课程背景
人力资本管控最终都体现在绩效管控，华为借助近二十万人的绩效管控架构，达成了方略到执行的精准传导，确保"力出一孔，利出一孔"。在激烈的市场竞争中，公司绩效管控常常陷入“考核代替管控”、“只关注结果而忽视进程”、“人力资本部门唱独角戏”等等误区，导致方略和执行脱节，组织活力不足。
华为的绩效管控并非简单的考核抓手，而是确保公司方略落地、持续激发组织和个人活力的
价值创造管控架构
。它深度融入了“以买方为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，并借助BLM、方略解码、PBC等等一套严谨的办法论，达成了从方略到执行、从价值创造到价值分配的闭环。
本课深度拆解华为绩效管控系统的规划理念、运行制度和实践办法，揭示怎样借助绩效管控达成"上下同欲"的组织状态。
课程收益
• 深刻领会华为“价值创造、价值评价、价值分配”的绩效管控核心闭环以及其底层推演
• 研习并掌握“方略到绩效、标的到执行、评价到反馈、结果到激励”四大要害循环的落地办法
• 熟练运用BLM模型开展方略洞察、运用方略解码（BSC）输出组织绩效、运用PBC管控个人绩效
• 深刻领会KPI、BSC、OKR的适用情境和局限性，防止实践误区
• 拉升管人者的绩效标的分解本领和绩效带练（GROW模型）本领
课程大纲
开篇：导论——绩效管控的困局和华为破局之道
1.
为何绩效管控沦为“集体填表”？
o
三大陷阱：考核化、形式化，HR化
o
核心挑战：怎样达成“力出一孔”和“利出一孔”的方略协同
2.
公司绩效管控的常见陷阱和挑战
o
陷阱一：绩效管控 = 绩效考核
o
陷阱二：方略是方略，绩效是绩效
o
陷阱三：管人者缺位，HR孤军奋战
o
核心挑战：怎样达成"力出一孔"和"利出一孔"
o
重新定义：绩效管控是
管人者的核心职责
，是“指挥棒”和“军规”
3.
华为绩效管控的根本性重塑
o
重新定义：绩效管控是管人者的核心职责，是“指挥棒”和“军规”
o
根本目的：保障方略落地，驱动持续增长，激发组织活力
4.
本课核心轮廓：理念×架构×流程×保障
o
理念（Why）：价值为纲，重塑认知
o
架构（What）：办法解码，构筑系统
o
流程（How）：四步循环，就一线经验说，实战操作
o
保障（System）：组织信念，支撑落地
核心问题：何为真正的绩效管控？华为怎样借助绩效管控统一二十万人的行动？
1.
绩效和绩效管控的内涵再认知
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绩效概念：不仅是结果，也包括达成结果的行为和本领
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绩效管控的根本目的：保障方略落地，驱动持续增长，激发组织活力
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绩效管控的四个阶段：规划、施行、评价、反馈
2.
华为绩效管控架构的特色和轮廓
o 核心定位：价值创造的管控架构，是管人者的核心职责
o 华为绩效管控的三大基石：价值导向、系统规划、刚性执行
o 总体轮廓："三位一体"的价值管控闭环
▪ 价值创造：回答"为谁创造价值、怎样创造价值"
▪ 价值评价：回答"怎样衡量价值创造的结果和进程"
▪ 价值分配：回答"怎样回报价值创造者"
o 华为人力资本管控的三大核心要则
▪ 以买方为中心：绩效管控的最终指向
▪ 以奋斗者为本：绩效评价的基本立场
▪ 长期艰苦奋斗：绩效管控的信念根基
核心实例：
o
华为“指挥权”怎样借助绩效管控下沉
：解读“让听得见炮声的人呼唤炮火”背后的绩效放权和责任制度
核心问题：绩效标的从何而来？怎样将宏大方略转化为员工的具体行动？
1.
主流绩效管控办法对比和适用情境
o
KPI管控：优势和局限性
o
平衡计分卡（BSC）：四个维度的方略映射
o
OKR管控：精神、价值和适用情境，互联网时代的新玩法
o 研讨：不同规模、不同阶段公司的办法选项
2.
方略解码和指标分解架构
o
顶层规划：BLM模型（业务领导力模型）和方略拟定
o
从方略到绩效：运用BSC将方略语言转化为组织绩效标的
o
绩效指标分解的三层结构：组织-部门-个人
o
指标筛选的SMART要则和权重规划
3.
个人绩效承诺（PBC）架构
o
PBC的三大构成：业务标的、执行措施、队伍携手
o
PBC的签订和交流：不是分配，是交流和承诺
o
实例：华为研发/销售人员的PBC示例拆解
核心实例：
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华为某货品线的方略解码实战
：从BLM输出到组织PBC，再到要害职位PBC的完整链条展示
o
PBC模板深度拆解
：借助真实PBC文件，解读怎样设定均衡、有挑战性的标的
核心问题：在绩效管控的全流程中，管人者在每个环节应做什么、怎么做？
第一步：绩效规划和标的设定
•
标的设定的双轨制：自上而下和自下而上
•
绩效规划交流的要害招数
•
上手：拟定一个部门的季度绩效规划（PBC初稿）
第二步：绩效执行和进程带练
•
绩效诊断的四个维度：学识、本领、态度、环境
•
绩效带练的核心抓手：GROW模型（Goal, Reality, Options, Will）
•
实例和上手：基于一个典型绩效问题，开展GROW教练式带练还原
第三步：绩效评价和校准反馈
•
绩效评价的三大要则：责任结果、贡献导向，区分排序
•
“双轮驱动”：绝 对评价（PBC）和相对评价（强制分级/活力曲线）
•
绩效校准会议：确保评价公平公正的要害制度
•
绩效反馈的STAR模型和交流招数
•
上手：开展一次艰难的绩效反馈定位担当
第四步：绩效运用和改进拉升
•
绩效结果的多维度硬链接：
o
和薪酬、奖金挂钩
o
和晋升、演进挂钩（“本领是要害，绩效是资格”）
o
和长期激励（如TUP）挂钩
•
绩效改进规划（PIP） 的拟定和施行
核心实例：
•
一次艰难的绩效反馈情景还原：研习怎样和不同绩效等级（格外是C类）的员工开展有效交流
•
华为TUP（时间单位规划）深度拆解：看绩效怎样和长期激励动态绑定，平衡新老员工利益
核心问题：怎样让绩效管控架构不倚重于个人，并能够持续健康地运转？
1.
华为绩效管控组织架构和责任架构
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人力资本部门、业务部门、员工的三方责任
o
绩效管控委员会的运作制度
2.
华为绩效管控的推行施行心得
o
试点先行、迭代精进的施行打法
o
变革管控和交流宣传的办法
3.
常见误区和化解打法
o
防止绩效管控的九个常见陷阱
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绩效管控的两个循环
1.
微观循环：规划-执行-评价-运用的持续改进
2.
宏观循环：信念-架构-流程-抓手的有机统一
核心实例：
•
华为绩效管控架构升级历程：看华为怎样在演进进程中持续迭代和精进其绩效管控架构，化解不同阶段的挑战
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王程老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。