课程背景
“绩效考核，为何业务队伍总是不领会，领导总也不支持？考核轻了，形同虚设；考核到位了，换个角度看，所有部门反弹，集体围剿人力资本部！”
这是当下无数公司管人者的共同困境。绩效管控，想说爱你不容易！
我们常常看到这样的情境：
- 定位错位—
—老板成了“施压者”，人力资本成了“警察”，业务部门成了“被考核对象”，实操中，员工成了“受害者”。
- 形式主义
——绩效考核成了“填表游戏”，月初定标的、月底打分，中间没人管，结果成了“秋后算账”。
- 对立对抗
——业务部门认为绩效是“人力资本部的事”，是“上面用来扣钱的抓手”，抵触情绪严重；
- 执行走样
——标的分解不下去，指标设置不合理，在实际应用里，评分宽严不一，强制分布引发内耗。
- 面谈缺失
——绩效面谈成了“通知分数”，换个角度看，要么不谈，要么谈崩，无法借助反馈助推改进；
- 带练空白
——绩效结果出来了，问题发现了，却没有后续的带练和改进规划，问题反复出现；
- 激励失效
——绩效和激励脱节，出色员工得不到应有回报，平庸员工混日子，队伍士气低落。
这些问题的根源，不在于绩效管控“本身有问题”，而在于各个定位的定位错位和本领缺失。
绩效管控的正确定位应该是：老板是绩效系统的支持者，管人者是绩效的评价者和部属的带练者，人力资本是绩效管控的专家顾问，员工是绩效结果的责任人。只有当每一位管人者都成为“绩效顾问”，绩效管控才能真正发挥作用。
本课以
“顾问式绩效”
为核心理念，执行层面，支援管人者完成从
“被动执行者”
到
“主动绩效顾问”
的转型。我们将从
绩效认知重塑、绩效制度规划、标的分解落地、绩效评核反馈、绩效带练赋能、绩效激励精进
六大维度入手，让管人者掌握一套完整的绩效管控办法论，真正达成“
让员工爱上绩效，让绩效成就业务”
。
课程收益
绩效认知升级：
厘清绩效管控的四大定位定位，走出绩效管控误区，构筑“绩效是赋能而非考核”的理念；
标的分解本领：
掌握方略标的分解、KPI指标规划、鱼骨图分解等等办法，让标的层层落地；
绩效面谈本领：
掌握绩效面谈六步骤和交流反馈招数，让绩效面谈从“扣分”走向“赋能”；
绩效带练本领：
掌握GROW模型、带练四步法等等抓手，成为部属的绩效教练；
绩效激励本领：
掌握绩效奖金规划、非物质激励、绩效信念练出等等办法，让绩效真正驱动队伍。
管控语言统一：
构筑绩效管控的统一办法论，降低交流成本；
组织效能拉升：
借助绩效管控驱动组织本领拉升，支撑公司方略落地；
主力后备链建设：
借助绩效带练和反馈，练就一批懂业务、会管控的管人者后备链。
课程大纲
开篇：
绩效管控的困境——为何“想让老鼠爱上猫”这么难？
课程导入：
绩效管控，想说爱你不容易
分组共创：
写下你最想破解的一个绩效管控难题
实行绩效考核的四大后遗症：
核心痛点：
业务部门认为绩效是“人力资本部的事”，和己无关
一、 正确认识人力资本
1. 业务部门对人力资本观念的误区
2. 何为人力资本管控
3. 传统人事管控和现代人力资本管控的区别
4. 直线经理在人力资本管控中的职责
实例拆解：
业务部门的抱怨
二、围绕组织本领展开人力资本管控
1. 何为组织本领
2. 组织的目的
3. 怎样炼就组织本领
4. 组织本领不只是人力资本部门的事
5. 组织本领炼就的核心：选育留用
定制实例：
某公司业务部门和人力资本部的“相爱相杀”
核心痛点：
对绩效管控的领会不一致，各说各话
一、绩效管控共识，有共识才能共事
碰头：
为何不得不实行绩效管控？
实例
：发生在泰国的故事
1. 实行绩效考核的四大后遗症
1）离职率大
2）队伍负面
3）没有重点
4）流于形式
办法：
怎样处理队伍负面？
2. 一个误区六个共识，重新定位和解读绩效
3. 绩效归位、四个维度的管控定位归位
实例：
日立人资总的绩效管控
绩效成功的七个要害要素：七剑下天山
训练员工养成高效事务的八步曲
队伍执行本领工程的八个步骤
抓手：
YCYA员工要事承诺系统
三、绩效发动机：炼就研习型组织
1. 一个公司一个商学院：本领和岗位匹配度
实例：
公司商学院的构筑和营运
四、绩效管控的三个维度
1. 组织绩效、队伍绩效、岗位绩效的联动关系
五、绩效制度规划——让绩效真正落地
1. 绩效公共奖金池规划
1）公司家需要“扩胸运动”
2）怎样规划让员工“看得见、摸得着”的奖金池
2. 绩效改进制度规划
1）激发全员改进思路
抓手：
365改进制度
3.绩效放水问责制度规划
1）堵住中层“放水”现象
交流研讨：
怎样破解放水问题？
4.绩效和薪酬晋升制度规划
1）绩效试运行期不和晋升架构强行结合
2）绩效和淘汰、退出制度规划
3）规则：杰克·韦尔奇721法则
5.绩效回炉规划
1）1个月内享受基本工资和岗位工资
2）绩效信任架构建设：确认制度+绩效带练
实例：
相信相信的力量
6.绩效精进和申诉制度
1）6-12个月绩效精进、365规划施行
2）绩效申诉制度：工资发放后七个事务日内
3）绩效检讨信念形成：月度收束、月度规划
核心痛点：
方略标的分解不下去，指标设置不合理
一、公司方略标的的正确认识
1.方略标的管控的定义
2.标的管控是公司的导航系统
二、标的管控是公司的导航系统
1.标的管控是确保公司未来的演进方向
2.标的管控是自上而下的进程
3.标的管控又是自下而上的进程
4.怎样和公司标的有效协同
实例拆解：
出行导航
三、方略标的转化为绩效指标
1. 方略标的转化为绩效考核指标
2. 方略标的转化为绩效考核指标表
3. 规划绩效指标的指标值
4. 绩效指标设定的SMART要则
小故事：
猫和老鼠带给我们的启发
5. 绩效指标量化办法
操练：
考核指标量化的办法
四、绩效指标分解
1. 绩效指标三种分解的操作方式
2. 用差事分工矩阵，将公司标的分解成部门标的
3. 用鱼骨图，就一线经验说，将部门指标分解到岗位指标
1）鱼骨图分解绩效标的的原理
2）鱼骨图标的分解的办法和招数
操练：
运用鱼骨图法开展部门指标分解
五、要害绩效指标KPI
1. 何为要害绩效指标
1）要害绩效指标的三个维度
2）要害绩效指标架构的三类指标
2. 个人绩效指标设定的办法
1）怎样规划绩效指标的评分办法
2）指标的权重、周期以及指标准则的规划
3）规划要害绩效指标说明书
3. 不同层级绩效的要害词
1）高层绩效：对接方略、资料决策、高管年薪
2）中层绩效：承上启下、赛马制度、协同作战
3）基层绩效：锁住岗位价值
4. 构筑公司绩效指标库
操练：
某岗位要害绩效指标设定
六、制订规划是队伍共识的进程
1、拟定规划是为了队伍有效行动
2、拟定规划一定要达成共识
3、拟定规划一定要人人担责
实战实例拆解：
我的事务就是规划
核心痛点：
绩效评核流于形式，绩效面谈变成“通知分数”
一、员工绩效评核
1. 绩效评核的三个阶段
2. 绩效评核的四种考核关系
3. 绩效评核常见的五个心理误区
4. 主管评分宽严不一怎么办
5. 是否需要强制分布
二、有效绩效面谈，拉升员工绩效
1. 绩效面谈的目的
2. 绩效面谈的六步骤
1）绩效面谈前要准备什么
2）绩效面谈的开场有什么讲究
3）为何要先让部属自我评核
4）怎样反馈让部属认可您的评核
5）展望下年度的员工演进规划
6）借助绩效面谈，有什么收获
3. 绩效面谈中的主要交流反馈招数
视频：
找出绩效面谈的错误点
情景还原：
有效的绩效面谈
三、绩效带练：从“评判”到“赋能”
1. 带练的心态：心态六要素
2. 经理和教练定位的区别
3. 带练的四步法：
1）赋能——赋能六要素
2）挑战——挑战的六个角度
3）观察——观察三步走
4）带出——带出三要素
4. GROW教练式绩效带练
1）G：员工需要达成的结晶
2）R：现在发生的问题
3）O：有哪些办法选项
4）W：采取的行动
抓手：
带练的问题清单
定制实例：
某业务主力绩效下滑，怎样借助绩效带练让他重回巅 峰？
实例定位担当
：
针对此事务挑战，经理怎样采用GROW开展带练？
核心痛点：
绩效和激励脱节，出色员工得不到回报
一、绩效和激励的联动规划
1. 绩效结果和奖金分配的推演
2. 绩效和晋升、演进的关联
二、非物质激励的六大打法
1. 授人以鱼（物质激励）
2. 授人以渔（本领拉升）
3. 授人以欲（激发欲望）
4. 授人以娱（快乐事务）
5. 授人以遇（成长机会）
6. 授人以誉（荣誉认可）
三、绩效信念练出
1. 月度收束、月度规划
2. 绩效检讨信念的形成
3. 绩效改进实例分享制度
结篇：从知道到做到——我的绩效管控改进规划
- 综合行动研习：拟定《部门绩效管控改进规划》
- 小组呈报 + 讲师点评
- 颁发“绩效赋能实践奖”
- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
课程抓手包（参训者带走）
1. 《365改进制度模板》
2. 《绩效指标分解矩阵》
3. 《鱼骨图拆解模板》
4. 《要害绩效指标说明书模板》
5. 《绩效指标库模板》
6. 《绩效面谈六步骤准备表》
7. 《BIA/BID反馈话术卡》
8. 《带练的问题清单》
9. 《GROW教练对话卡》
10. 《部门绩效管控改进规划》
课程寄语
“绩效的真意不是为了发现问题，而是为了促成改进。”
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|甘红亮老师
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各部门管人者（总监、经理、主管）、中高层管人者、事业部负责人、人力资本管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。