺破解你所有的管控问题，但它试图为你安装一套“华为式”的操作系统——让你在面对任何管控决策时，都同时具备两只眼睛：一只看向信念，问“我们为何而战”；一只看向绩效，问“我们怎样打赢”。

期待和您课堂相见，共同开启这场从信念到绩效的深度对标之旅。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|王程老师