高效团队打造高协同高绩效销售市场团队

一、队伍协同认知和队伍定位定位 · 精准定位

1陈志远管着华东区域销售，落地时，连续三年区域回款第一。今年铺货，运行层面，总部进度表压着。新品上市第一周，就一线经验说，华东三个城市同时断货，就一线经验说，经销商电话打爆。陈志远打电话给后勤主管孙晓琳，换个角度看，运行层面，这批货明天必须到仓。孙晓琳在仓库里对着排产单摇头，你提前三天才报诉求，生产排期早定了，运行层面，我拿什么给你变出来。我管销售冲量，就一线经验说，她管后勤保供，怎么一到新品就互相拖后腿。

2（一）一核两翼方略下的协同新要求

1. 一核两翼协同增长架构，三块业务共用一条销售后勤链条

2. 多货品线同时上马，协同速度要求翻倍，铺货、保质期、回款环环相扣

3. 高绩效队伍五大特征，标的清晰、分工明晰、交流顺畅、相互信任、结果导向

6（二）销售和后勤双定位定位

1. 协同三角，资讯互通、资源互助、结晶共享

2. 销售和后勤的职责边界，谁主责、谁配合、卡在哪一步说清

参考抓手 决策定位识别表

实地上手 每组在《销售后勤协同定位卡》上标出本队伍5类要害定位和3个常见卡点，组长汇总上墙

二、高效队伍交流和冲突管控 · 找准痛点

1刘美玲是市场部活动专员，从实践看，具体来看，入职五年，做过几十场渠道促销。这季度总部推进便利店，具体来看，方案下发后，区域销售按照自己的领会改了口径，往细里说，执行层面，费用和总部对不上，具体来看，活动结束两个月核销还卡着。刘美玲在周会上问销售内勤王建国，从实践看，你们区域为何擅自改方案，费用全部对不上。王建国摊开一沓报销单，落地时，在实际应用里，总部方案里没写便利店进场费怎么算，执行层面，我们不自己改，活动根本做不下去。方案是同一个方案，到了实地就变成两个版本。

2（一）协同交流障碍的三处断点

1. 资讯孤岛，就一线经验说，销售知道市场，后勤知道库存，两边资料对不上

2. 传递衰减，实操中，总部方案传到区域变了味，执行跟着走样

3. 反馈滞后，运行层面，问题发现时已过补救窗口

实例 某乳制品集团促销资讯层层转达，实操中，区域执行和总部方案差了三版，就一线经验说，活动当天仓库发错货，窜货率涨到15%，在实际应用里，年渠道损失超2.3亿

（二）冲突管控的一进一退

1. 建设性冲突和破坏性冲突的分界线，换个角度看，对事还是对人

2. 将情绪和问题分开的表述公式，先讲事实再讲影响最后讲期待

3. 参考抓手 痛点四阶透视话术表

实地上手 两人一组用《协同痛点四问记录表》互相访谈，按照现况，隐患、后果、价值四阶写出至少3条协同痛点，交组长汇总

三，执行层面，跨部门协同和标的共识 · 排除障碍

1孙晓琳这季度头疼，运行层面，落地时，销售部为冲业绩猛压库存，库龄一天天变老，具体来看，财务天天催她降库存。她找到销售经理陈志远，落地时，具体来看，你们再这么压货，年底盘库一堆临期品，算谁的。陈志远说，从实践看，具体来看，实操中，我不压货怎么完成总部给的销量，你库存周转是考核，执行层面，我销量也是考核。一个要压货冲量，执行层面，一个要控库存降本，两个考核指标打架，换个角度看，苦了夹在中间的经销商。

2（一）跨部门协同的六大障碍

1. 本位主义、推诿扯皮、资讯不对称、流程不畅、责任不清、利益不一致

实例 业界竞争对手销售迅速增长，后端职能对前端营销支持明显跟不上，靠跨板块协同和集成供给链改革将效率追回来，在实际应用里，财务结算效率拉升60%，往细里说，对账错误率下降90%

（二）协同三制度

1. 共同标的，将各部门的KPI拧到同一根绳上

2. 主责边界，执行层面，一件事只有一个主责人，落地时，其他人都是配合

3. 项目制加例会制，新差事项目制破局，日常例会制对齐

（三）标的共识环和承诺制度

1. 标的共识环三问，实操中，我们为谁服务、做到什么算赢、每个人贡献什么

2. 标的宣讲、答疑、确认，签字承诺四步走

实例 某头部竞品协同平台上线前，销售报规划靠人工、营运排产靠开会，一个调度会开几轮还出错。平台拉通后规划准确率拉升30%，执行层面，主力货品超90%，换个角度看，库存周转天数从84天压到30天，呆滞物料降一半

参考抓手 底线退路预案卡

实地上手 每组用《标的共识承诺单》写下下季度协同标的的保底线，具体来看，进取线、冲刺线三级标的，主责人当场签字

四，落地时，队伍信任建设和凝聚力拉升 · 达成标的

1周静怡是仓储主管，往细里说，去年答应销售部旺季前备足周转仓，落地时，结果旺季临时外包，装卸慢了两倍，从实践看，销售总监在会上点名。她没反驳，心里憋屈，换个角度看，预算早被砍了，运行层面，巧妇难为无米之炊。会后陈志远私下找她，静怡，从实践看，不是我不体谅你，往细里说，是销售那边等等不起，就一线经验说，下次能不能提前一周通气。周静怡说，运行层面，你提前通气我就能提前要预算，运行层面，就怕你们每次都火烧眉毛才来找我。信任这东西，毁一次容易，运行层面，建起来要一年。

2（一）信任四基石

1. 规则透明，换个角度看，奖惩准则摆上台面

2. 说到做到，供货时间、回复时限不食言

3. 专精过硬，实操中，就一线经验说，让对方放心

4. 人文关怀，从实践看，要害时刻的体谅和支持

（二）凝聚力建设的三个持续动作

1. 复盘会固定化，赢的复盘心得，就一线经验说，输的复盘不追责

2. 庆祝制度，小胜即庆，胜则举杯相庆

3. 互助制度，旺季销售缺人后勤顶，执行层面，从实践看，换个角度看，落地时，淡季后勤有空销售帮

实地上手 每组在《队伍信任建设动作清单》上勾选5条未来30天能落地的信任动作，写明每条检验准则，组长宣读

五，运行层面，就一线经验说，队伍协同实战综合上手 · 达成标的

1销售助推前夜，换个角度看，销售组长赵文博盯着订货表发愁，换个角度看，后勤承诺的加急批还没到。他拨通仓储主管周静怡的电话，就一线经验说，这单是经销商点名的，就一线经验说，明天不到就要丢买方。周静怡翻着排产单，你这一单插进来，从实践看，后面三家经销商全得跟着延期，你替他们想想。各自都有理，可买方不会听你解释是谁的责任。

2（一）跨部门协同情景还原

1. 情境设定，旺季大促，销售、后勤、市场三方同场作战

2. 定位认领，每组按照真实岗位领销售、后勤、市场三定位

（二）协同问题诊断和行动规划

1. 用《本队伍协同改开展动规划》四步走，协同问题诊断、改进标的、具体措施、责任人、时间节点

2. 个人填写《队伍协同个人改进承诺卡》，写下30天内个人承诺的3件事

（三）结晶呈报和承诺仪式

1. 每组组长呈报行动规划，讲师逐组点评

2. 全情境影，签字承诺

实地上手 每组完成《本队伍协同改开展动规划》全表并呈报，每人提交《队伍协同个人改进承诺卡》签名承诺

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得国家版权登记。

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