非人力资源经理的人力资源管理实战课

• 人力资本管控并非HR专属，而是每位管人者的核心职责

• 从德鲁克管控思想出发，明晰管人者对“人”的开发责任。

• 直线经理和HR部门需协同分工，共同促成英才管控

• 厘清双方在招聘、练就、激励等等环节的定位和职责边界。

• 管人者的价值在于借助队伍达成标的，而非仅凭个人专精本领

• 领会管控的本质是激发潜能、整合资源、达成组织效能最大化。

• 选错人的成本远高于练就人，需遵循全景招聘要则

• 拆解选错人对队伍绩效、信念以及管控成本的长期影响。

• 面试是双向评核进程，需借助结构化流程拉升判断准确性

• 运用STAR法则和行为经过访谈法，纵深挖掘候选人真实本领。

• 规划针对性提问打法，有效识别候选人的潜力和价值观

• 借助追问招数验证离职原因、研习本领、内驱力等等要害素质。

• 练就部属是管人者的责任，而非可选差事

• 摒弃“鞭打快牛”思路，系统规划员工成长路径。

• 用人所长需结合岗位诉求和个人特质，达成人岗动态匹配

• 借助三步骤诊断员工优势，拟定个性化演进规划。

• 借助教练式指导和多层次反馈，支援员工突破本领瓶颈

• 运用积极性表扬和建设性批评招数，拉升员工参与感和成就感。

• 绩效管控是持续对话进程，而非一次性考核

• 掌握绩效面谈BEST法则，化解典型交流冲突。

• 绩效改进需锁住差距根源，拟定可落地的行动规划

• 借助绩效诊断箱拆解多因性问题，明晰改进方向和资源支持。

• 绩效反馈需和激励架构联动，强化正向行为循环

• 结合物质和非物质激励，拉升员工持续改进的动力。

• 留人的核心是满足员工多层次诉求，而非仅倚重薪酬

• 规划诱因激励、人性激励和成长激励的组合打法。

• 离职周期反映管控短板，需分阶段针对性精进

• 针对入职1月、3月、6月的离职高峰，完善带出和信念融入制度。

• 借助放权、认可和信念练出，炼就高粘性队伍生态

• 参考华为180天保留规划，构筑系统化留人行动轮廓。

• 管人者的责任是借助他人达成组织标的，而非亲力亲为

• 基于德鲁克思想，重新定义管控的核心价值。

• 管人者的五项基本事务是规划、组织、激励、评核和育人

• 借助系统化事务规划，拉升队伍整体效能。

• 管人者的影响力源于自我管控和持续修炼

• 从权力驱动到信任驱动，达成领导力的本质升级。

附：课程抓手以及痛点破解

模块主题

核心抓手/办法

破解的痛点/情境

1

管控定位认知

德鲁克管控责任模型

管人者将英才管控视为HR职责，导致队伍英才离职无人负责

2

职责分工协同

直线经理和HR职责分工表

招聘、培训中部门和HR互相推诿，责任不清

3

管人者价值定位

管人者本领转型矩阵（专精vs管控）

业务主力晋升后仍陷于具体事务，队伍整体效能低下

4

招聘隐患防控

全景招聘隐患评核表

因匆忙招聘导致人岗不匹配，换个角度看，试用期内离职率高

5

候选人深度评核

STAR行为面试法追问清单

面试中只听候选人表面陈述，入职后发现实际本领不足

6

素质冰山挖掘

冰山模型测评抓手

仅关注候选人本领和心得，忽视价值观、动机等等隐性素质

7

英才优势发掘

长处诊断三步骤法

队伍成员本领未被充分利用，士气低落

8

痛点障碍排除

职场痛点情境拆解图谱

队伍成员在事务中遇到痛点障碍，没有得到及时的关注和破解办法

9

多维管控指引

三段式对不同年龄段离职拆解表

在面对不同年代的员工（60708090）时缺乏有效的管控和指导办法

10

精准反馈激励

积极性表扬三层次和建设性批评三层次

管人者表扬批评不得法，员工士气受挫

11

成长研习规划

员工成长练就架构表

员工参加培训后本领未见拉升，成长标的不清晰

12

高效绩效面谈

BEST绩效面谈法则

绩效面谈容易变成争执或者走过场，无法达成改进共识

13

绩效差距诊断

绩效诊断箱（学识/本领/态度/环境）

员工绩效不佳时管人者盲目归因，改进措施无效

14

改进规划落地

绩效改进三步表（差距-原因-措施）

绩效改进规划停留在纸上，缺乏跟踪和资源支持

15

多维激励制度

三重激励组合打法表（诱因/人性/成长）

过度倚重薪资留人，薪酬竞争力不足时核心员工离职

16

入职稳定管控

入职180天阶段保留行动规划（参考华为）

新人入职短期内离职率高，入职带出和融入不到位

17

离职周期干预

离职周期诊断表（1月/3月/6月要害节点）

员工离职后才发现管控问题，缺乏预警和干预制度

18

系统性管控履职

管人者五项基础事务清单

管人者忙于救火，缺乏系统性的管控规划

19

队伍领导实践

权力驱动到信任驱动的转型指南

管人者倚重职位权力管控队伍，而非营造真正的队伍凝聚力和信任

附：课程实例举例

一、为何要打破传统人事管控，重新认知人力资本管控？

1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）

交流：人力资本管控只是人力资本部的事吗？

公司人力资本管控的责任分工

拆解：在你所在的公司，员工为何会离职？

2、直线经理和HR部门人力资本管控的职责和分工

1. 3、管人者的自我认知以及价值定位

• 专精学识VS个人心得

• 管人者的成长特殊性

• 管人者必须领会管控

• 管控的本质

二、直线经理怎样基于“体验感和纵深度”甄选部属？（选）

研讨：今天我们部门在岗位空缺出来，往细里说，身为经理你会怎么做？

1、 选人VS育人

2、 选人的要则为何

3、 选人用人三境界：

1.

举例：LGOOGLE的用人打法

2. 4，选人用人的“应知”：

3. 何为全景招聘

（1） 选错人的影响

（2） 这个锅我不背

1. 面试的旅程（你在面试候选人的同时，运行层面，TA也在面试你）

2. 从冰山模型认知英才

• 冰山模型

1.

举例： 某客服岗或者技艺研发人员的冰山模型

2. 5，选人用人的“应会”：

3. 举例：面试中踩坑的原因？

4. 面试进程流程化

5. 面试时间结构化

6. 面试办法专精化

（1） 业界经过访谈法

1.

举例：怎样考察一个候选人的适应本领

（1） 漏斗式流程

（2） 什么叫完整的行为经过

（3） STAR的实际运用：思索怎样追问

1. 上手：三人小组上手法（针对真实简历）

2. 规划问题：知道候选人的真实离职原因，你咋问？

3. 规划问题：想识别候选人的研习本领，你咋问？

4. 6、四种提问方式：

5. 上手：想考察候选人的内驱力，你咋问？

6. 上手：想要知道真实的离职原因，你咋问？

7. 小组规划：考察软件工程师的主动性？

8. 无追问，运行层面，不真相

三、直线经理怎样基于“责任感和成就感”培育部属？（育）

1、直线经理为何要重视对部属的练就

分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用

9. 2，用人所长

10. （1）何为长处？

11. （2）用人所长三步骤：

12. （3）弄懂自己的思索方式

13. （4）小组研讨以及上手：误区以及行动规划拟定

14. 3、排除障碍

15. 交流：员工会遇到哪些障碍？

16. 何为事务指导？

17. 什么叫有效指导？

18. 怎样确认你的指导对员工的障碍有支援？

19.

实例：60708090后，运行层面，不同年龄层的离职原因

20. 教练式指导的面谈进程

21. 三人小组定位担当：

22. 4，有效反馈

23. 积极性表扬三层次

24. 建设性批评三层次

25. 5，培训成长

26. （1）培训的类别和作用

27. （2）怎样规划一场有效的员工培训

28. （3）交流：员工成长中的在岗研习有哪些？

29. （4）研习型组织的炼就

30. 德鲁克名言：

31. 1、倘若着眼于事务表现，你会发现，绩效本身就是一种激励，落地时，事务让人成长

2、所谓长短，在实际应用里，是针对“具体事情”而言的。

四、直线经理怎样基于“责任感和成就感”施行绩效管控？（用）

交流：为何绩效一谈就崩？

1、 绩效交流以及反馈流程

2、 绩效面谈要则

3、 面谈中典型情况处理

• 出色的下级

• 放火的下级

• 没有典著进步的下级

• 绩效差的下级

1，从实践看， 绩效面谈BEST法则

2， 绩效的持续改进

绩效改进三步骤：找差距，在实际应用里，究原因，执行层面，订措施

• 查明产生差距的原因

• 绩效的多因性

• 绩效诊断箱

• 绩效改进规划以及资源保障

五、直线经理怎样基于“荣誉感和信任感”激励以及留住英才？（留）

1、物质激励和非物质激励：三大激励模式以及运用

1）诱因激励

2）人性激励

1、 构筑即时激励架构

2、 恰到好处的纠正员工行为的五步骤

1.

实例研讨：当你发现车间员工不戴安全帽时

4，落地时，离职管控

入职一个月离职和HR关系最大

入职三个月离职和直接主管关系最大

入职六个月离职和公司信念关系最大

5、有效的留人手段：

拉升人员管控水平，完善入职带出

拉升管人者的管控水平

借助放权，激励，待遇留人

加强部门管控和信念建设

实例：华为新员工的180天保留大法

六、管人者的责任以及怎样体现？

1、德鲁克管控思想中关于管控的定义

2、管人者的五项基本事务

3、管人者的权力和影响力

4、管人者的自我管控和自我修炼

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珀菲特顾问|李文莉老师