课程背景
近三年来， 随着中美贸易战、新冠疫情、俄乌冲突的爆发，就一线经验说，英国脱欧、美国的逆全球化浪潮高起，全球经济演进不确定性进一步加剧，我国大多数公司正面临全球供给链断裂、通货膨胀、用工成本上升、市场萎缩以及持续反复的疫情冲击等等诸多的困难和挑战。这些问题交织在一起，几乎压得相当一部分公司（绝大部分是民企）透不过气来。
达尔文曾经说过这么一句话，就一线经验说，“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，换个角度看，而是最能够适应变化的物种”。如今我国大多数公司仍还在“停工—复工”的节奏中痛苦煎熬，面对百年不遇的大变局，实操中，身处前所未有的经营困境，广大中小公司家们，都在思索这样一个问题：怎样才能适应疫情反复和全球经济演进的不确定性，达成逆势成长？
本课借助剖析任正非的“灰度哲学”来探寻华为逆势成长的底层推演，为处在疫情+战争+贸易战所构成的逆境中的公司家们，探讨怎样“适应变化”的生存法则。
课程收益
• 剖析华为逆势成长的底层推演，为公司家找到引领公司演进的自身动力；
• 系统引见任正非的灰度哲学以及在管控中的运用，拉升公司家灰度思路本领；
• 拆解任正非的危机意识以及华为的危机信念，拉升公司家面对危机的化解本领；
• 借助华为的自我批判精神拆解，探讨公司家摆脱成功包袱、轻装上阵的路径办法；
• 拆解灰度哲学在公司管控中的运用 ，拉升公司家在队伍管控、信念培育方面的本领。
课程大纲
一、
不懂技艺，也不懂管控的任正非，凭什么带领华为从小微公司成长为国际电信巨头？
二、
一路披荆斩棘的华为，是怎样突破瓶颈，跨越成长之坎“坷”的？
三，
任正非的“一桶浆糊”，怎样黏合华为18万员工？
四、
灰度哲学和华为的逆势成长；
一、
黑格尔：一个没有哲学的民族，运行层面，就像一座没有神供奉的庙宇；
二、
人类思路非黑即白的二元陷进；
三、
灰度思路和世界真相：在黑和白这两个极端之间的灰度空间；
四、
何为灰度哲学？中西方信念的异同；
五、
华为逆势成长的底层推演轮廓：灰度哲学的整体观和四大精神特质；
一，
灰度哲学的适用范围：
二、
灰度哲学的实践要则：
1. 管控不是非黑即白，领导要懂得开放管控：
1) 开放，是灰度管控最基本的态度；
2) 心声社区是员工充分阐述自己看法的罗马广场；
3) 水多了加面，在实际应用里，面多了加水，不求绝 对正确；
4) 管控架构的开放：一杯咖啡吸收宇宙能量；
5) 技艺架构的开放：将5G 技艺开放给美国，练就竞争对手来激活自己；
6) 炸开英才金字塔:招募全球最 优 秀的英才。
1. 宽容，是领 导 者的柔性智慧：
1)‘宽容’是一种十分务实、通权达变的丛林智慧；
2)‘宽容’和上下级关系处理；
3)斯宾诺莎：“人心不是靠武力征服的，运行层面，而是靠爱和宽容大度征服的。”
2. 自我批判：领 导 者灰度思路的本领拉升的途径。
一、
灰度哲学在管控中的运用：
1. 方略管控：
1) 以灰度洞察未来演进：方向大致正确就是灰度；
2) 以灰度审视外部商业环境：是方略锁住还是多元化演进；
3) 以灰度确定方略重心：是技艺导向还是买方导向。
1. 公司营运：
1) 以灰度确立市场打法：是竞争还是携手?
2) 以灰度看待公司的治理：是制度规范还是信念驱动？
3) 以灰度确定公司演进：乱中求治，治中求乱、危中寻机；
1. 员工管控：
1) 员工选拔：
• 以灰度看待英才，不拘一格识英才；
• 以灰度练就和选拔干部，宽容歪瓜裂枣；
• 以灰度看人性管控：良匠无弃才；
1) 员工激励：
• 高收入和股权激励；
• 基层员工的饥饿感、中层员工的危机感和高层员工的使命感；
• 华为英才管控的核心，就是：选好人，落地时，分好钱，摆好队形；
一，
践行灰度哲学必须注意的问题：
1. 灰度不是无要则地妥协或者折中，往细里说，更不是和稀泥，追求无底线的一团和气；
2. 灰度不是虚无，就一线经验说，也不是消极的处世待人，相反，在实际应用里，灰度是一种积极的人生态度：以灰度认识和洞察世界，旨在改变世界；
3. 灰度不是软弱，逃避或者退缩，而恰恰是有力量的表现；
4. 灰度不是悲观主义，运行层面，灰度中包括求真务实、理想主义，英雄主义、实用主义、乐观主义、完美主义和浪漫主义，具体来看，是一种兼容并蓄的世界观和办法论；
5. 灰度不是混乱或者混沌，它是有秩序和规则的，换个角度看，同时它也是可衡量、可信赖、可预测和可管控的。
一、
实践行动：
1、 要害问题探讨和突破：
1) 我们遇到的要害问题挑战为何？
2) 我们的心态为何，需要做哪些转换？
3) 我们的思路为何？我们需要哪些改变？
4) 我们的行动为何？怎样开展系统行动而达成最 佳的成效？
1、 收束和拉升规划方案：
1) 反思今天的要害结晶：要带走的精华；
2) 行动意愿和我们的行动规划。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|晏贵年老师
适合谁听
公司高层以及中高层领导人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。