五维人才官—非人力资源管理者的人力资源管理

【导入实例】向诸葛亮研习英才的选育用留传

诸葛亮英才管控七法：

(1) 问之以是非而观其志

(2) 穷之以辞辩而观其变

(3) 咨之以计谋而观其识

(4) 告之以难而观其勇

(5) 醉之以酒而观其性

(6) 临之以利而观其廉

(7) 期之以事而观其信

【思索1】：作为非人力资本管人者，人力资本管控究竟和我有何联系？我怎样能知晓自己当下的管控本领是卓越的还是普通的？怎样破解？

【助攻测试1】

《五维英才管控本领测试》

支援管人者清晰的弄懂当下的在带队育人方面比较突之处以及需要拉升之处。

【思索2】：我们选人心得很充实了，为何选的人总有不合适的？是办法问题？还是抓手问题？或者准则出了问题？

【视频研讨1】2位北京大学才女竞聘，您选谁？为何？

【研讨结果】

不同管人者招同样岗位，为何大家选的对象不一样？做为管人者，你在事务中会出现类似的情况吗？最终录取的人和岗位匹配度怎样？

【实例1】：

小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。

【英才选拔模型】：

英才甄选铁三角

一、选人三配——三大匹配要则

1、人岗匹配——找准合适英才（什么人能够搞定事务内容）

2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人怎样形成互补》

3、岗岗匹配——找到共同价值（横向，纵向的配合怎么做到1+1﹥2）

【智慧圆桌】：

请您结合公司招聘岗位准则，提炼出该岗位的胜任力。

【参考抓手】：《

56项通用胜任素质清单》

【参考抓手】：

《要害职位智慧招贤模型》

【智慧圆桌】：请您结合公司招聘岗位准则，提炼出该岗位的胜任力，生成《要害职位智慧招贤模型》。

二、识人三技——三大甄选招数

1、 看的招数——透过表像看本质

【解惑1】：怎样借助外在的样貌（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。

2、 问的招数——善于提问挖动机

【解惑2】：怎样提问才能识别侯选人具备的本领和岗位所需要的一致？

【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等等），怎么识别？

【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，怎样规避招到“面霸”的隐患？

3、 说的招数——高效反馈获优才

【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？

【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够拉升他/她加入的动力？

【解惑7】：侯选人水平比较高时，就一线经验说，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？

【助攻测试2】《DISC行为风格测试》

三，面试三法——三大面试办法

1、 准则面试法——活用准则选英才

（6种提问招数怎样灵活切换，每一种提问招数适合什么岗位/什么类型的侯选人）

【实例3】：

某公司技艺工程师面试问题清单

【实例拆解】：

技艺工程师面试评价表

2、情景还原法——情景上手识英才

（6步思路规划面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人和岗位是否匹配）

【实例4】：

某大型公司怎样用情景还原法开展销售人员招聘

3，群体面试法——行为观察挖人

（需要从众多侯选人中迅速选拔最理想的侯选人，怎样规划问题、怎样规划裁决准则？怎样组织面试？怎样开展评价侯选人？怎样得出最有效的面试结果？）

【实例5】：

某上市公司怎样用《群体面试法来选拔管控型英才》分享

【实例6】：

某上市公司储备型英才《群体面试评分表》分享

【结晶产出1】：队伍合创完成《要害/核心/普通要害职位智慧画像》

【结晶产出2】：队伍合创完成 《要害/核心/普通英才甄选评价表》

【视频研讨2】：师傅用心教，实操中，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？

【思索3】：

一个部门，各种本领水平的人都有，怎么能够迅速将成功心得复制下来，并且员工还乐意成长？

【实例华为7】

：

华为和俄强强联手，俄国每年将为华为练就50000名技艺专家；并在2022年2月和沙特签署练就英才方略携手；

【主力练就模型】：

主力练就三段论

一、

授人以渔——因价值而动

1、 科学定标的——共创标的达共识

【解惑1】：怎样知道谁最适合哪个岗位？怎么和他拟定最合适的标的？

【解惑2】：有潜力、本领强的员工“不愿意”成长？怎么破解？

【参考抓手】：《员工职业生涯规划“四叶草”》

【小组研讨】：

选项队伍中您认为最有练就价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，拆解该员工是否具备练就的条件。

【AI抓手运用】：利用文心一言拆解员工职业演进路径，生成《员工职业生涯规划四叶草》

2、 完美定规划——科学规划促行动

【解惑3】：双方定好的标的，有些员工走着走着就停了，怎么办？

【解惑4】：规划怎么订？怎么能够确保订的规划能够达成成长标的？

【解惑5】：公司练就英才，都是领导说了算，是否要和员工交流？怎么交流比较好？

3、 师徒共进退——携手共赢稳标的

【解惑6】：作为管人者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾部属成长？

【解惑7】：怎样才能让下级有自主成长的动力，怎么支援他达成？

【结晶产出3】：队伍合创完成《要害/核心岗位智慧进阶规划》

一、

授人以欲——因前景而动

1、利益共同体——达成共同的利益

（怎样让员工有拉升本领的动力）

1、 事业共同体——追求共同的事业

（怎样让员工看到未来自己享有什么）

2， 情感共同体——营造共同的感情

(怎样炼就一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）

【结晶产出4】：队伍合创完成《要害/核心岗位智慧生涯地图》

一，

授人以誉——因梦想而动

1、一人一品牌——练出员工个体品牌

2、一牌一影响——拉升员工组织影响

3、一梦一传承——炼就员工职业蓝图

【从精兵到强将五个阶段】

：确定准则→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能

【结晶产出5】：队伍合创完成《储备英才智慧成长图谱》

【思索4】：

部门员工形形色色：有本领强的、有态度好的、有个性强的，有个性柔的，有佛系的，有标的感强的、有脾气的……，怎样能用好每个不同的个体？

【杰克·韦尔奇用人实例8】：用人271法则，往细里说，用“又红又专“的人

【视频研讨3】：

向刘备研习怎样激励关张

看视频请思索：

1.怎样迅速获取信任？

2.怎样拟定公司标的？

3.怎样挖掘关张特长？

4.怎样发挥关张优势？

5.怎样激活关张内驱力？

【英才激励模型】：

英才激励三板斧

一、

用人所能——挖掘英才潜能

1、 学识测试——专精学识怎样

【解惑1】：怎么知晓员工的专精学识水平怎样？是借助绩效还是其他来验证？

2、 本领上手——本领水平怎样

【解惑2】：怎么知晓员工的专精本领水平怎样？是借助绩效还是其他来验证？

3、 思路洞察——思路本领怎样

【解惑3】：学识水平高、本领水平强的人就一定是英才吗？怎样知晓思路本领怎样？

【解惑4】：为何提拔高业绩的员工到管控岗位，个人综合本领反而下降了？

【解惑5】：为何业绩不算最 优 秀的员工，他能够撑起一片天？

【上市公司实例9】：从应届生到CEO，该公司是怎样激励员工的？

【结晶产出6】：队伍合创完成《公司/部门主力盘查九宫格》

一、

用人所长——发挥英才优势

【小组研讨】

在日常管控活动中，那些本领强态度好的员工，管人者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务本领平平的员工，管人者则较少用，怎样平衡？

1、 强调个性——取长补短提绩效

【实例10】：

西游记中若将孙悟空和猪八戒位置交换，队伍会有什么情况发生

2、 坚持多样——巧思妙用搞革新

【实例11】：

某公司绩优员工和绩效一般员工怎样发挥1+1﹥2的作用，管人者是怎样用人的？

3、 关注演进——多听少说助成长

【解惑6】：员工更关注眼前物质，还是长期演进？哪些人关注眼前物质，哪些人关注长期演进，我的队伍成员关注点我是否很清晰。

一、

用人所愿——激活英才动力

【实例12】：魏征为何能得到李世民的重用？

1、 信任英才——赏识英才本领

2、 包容英才——善用英才特质

3、 尊重英才——肯定英才价值

（本领强态度好、本领强态度差、本领弱态度好、本领弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，怎样能最高效的用好他们）

【结晶产出7】：队伍合创完成《管人者智慧用人视图》16种不同个性、不同态度、不同绩效水平的人怎样灵活任用。

【视频研讨4】：

领导给下级加工资，往细里说，为何下级仍要离职？

【腾迅留人实例】：为英才开设双规划并行的激励制度【思索5】：为何公司核心主力离职会更快？

【英才演进模型】：

英才演进三打法

一、

留人以境——环境激励保安全

1、 事务环境——良好的事务体验

2、 交流环境——轻松的事务氛围

3、 成长环境——积极的研习信念

（职场人必经四阶段诉求拆解：适应期、熟稔期、稳定期、成熟期，不同阶段的员工诉求点有什么不一样，怎样知道他们到底想要什么？）

【助功测试3】：测一测你队伍中要害/核心岗位是否有离职的倾向

一、

留人以情——情感链接促演进

1、 关注个体——员工需要被关注

2， 情感链接——员工需要被关心

3， 激活内在——员工需要被关爱

【实例13】：

九位一体的世界500强公司留人打法

一、

留人以梦——梦想达成定长久

1、 搭建平台——平台决定走多远

2， 赋予价值——价值决定走多少

3， 稳固关系——关系决定走多久

【实例14】：某互联网公司核心岗位演进路径分享

【实例15】：某上市公司核心岗位演进路径分享

（留住公司核心主力五步曲：调研准备→情境约谈→挖掘带出→合理建议→全力支持）

【结晶产出8】：每人完成《队伍要害/核心主力离职预测表》

【结晶产出9】：每人完成《队伍要害/核心主力稳定行动表》

【视频研讨5】：一代功臣为何最终是这个结局？

【传承信念的三个要害词：关系、忠诚、本领】，

基于三个要害词，对队伍中8种定位开展剖析（经营核心，左膀右臂、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴，耳目眼线、防范对象、边际人员）

【信念传承模型】：

信念传承三阶段

一、

上接方略——和公司共演进

1、读懂方略——弄懂公司方略标的

2、明晰方向——明晰部门事务标的

3、拟定规划——拟定英才行动规划

【思索6】：

作为管人者，怎样去读懂公司方略、基于公司方略去布局部门事务？怎样将出色的基因拟定为可复制的规划）

二、

下接业务——和队伍共成长

1、 纵深业务——渗透业务事务领域

2、 构筑准则——构筑岗位事务准则

3、 长久赋能——赋能成员事务本领

一、

传承信念——组织基业长青

1、因化于制——制度保障高效落地

2，内外兼具——内化于心外化于形

3、知行合一——带出行为传承基因

【视频欣赏6】：研习中华民族5000年的信念传承

【结晶产出10】：队伍合创完成《公司信念故事地图》，具体来看，并请代表深情分享该故事。

【课程总复盘产出11】：队伍合创完成《五维英才智慧图谱》

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