课程背景
20世纪90年代以来，美国通用电气公司，摩托罗拉公司、英特尔公司等等在美国排名前25位的公司中，90%以上都采用了研习型组织。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功、最具未来竞争力的公司，将是那些基于研习型组织|的公司。我国知名公司，如华为、腾讯、海尔、联想、TCL等等集团公司已构筑研习型组织，大大拉升了公司整体竞争力。
不过，当下，我国仍有不少公司在经营管控上存在各种问题和挑战，主要表现在：
1. 不确定性时代下的方略挑战：不确定性时代最显著的特征就是经营环境的多变性和经营元素的不确定性，换个角度看，要持续增长，老板必须做好两件事：盯着当下第一曲线，换个角度看，找准未来第二曲线。怎样在一个多变的环境下开展方略设定，始终踏准未来演进曲线，就必须要有清晰的方略支点和方向，执行层面，以不变应万变。
2. 领导老板的想法不能有效落地：领导有想法，就一线经验说，从实践看，但员工执行差。原因在哪里？其一，运行层面，领导自己可能没有想明白，想法变来变去，将员工变糊涂了。其二，领导想明白了但员工不领会，大家愿景不一致，落地时，思想上下打不通，再好的想法也没法有效落地。
3. 制度流程办法论陷阱：大多数公司往往将经营管控的重点放在制度流程完善和办法论的引入上，研习了很多课程、导入了很多项目、掌握了很多领导和管控的抓手和办法，却忽视了员工思路方式的改变，最终钱花了，事做了，经营管控本领却始终原地打转。
4. 从上至下“稀里糊涂”：为何要加入这家公司？我们要炼就一家什么样的公司？我们怎样才能炼就这样的公司？大多数公司不会去思索这三个问题，从上至下“稀里糊涂”地按照部就班。老板说员工没梦想，没激情，员工说老板没境界，没格局。
5. 存在1+1<0的“组织弱智”现象：组织中聪明人一多，就一线经验说，就容易形成1+1<0的现象，由于没有构筑统一的组织心智。我们要和什么样的人为伍？这群人共同的做事方式应该为何？公司不主动对这些问题做规范定义，实操中，就会被一些聪明人私下设定游戏规则，形成组织内耗。
课程收益
1. 熟稔研习型组织的概念、领悟研习型组织的真谛；
2. 掌握研习型组织的特点和五项修炼相关理念、办法和抓手；
3. 借助“自我超越”和“共同愿景”修炼的研习，发现构筑方略的决策基石；
4. 弄懂创建研习型组织的办法，掌握怎样借助创建研习型组织来练就核心竞争力。
课程大纲
第一天
：
1. 队伍活动：给研习型组织的公司画像
2. 研习型组织理论产生的社会来由：
1) 牛顿扼杀了管控；
2) 从弗利斯特到彼得圣吉；
1. 何为研习型组织？
1) 彼得圣吉对研习型组织的定义；
2) 作为一个中国人对研习型组织的领会；
1. 研习型组织的基本特征；
2. 研习型组织的三大功能。
3. 公司组织的类型：研习型组织和非研习型组织；
4. 研习型组织在全球的演进；
1. 队伍活动：碰头为何要创建研习型组织？
2. 人类经济演进的三个阶段；
3. 全球业界变革；
4. 公司成长规律以及平均寿命；
5. 个体智商和组织智商；
6. 研习型组织给组织带来的价值；
7. 为何研习型组织优于等级将控型组织？
8. 炼就研习型组织的四大出发点；
9. 研习型组织的“研习”有什么特点？
第二天
1. 队伍活动：碰头组织中的研习障碍因素；
2. 研习型组织炼就的方略阶段；
3. 彼得圣吉的五项修炼以及其相互关系
1) 达成自我超越：组织生命的源泉；
2) 完善心智模式：拉升组织“心智”；
3) 共创未来愿景：强化组织凝集力；
4) 炼就研习型队伍：拉升组织生存进化本领；
5) 培育系统思路：拉升深层次问题破解本领。
1. 研习型组织修炼一：自我超越
1) 何为自我超越？
2) 自我超越修炼的三个层次。
3) 自我超越的内在制度和作用原理；
4) 自我超越修炼技艺：情绪性张力和创造性张力；
5) 结构冲突和自我超越；
6) 队伍活动：怎样面对结构性冲突？
7) 自我超越实例研讨和上手；
8) 情境上手：发现真实的自己；
1. 研习型组织修炼二：完善心智模式
1) 队伍活动：碰头心智模式对组织管控和领导力的影响；
2) 何为心智模式？
3) 影响心智模式形成和改变的因素；
4) 心智模式修炼的三个层次。
5) 心智模式的特点以及改进办法上手；
6) 心智模式修炼的四大技艺办法和作用原理。
7) 队伍活动：找出组织行为背后的心智“概括性假设”；
8) 队伍活动：“左手栏”操练和概括性假设以及其破除技艺。
1. 研习型组织修炼三：构筑组织共同愿景
1) 何为共同愿景？
2) 队伍活动：碰头为何很多愿景都成了口号，就一线经验说，而没有变成信仰和行动？
3) 共同愿景金字塔：你中有我，执行层面，我中有你
4) 共创共同愿景的五个步骤和打法；
5) 愿景共创的“全像摄影技艺”原领会说和上手；
6) 共同愿景的行动纲领；
7) 测试你对共同愿景的认可和投入度；
8) 队伍活动：队伍愿景共创。
1. 研习型组织修炼四：队伍研习
1) 队伍研习的基本原理；
2) 何为队伍研习？
3) 克服队伍研习中习惯性方位的惰性；
4) 队伍研习的原理和法则；
5) 队伍研习进化的三个层次；
6) 队伍研习修炼办法上手：深度汇谈技艺、反思和探询招数；
1. 研习型组织修炼五：系统思索
1) 何为系统思索？
2) 为何要系统思索？
3) 系统思索的塔式结构；
4) 你在系统思索的哪个层次？
5) 系统思索的杠杆原理；
6) 系统基模的三个基本语言元件
7) 思索的三个层次：经过层面、模式层面和系统解构层面；
8) 怎样开展系统思索？
9)
系统上手：描述系统思索中的增强环路和调节环路。
9. 研习型组织领导观念的转变和新定位
1) 领导——规划家；
2) 领导——教练；
3) 领导——仆人；
4)
队伍活动：怎样发挥研习型组织领导的影响力？
1. 研习型组织炼就大家说：
1) 分享你的研习心得；
2) 研习型组织炼就课程收获最大的为何，你将故而而怎样改变？
1. 碰头并拟定你的队伍研习型组织炼就规划和行动方案
2. 分享展示愿景；
3. 出色队伍评选和优胜队伍感言；
4. 公司领导讲话。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|晏贵年老师
适合谁听
公司中、高层管人者、人力资本部经理以及出色员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。