课程背景
人力即资源，公司各级管控层人员怎样炼就好公司的最具价值的货品“人”，一直是管人人员需要拉升的核心本领。倘若管人者没有核心人员管控本领，公司容易出现这样的情况：
一、 辛苦培训一个月的英才离职，管人者怎样认知英才管控防止人离职？
二、 新新人类对上司不满，因公司而加入因上司而离职，管人者一头雾水？
三、 高绩效员工对于队伍缺乏归属感，对上司缺乏信任感，跳槽分分钟？
四， 员工抱怨待遇不如对手公司，管人者该怎样化解？
五、 公司投入大量的培训成本，在实际应用里，员工却感觉自己的成长没有人关心？
本课从德鲁克管控思想中对于管人者的定义和责任的角度，诠释以及拆解管人者对于“人”的核心功能动作，怎样从人员选育用留纬度炼就英才！
课程收益
一、 掌握非人力资本经理必备的相关人力资本管控选、育、用、留的四大维度本领；
二、 加强队伍的凝聚力和向心力，激励队伍士气，展现队伍精神；
三、 掌握招聘盲区以及选人四要则
四、 掌握部属练就六要则以及部属指导的办法抓手
五、 掌握绩效面谈BEST要则以及常见的7种典型绩效面谈情况的化解办法
课程大纲
一、为何要打破传统人事管控，重新认知人力资本管控？
1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）
交流：人力资本管控只是人力资本部的事吗？
公司人力资本管控的责任分工
拆解：在你所在的公司，员工为何会离职？
2、直线经理和HR部门人力资本管控的职责和分工
二、直线经理怎样基于“体验感和纵深度”甄选部属？（选）
研讨：今天我们部门在岗位空缺出来，具体来看，身为经理你会怎么做？
1. 1，选人用人的“应知”：
2. 何为全景招聘
（1） 选错人的影响
（2） 这个锅我不背
1. 面试的旅程（你在面试候选人的同时，具体来看，TA也在面试你）
2. 从冰山模型认知英才
• 冰山模型
1. 举例： 某客服岗或者技艺研发人员的冰山模型
2. 2，选人用人的“应会”：
3. 举例：面试中踩坑的原因？
（1） 业界经过访谈法
1. 举例：怎样考察一个候选人的适应本领
（1） 漏斗式流程
（2） 什么叫完整的行为经过
（3） STAR的实际运用：思索怎样追问
1. 3、四种提问方式：
2. 上手：想考察候选人的内驱力，你咋问？
3. 上手：想要知道真实的离职原因，你咋问？
4. 小组规划：考察软件工程师的主动性？
5. 无追问，往细里说，不真相
三、直线经理怎样基于“责任感和成就感”培育部属？（育）
1、直线经理为何要重视对部属的练就
分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用
6. 2，用人所长
7. （1）何为长处？
8. （2）用人所长三步骤：
9. 3、排除障碍
10. 交流：员工会遇到哪些障碍？
11. 何为事务指导？
12. 什么叫有效指导？
13. 教练式指导的面谈进程
14. 三人小组定位担当：
15. 4，有效反馈
16. 积极性表扬三层次
17. 建设性批评三层次
18. 德鲁克名言：
19. 1、倘若着眼于事务表现，你会发现，绩效本身就是一种激励，事务让人成长
2，所谓长短，是针对“具体事情”而言的。
四、直线经理怎样基于“责任感和成就感”施行绩效管控？（用）
交流：为何绩效一谈就崩？
1、 绩效交流以及反馈流程
2、 绩效面谈要则
3、 面谈中典型情况处理
1， 绩效面谈BEST法则
绩效改进三步骤：找差距，实操中，究原因，具体来看，订措施
• 查明产生差距的原因
• 绩效的多因性
• 绩效诊断箱
• 绩效改进规划以及资源保障
五、直线经理怎样基于“荣誉感和信任感”激励以及留住英才？（留）
1、物质激励和非物质激励：三大激励模式以及运用
1）诱因激励
2）人性激励
1、 构筑即时激励架构
2、 恰到好处的纠正员工行为的五步骤
实例研讨：当你发现车间员工不戴安全帽时
4、有效的留人手段：
拉升人员管控水平，完善入职带出
拉升管人者的管控水平
六、管人者的责任以及怎样体现？
1、德鲁克管控思想中关于管控的定义
2、管人者的权力和影响力
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李文莉老师
适合谁听
公司中高层管人者、部门经理、人力资本部、部门储备英才 等等【课程特色】风格很犀利、实例接地气、问题很实际。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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