金牌讲师—培训体系建设和管理

第1天培训架构建设

1:洞察本质:培训在公司管控中的价值

【问题】公司开展培训师为了什么?

(1) 培训是公司必不可少的基础性能之一

1. 【领会]两个层面领会培训的功能

(1) 培训是使员工本领适应公司方略需要的动态进程

(2) [认知]组织培训的差事

2:六强组合:一个好培训架构的构成模块?

[认知]公司培训演进经历的三个阶段

(1) 公司培训架构的四维呈现

1. (2)公司培训架构构筑的六个子架构

3:密联业务:怎样做以业务为导向的培训?

【思索】培训到底是支援业务，还是画蛇添足?

(1)从业务角度看培训

(2)培训链接业务的三要点(3)培训链接业务的三模块

4:见招拆招:培训诉求拆解怎么才能高段位?

(1)培训的两类诉求

[定位]培训定位:用户、思路

【实操】培训的两类诉求怎样分流而治?

[认知]各层级买方的痛点和尖叫点

(2)高中基层给培训规划提供什么?

5:纵深调研:怎样高效获取培训诉求?

[问题]你们的《培训诉求调研表》是怎么问问题的?

(1)基层培训诉求调研:三个问题就搞定

(2)中层培训诉求调研:三步三问见真章

(3)高层培训诉求调研:呈报调研是情商

6:以终为始:用方略推理拟定培训规划

[认知]方略推演七步法和培训关联

【[实例推演]从方略标的到培训架构

7:课程建设:从本领和差事导向构筑

(1)本领导向构筑

【实例】本领导向视角的课程架构模型

(2)差事导向构筑

[实例]差事导向视角的课程架构模型

8:师资练就:公司内部教练的选育用留

[认知】内部教练建设是组织英才演进的必然诉求

(1) 公司内部教练的选:从实践角度思索内部教练渠道

(2) 公司内部教练的育:破解内部教练本领问题

1. 【模型】内部教练胜任素质本领模型

2. 【实例】某公司内部教练的研习地图

(1) 公司内部教练的用:讲师激励天龙八部

(2) 公司内部教练的留:讲师池的动态管控

1. 【要害】公司内部教练架构建设演进的阶段事务重点

9:项目规划:怎样规划有价值的培训项目?

[认知】课程规划和研习项目规划的区别

【模型】研习项目规划的6D法则

【实操]用货品思路规划研习项目

(1)研习项目规划的四维思路

(2)研习项目规划的三阶流程

10.:实操洞察:中小公司的培训要怎么玩?

【认知】中小公司开展培训面对的要害问题

(1)总打法:HR搭台子

(2)施行点:不同层级不同打法

(3)实操性:绩效差距法

(4)内容点:五要素拆解法

11:训战结合:要怎样从战争中研习战争?

【要则】两个基本要则

【要害】四个要害要求(1)四看法练就模式(2)训战结合施行路径

12:五步封神:要害职位主力练就的实操

(1)界定要害职位

【要点】老板的业务偏好

(2)梳理供给渠道

(3)识别岗位胜任

(4)训战结合练就

(5)培训成效评核

13:干部管控:用四个程序规范做

【实例】某知名公司干部选拔要则

(1) 干部管控架构构筑四要素(2)中层管控干部供给要则

【实例】某公司对不同业务管控阶段管人者特质的界定

1. (3)管控干部五看练就法

【实例】某知名公司干部监察制度

14:研习地图:怎样以岗位演进为推演绘制?

(1)专精岗位主力练就的五大要素

(2)四种类型的研习地图

(3)研习地图三大要素

(4)研习地图构筑的四个步骤【实例】某公司基于岗位演进的研习地图【要害】研习地图运用的六个凡是

15:五化要则:怎样炼就公司领导力演进项目?

【认知】领导力演进项目不受重视的三个原因【模型】领导力演进项目的五化模型:(1)以方略化行动为根本(2)以行动化标的为前提

(3)以个性化研习为核心

(4)以生态化成长为保障(5)以内生化觉悟为要害

16:导师带教:拉升组织人力资本ROI的秘诀

【认知】组织内有三类员工需要导师带教

(1)公司导师制的内核和制度

【领会】导师带教的本质是拉升人力资本ROI(2)组织导师生态圈的五个定位(3)组织构筑导师制的六大打法

17:三种模式:增强组织的内部研习本领

(1)模式1:复盘-从过去心得中研习[领会]复盘的三个情境和三种类型(2)模式2:心得萃取-向出色的心得研习【实操]心得萃取的三个实操办法[打法】STAD访谈打法

(3)模式3:11130-向内部微实例研习

18:培训价值:培训价值转化是怎样达成的?

[问题]你们的年度培训事务呈报，呈报什么?有价值吗?(1)柯氏四级评核法的采用建议(2)从炼就主力供给链角度看培训结果

19:培训收束:年度培训收束怎么有价值?

(1)整理5类要害资料

(2)草拟3个部分的收束

(3)收束关注6个注意事项

第2天培训架构管控

一:前言一培训有效，需管控

1. 公司培训操作的困惑公司培训遇到的问题

1) 公司培训的八大种类

管控层本领、职业技艺、职业态度/心智、系统学识、销售培训、安全健康、新员工上岗、组织演进/改造

2 )公司培训的六大特点

培训本领较弱、随意性较大、动力不足、势差较小、运用差异小、约束力强、内容贴近岗位、认知度高，存在利害关系

3 )七大最 佳培训时机

改进业绩、加强安全生产、拉升晋级、开拓新市场、招收新员工、破解具体问题、新法规出台、组织变动

2.实例来由：3000人分厂建设，调出100名管人者，但诉求调查表反馈最多的是“学英语”（65%）和“办公软件”（25%）。

思索带出：

调查表的问题在哪里？（流于形式，未结合方略）

正确流程为何？

应采用哪些调研办法？（访谈、绩效拆解、方略解码）

该关注哪些诉求点？（方略主力储备、规划本领差距）

3) 诉求拆解的三层来源和可行规划7要素

三层来源：公司方略标的、部门年度标的、个人岗位绩效

可行规划准则：公司当务之急、高层最关注、有详细方案、费用可承受

培训规划7要素：

做什么（内训/外训）

给谁做（对象）

培训什么（内容）

怎么做（方式）

谁来做（讲师）

什么时候做（时间）

多少钱（费用）

二:培训管控标的

公司培训的作用一炼就软实力公司培训，管控的内容

三:公司培训，成效为要

公司培训特征一满足现实的要求培训成效一内容管控，进程管控(柯氏培训评核)研习和实践，保障拉升成效

柯氏四级评核——成效量化

6.1 一级评核（反应层）——参训者满意度

讲师维度：系统性、实用性、交流性、表述招数、实例采用、尊重参训者、准时上下课

组织者维度：座位，温度、灯光、音响、秩序、道具

参训者维度：精神状态、回答积极性、实地安静有序

6.2 二级评核（研习层）——学识掌握

办法：试卷考试、碰头、定位担当

6.3 三级评核（行为层）——行为改变

办法：360度评核、观察法、主管/买方/同事评价、结晶分享会、行为改进规划督导

6.4 四级评核（绩效层）——业务结果

办法：绩效面谈、查阅绩效考核表、拆解未达标原因、拟定绩效改进规划

四:培训管控内容

布鲁姆学问分类法一学识不是力量培训规律一培训方式记忆

培训管控一研习投入，学以致用

五:培训前期，系列准备

培训主管一前期管控准备:培训系统管控一系列培训，参训者积分表(研习档案)培训主管一参训者通知和自修

六:培训前期，师资准备

1.培训主管一公司内部教练排课:培训主管一外聘培训师筛选:

2.试讲评审七大维度

课程结构规划是否合理？

开发是否充分（是否充分调研）？

内容是否符合诉求？

讲义规划是否合理？

实例以及教学方式是否充分？

讲师授课招数是否合适？

进程安排和辅助脚本是否可执行？

七:培训前期，场地和物质

训练和竞赛，前期准备授课式培训一场地准备

授课式培训一座位排布授课式培训一课前查验表

八:培训实地管控

培训实地，管控职责:培训实地管控一考勤制度:培训实地管控一实地秩序管控

九:培训实地，研习激励

培训实地管控一激励评选:培训实地管控一积分管控:培训后一成效/师资评核

十:培训学识巩固

1.培训系统管控一测试和作业培训系统管控一课后测试，温故如新研讨收束一确定结晶，促成执行

2.培训前中后三期配合清单

训前：买方交流、诉求调研、提供课件、教学准备清单、行程场地查验

训中：装置调试、开场引见、教学配合、问题处理、资讯反馈

训后：各类评核、付课酬、落地跟进

十一:培训运用管控

1.培训系统管控一实践作业，培训运用规划培训系统管控一运用分享，激励研习和改进培训系统管控一运用分享会，评核单。课程小结

2.诉求拆解 → 规划拟定 → 课程规划 → 培训施行 → 成效评核（循环往复）

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