课程背景
在全球经济格局深刻变革，市场竞争日益激烈的当下，国有公司面临着前所未有的机遇和挑战。公司的可持续演进离不开卓越的人力资本管控。绩效管控作为人力资本管控的核心环节，对激发员工潜能、拉升组织绩效、达成方略标的起着要害作用。
当前国有公司的特性差异显著，传统“一刀切”的绩效考核架构已难以适配各单位演进诉求，存在要害绩效指标不精准、评分准则模糊、激励措施和业务脱节等等问题。
本次课程锁住国有公司多元化经营情境，旨在支援HR队伍掌握“差异化”绩效架构的构筑推演和实操办法，破解考核和激励“水土不服”的痛点，让绩效事务真正支撑各子公司经营标的达成和英才活力激发。
课程收益
• 认知层面：明晰多元化业务下，绩效考核“差异化”的核心价值和规划要则，破除“统一准则”的思路局限
• 本领层面：掌握要害绩效指标（KPI）精准提取、评分准则和权重科学设定、绩效标的拆解的实操抓手，能独立规划适配所在子公司的考核方案；学会针对性拟定有效激励措施，规避施行隐患
• 行动层面：能结合本单位业务特点，梳理现有绩效架构的精进方向，具备促成绩效改进和激励落地的初步本领，助力部门绩效事务从“合规”向“赋能”转变
【课程特色】
• 诉求诊断：课前充分交流，确定培训的诉求定位和要求，并针对性的提出解题打法
• 定制课程：结合诉求对象的事务情境，规划到培训的进程中
• 情境上手：结合公司的实际情况，用办法和抓手，指导开展实地上手
• 抓手落地：办法和抓手全程采用，既有理论，还有实践，实例充实，事务实操性强
课程大纲
开场破冰和诉求对齐
1.
1、破冰交流：
“绩效事务痛点吐槽会”——邀请参训者分享所在子公司在绩效考核中遇到的核心问题（如“指标和业务不匹配”“激励留不住人”），迅速锁住课程核心
2.
2、课程导入：
结合“多元化经营、差异化管控”的方略要求，明晰课程标的：帮HR队伍学会“为不同子公司量身定制绩效和激励方案”
第一天：夯实基础——差异化绩效架构的规划推演和核心模块实操
第一天：夯实基础-差异化绩效架构的规划推演和核心模块实操
一、多元化集团绩效架构的差异化规划推演
3.
1、业界对标
4. 拆解有色业界头部公司（如中国铝业、江西铜业）多元化绩效架构的规划实例，提炼“按照业界特性分类、按照业务优先级分级”的规划思路
5.
2、公司的差异化维度拆解
• 业界维度：矿业（重安全、产能、成本）、冶炼（重环保，能耗、质量）、加工（重革新、订单、买方满意度）的考核重点差异
• 岗位维度：一线操作岗（重效率、合规）、技艺岗（重研发、本领）、管控岗（重经营、协同）的指标规划差异
• 周期维度：短期（月度/季度，执行层面，侧重经营结果）、长期（年度，侧重方略落地）的标的设定差异
1.
3、小组碰头：
“子公司差异化核心诉求”——每组拆解所在子公司的3个核心经营标的，对应推导出绩效考核的3个重点方向，讲师点评确认
二、方略解码和要害绩效指标（KPI）精准提取
2.
1、方略解码实战
• 抓手教学：用“平衡计分卡+价值链拆解法”，演示怎样将集团方略（如“绿色低碳演进”“货品升级”）拆解为子公司、部门、岗位的绩效诉求
• 分组实操：每组针对所在子公司的1个核心方略标的（如“矿业子公司降本增效”），执行层面，完成“集团→子公司→部门”的三级解码，输出“方略-绩效诉求”对应表
1.
2、
KPI提取的“精准化”办法
• 定量指标提取：教参训者从“经营资料、生产资料、财务资料”中找指标（如矿业子公司“矿石开采量”“吨矿成本”），执行层面，规避“假大空”指标
• 定性指标量化：针对“队伍协同”“革新本领”等等定性指标，规划“行为锚定评分法”（如“革新本领”按照“年度专利数量、工艺改进次数”量化）
1、
公司专属KPI库搭建
1. 结合各子公司业务，具体来看，讲师带领参训者初步搭建“岗位KPI备选库”（如冶炼子公司环保岗：废气排放达标率、环保装置完好率）
三、考核评分准则、权重和绩效标的设定
2.
1、评分准则的“差异化”规划
• 分级准则拟定：按照“业界基准值、子公司历史最好值、集团标的值”设定“合格、良好，出色”三级准则（如矿业子公司“安全事故率”：合格≤2起/年，在实际应用里，良好≤1起/年，出色=0起/年）
• 特殊情况处理：针对“业界波动（如矿价下跌）”“突发情况（如疫情影响）”等等，规划“标的动态调整制度”
1.
2、
权重分配的科学办法
• 抓手教学：用“层次拆解法（AHP）”或者“方略优先级投票法”，演示怎样根据子公司方略重点分配指标权重（如利润导向子公司“营收”权重30%，“成本”权重25%；合规导向子公司“安全”权重40%，“环保”权重30%）
• 分组实操：每组为所在子公司某核心岗位分配KPI权重，讲师结合方略优先级点评精进
1.
3、绩效标的的“挑战性和可行性”平衡
• 标的设定流程：“历史资料拆解→业界对标→子公司申报→集团审核”的四步流程，防止“拍脑袋定标的”
• 实战上手：每组为所在子公司某部门设定季度绩效标的，需说明“标的依据（历史资料/业界水平）”，讲师审核标的的合理性
4、收束和作业布置
• 内容回顾：收束“方略解码→KPI提取→准则/权重/标的设定”的核心抓手和推演
• 小组作业：基于当天所学，实操中，每组完成“所在子公司某业务线绩效方案轮廓”（含方略诉求、核心KPI、评分准则、权重、标的）
第二天：深化运用——绩效改进、激励规划和落地攻坚
一、绩效改进的全流程闭环管控
1.
1、绩效资料的获取和拆解
• 资料来源：梳理公司内部资料渠道（如ERP系统、生产报表、财务系统），教参训者怎样“精准提数、高效核对”，防止“资料不准导致考核争议”
• 资料拆解：迅速拆解绩效差距（如“某部门成本超标，具体来看，是原材料价格上涨还是浪费严重”）
1.
2、绩效面谈和改进规划拟定
• 面谈招数：教参训者用“GROW模型”（Goal标的→Reality现况→Options方案→Will行动）开展有效绩效面谈，防止“只批评不破解难题”
• 改进规划模板：提供“问题描述→根因拆解→改进措施→责任人→时限→资源支持”的准则化模板，结合云南锡业“装置维护岗绩效改进”实例演示填写
1.
3、实战还原：
针对“某员工绩效不达标（如加工岗货品合格率低）”的情境，每组规划“绩效面谈话术+改进规划”，实地定位担当，讲师点评
二、差异化激励措施规划和落地痛点破解
2.
1、激励措施的“分类和适配”
• 按照激励对象分类
▪ 一线员工：“计件工资+安全奖励+本领等级补贴”（如矿业子公司“超产奖”“零事故奖”）。
▪ 技艺人员：“项目奖金+专利奖励+晋升通道”（如冶炼子公司“工艺改进提成”“技艺带头人津贴”）。
▪ 管人人员：“绩效奖金+超额利润分红+任期激励”（如子公司总经理“年度KPI达标奖+三年任期经营奖”）。
• 按照激励周期分类
1. 短期激励（月度/季度绩效奖），长期激励（股权激励、员工持股，适配核心主力）
2.
2、破解“激励无效”的核心打法
• 关联绩效：确保“激励和绩效强挂钩”，防止“平均主义”（如“绩效出色者奖金是合格者的2倍以上”）
• 员工参与：激励方案规划前征求员工意见，换个角度看，换个角度看，拉升“认可度”（如召开“激励方案听证会”，落地时，收集一线员工建议）
• 动态调整：构筑“激励成效评核制度”，每季度拆解“激励投入vs绩效拉升”，及时精进措施（如“某激励措施投入大但成效差，就一线经验说，在实际应用里，及时替换为更精准的激励方式”）
1.
3，
分组实操：
每组为所在子公司规划“差异化激励方案”，需说明“激励对象、措施、和绩效的挂钩方式、预算考量”，讲师点评精进
三、绩效激励方案的落地攻坚和隐患规避
2.
1、落地阻力拆解和化解
• 部门阻力：业务部门不配合绩效资料提供——解题打法：构筑“HR-业务部门资料对接制度”，明晰资料提报责任和时限，纳入部门绩效考核
• 员工阻力：员工不认可考核结果和激励——解题打法：考前“宣贯规则”、考中“进程透明”、考后“及时交流”，确保“考核有理、激励有据”
• 资料阻力：部分指标资料难以获取——解题打法：用“替代指标”（如“买方满意度”难以直接获取，可用“买方投诉率”反向衡量），或者促成系统升级达成资料自动抓取
1.
2、合规性隐患规避
• 国企薪酬合规要求：确保激励方案符合“工资总额管控”“国企薪酬改革”等等政策要求，防止“超额发薪”“激励违规”
• 劳动隐患规避：激励方案需经“职工代表大会审议”，确保程序合法，防止劳动纠纷
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|张子斌老师
适合谁听
公司人力资本从业人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。