绩效“核”动力：一线管理者绩效管理实战罗盘

模块一：绩效管控总“雷声大雨点小”，病根何在？——纠偏认知误区，重塑绩效管控的核心推演

一、为何绩效管控总是做不好？

1.1 绩效管控的九大常见问题

借助调研数百家公司，我们收束了绩效管控中最常见的九大问题，这些问题几乎每家公司都会遇到：

1. 标的设定不合理：要么太高让员工望而生畏，在实际应用里，要么太低失去激励作用

2. 指标规划不科学：指标过多过杂，或者要害指标缺失，无法真实反映事务价值

3. 进程管控缺失：平时不管不问，年底“秋后算账”，员工怨声载道

4. 裁决准则不统一：不同管人者评价尺度不一，导致内部不公平

5. 面谈交流不到位：要么避而不谈，要么谈崩了，达不到改进成效

6. 结果运用不充分：绩效好坏一个样，干好干坏没差别

7. 绩效信念未构筑：将绩效管控当成“填表”差事，而非管控抓手

8. 管人者本领不足：缺乏绩效管控的专精学识和本领

9. 系统支撑不到位：缺乏有效的抓手和流程，效率低下

1.2 问题背后的深层原因

表面看是办法问题，深层看是认知问题。很多管人者对绩效管控的领会存在三大误区：

误区一，将绩效管控等同于绩效考核；

误区二，将绩效管控当成“管人”的抓手；

误区三，认为绩效管控是HR的事，和业务无关。

二、绩效管控到底为何？

2.1 绩效管控的定义和本质

绩效管控是借助持续的交流和带练，支援员工明晰标的、拉升本领、达成结果，最终达成组织方略标的的管控进程。它不是简单的“打分”，而是“支援员工成功”的管控艺术。

2.2 绩效管控和绩效考核的区别

维度

绩效管控

绩效考核

时间跨度

全进程（年度/季度/月度）

阶段性（年底/季末）

核心目的

支援员工成长，达成标的

评价员工，分配奖惩

管人者定位

教练、支持者、携手伙伴

评判者，打分者

员工感受

被支持、被赋能

被考核、被评判

结果运用

演进、激励、改进

奖惩、淘汰

2.3 绩效管控的核心流程——PDCA循环

•  Plan（规划）：标的设定和分解

•  Do（执行）：进程监控和带练

•  Check（查验）：绩效评核和反馈

•  Act（改进）：结果运用和拉升

三、怎样构筑正确的绩效管控观念？

3.1 管人者的四大定位转变

•  从“评判者”到“教练”：不是打分，而是支援员工成功

•  从“事后”到“全程”：不是年底算账，在实际应用里，而是持续跟进

•  从“单向”到“双向”：不是一言堂，在实际应用里，而是共识共创

•  从“结果”到“进程+结果”：既关注产出，也关注成长

3.2 绩效管控成功的五个要害

•  高层重视：绩效管控是“一把手工程”

•  制度保障：有清晰的流程和准则

•  抓手支撑：有实用的表单和系统

•  本领匹配：管人者具备相应本领

•  信念浸润：形成绩效导向的组织氛围

实例：某科技公司绩效管控改革

某科技公司在迅速扩张进程中，绩效管控问题日益突出：标的设定随意、裁决准则混乱、员工怨声载道。公司决定开展绩效管控改革，借助构筑统一的绩效管控架构、培训管人者、精进流程抓手，一年后员工满意度拉升40%，高绩效员工保留率拉升25%。

教学规划：“绩效管控问题诊断”小组碰头

模块二：绩效架构易“纸上谈兵”，怎样落地生根？——掌握架构搭建推演，规划科学的绩效指标架构

一、为何绩效架构总是“纸上谈兵”？

1.1 绩效架构规划的常见误区

•  照搬照抄：直接套用其他公司的架构，执行层面，不考虑自身实际

•  过于复杂：流程繁琐，表单众多，执行成本高

•  缺乏共识：架构规划没有充分听取各方意见

•  和方略脱节：绩效指标不能支撑组织方略标的的达成

1.2 好的绩效架构的准则

•  方略导向：和组织方略标的紧密关联

•  简单实用：流程清晰、抓手简洁、易于执行

•  公平公正：裁决准则统一，进程透明

•  激励有效：能够激发员工积极性，具体来看，奖优罚劣

二、绩效架构由哪些要素构成？

2.1 绩效管控架构的四大支柱

支柱

制度架构

绩效管将控度、流程规范、操作指引

指标架构

公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI

抓手架构

各类表单、模板、系统平台

信念架构

绩效理念、行为准则、激励制度

2.2 绩效标的设定的SMART要则

•  S（Specific）：具体的——标的要清晰明晰，具体来看，落地时，不能含糊其辞

•  M（Measurable）：可衡量的——标的要有量化准则，能够客观评价

•  A（Achievable）：可达成的——标的要有挑战性，落地时，但也要切合实际

•  R（Relevant）：相关的——标的要和岗位职责和组织标的相关联

•  T（Time-bound）：有时限的——标的要有明晰的完成时间节点

2.3 KPI规划的要则和办法

•  数量适中：一般3-7个KPI为宜，防止过多过杂

•  权重合理：要害指标权重应占70%以上

•  平衡兼顾：既要有结果指标，具体来看，往细里说，也要有进程指标

•  分层分类：不同层级，不同岗位的KPI应有所区别

三、怎样规划科学的绩效指标架构？

3.1 KPI提取的四种办法

•  方略分解法：从公司方略标的逐层分解到部门和个人，具体来看，直接落实和直接分解

•  流程展开法：从业务链路的要害节点识别绩效要求

•  原因展开法：针对当前存在的问题和原因设定改进标的

•  价值树分解法：流程展开，原因展开、公式展开

•  职责提炼法：从岗位职责中提取要害产出

1. •  多块好省法：Q（Quantity）数量类准则、Q（Quality）质量类准则、T（Time）时间类准则、C（Cost）成本类准则

3.2 KPI规划的五步法

1. 明晰岗位核心价值：这个岗位存在的意义为何？

2. 识别要害产出领域：这个岗位主要产出什么？

3. 确定衡量指标：用什么指标来衡量这些产出？

4. 设定标的值：这些指标的标的值是多少？

5. 明晰资料来源：这些指标的资料从哪里来？

3.3 不同类型岗位的KPI规划要点

岗位类型

指标特点

常用指标

注意事项

营销类

结果导向、量化为主

销售额、买方数、回款率

防止唯业绩论

技艺类

质量和效率并重

项目完成率、缺陷率、革新结晶

关注长期价值

职能类

服务和效率兼顾

服务满意度、差事完成率

指标要可量化

实例：某销售队伍的KPI规划

某销售队伍原有KPI只有“销售额”一项，导致销售人员只关注大单、忽视买方维护。重新规划KPI后，包括：销售额（40%）、新买方开发数（20%）、买方满意度（20%）、回款率（20%）。调整后，队伍业绩拉升25%，买方离职率下降15%。

教学规划：“KPI规划实战”——实地参训者以小组为单位为指定岗位规划KPI，用世界咖啡的研讨方式开展。

模块三：标的分解总“上下博弈”，怎样凝心聚力？——吃透分解底层推演，达成从方略到个人的标的共识

一、为何标的分解总是“上下博弈”？

1.1 标的分解的常见困境

•  上级压标的，下级讨价还价，陷入博弈

•  标的分解成了“数字分解”，缺乏推演支撑

•  员工对标的不认同，执行时消极应付

•  部门标的和个人标的脱节，各自为政

1.2 标的分解的本质

标的分解不是简单的数字拆分，而是方略共识的进程。好的标的分解应该让员工领会“为何”，清楚“做什么”，明白“怎么做”，从而从“要我做”变成“我要做”。

二、标的分解的底层推演为何？

2.1 从方略到执行的推演链条

愿景 → 使命 → 价值观 → 方略标的 → 年度标的 → 部门标的 → 队伍标的 → 个人标的

每一层标的的设定都要回答三个问题：支撑什么？产出什么？怎样衡量？

2.2 标的分解的三种办法

办法

适用情境

核心要点

自上而下

方略清晰、执行本领强

先定总标的，换个角度看，实操中，再层层分解

自下而上

革新业务，不确定性高

先收集一线意见，再汇总确定

上下结合

大多数情境

上下充分交流，达成共识

2.3 个人演进标的和绩效标的的结合

绩效管控不仅要关注“事”（业绩标的），也要关注“人”（演进标的）。个人演进标的包括：本领拉升、学识研习、心得积累、职业演进等等。建议绩效标的占70-80%，演进标的占20-30%。

三、怎样开展有效的标的分解和交流？

3.1 标的分解的四步法

1. 解读方略：让员工领会公司/部门的方略方向和重点

2. 拆解现况：客观拆解当前的优势、劣势、机会、威胁

3. 设定标的：基于方略和现况，共同设定合理标的

4. 拟定规划：明晰达成标的的具体行动规划和资源诉求

3.2 标的交流的要害招数

•  先听后说：先弄懂员工的想法和困难，再表述期望

•  解释原因：说明“为何”定这个标的，让员工领会

•  共同拟定：邀请员工参与标的拟定，增强认同感

•  明晰支持：告知员工能够获得什么资源和支持

•  书面确认：标的确定后要有书面记录，防止后续争议

3.3 处理标的分歧的打法

•  资料说话：用历史资料和市场拆解支撑标的设定

•  对标拆解：参考业界标杆和竞争对手的表现

•  分步施行：倘若标的差距大，能够分阶段达成

•  资源匹配：标的拉升，资源也要相应增加

实例：从愿景到差事的标的分解

某互联网公司愿景是“让研习更简单”，使命是“用科技赋能教育”。年度方略标的是“用户增长100%，收入翻番”。货品部门分解为：新增功能X个、用户留存率拉升至Y%、NPS达成Z分。营运部门分解为：新增用户M万、活跃用户N万、转化率拉升至P%。每个部门再分解到队伍和个人，形成完整的标的架构。

教学规划：“标的交流情景还原”——参训者分组上手标的交流

模块四：进程管控常“形同虚设”，怎样告别秋后算账？——落地全流程监控办法，掌握绩效带练的核心抓手

一、为何进程管控总是“形同虚设”？

1.1 进程管控的常见问题

•  平时不管不问，实操中，实操中，年底突然“秋后算账”

•  进程记录缺失，具体来看，评价时无据可依

•  反馈不及时，从实践看，问题积累到无法挽回

•  带练不到位，员工不知道怎样改进

1.2 进程管控的价值

绩效管控70%的价值在进程。有效的进程管控能够：及时发现问题、提供及时带练、调整标的和规划、积累评价依据、助推员工成长。

二、进程管控到底要管什么？

2.1 进程监控的三大内容

•  标的进展：各项KPI的完成情况怎样？

•  行为表现：员工的事务态度和行为是否符合要求？

•  本领拉升：员工的本领是否有拉升？还需要哪些支持？

2.2 进程监控的四个维度

维度

关注重点

常用办法

结果维度

标的完成情况

资料拆解、报表跟踪

进程维度

事务办法效率

流程查验、实地观察

行为维度

态度协同表现

360反馈、经过记录

本领维度

本领学识成长

本领评核、培训记录

三、怎样开展有效的进程监控和带练？

3.1 进程监控的常用办法

•  定期例会：周会、月会，回顾进展、破解难题

•  一对一交流：定期和员工开展一对一交流

•  资料看板：构筑可视化的资料看板，实时跟踪

•  实地观察：到事务实地观察员工的事务状态

•  要害经过记录：记录员工的要害行为和经过

3.2 中期回顾的要点

1. 回顾标的：回顾期初设定的标的和规划

2. 评核进展：客观评核标的完成情况

3. 拆解原因：拆解差距产生的原因

4. 调整规划：根据情况调整标的和行动规划

5. 明晰支持：明晰后续需要的资源和支持

3.3 绩效带练的GROW模型

•  G（Goal）：明晰标的——我们要达成什么？

•  R（Reality）：拆解现况——现在的情况怎样？

•  O（Options）：探索方案——有哪些可能的方案？

•  W（Will）：确定意愿——你打算怎么做？

3.4 绩效资料的收集和管控

•  构筑资料收集制度：明晰谁收集、收集什么、何时收集

•  采用进程记录表：记录要害经过、行为表现、带练情况

•  保持客观公正：基于事实和资料，防止主观印象

•  及时反馈交流：发现问题及时反馈，不要等到年底

实例：某队伍的进程管控实践

某销售队伍构筑了“日清周结月回顾”的进程管将控度：每日填写事务日志，记录买方拜访情况；每周召开队伍例会，分享心得、破解难题；每月开展一对一交流，回顾标的、调整规划。施行一年后，队伍业绩拉升30%，员工满意度拉升20%。

教学规划：“绩效带练定位担当”——参训者分组上手GROW带练对话

模块五：绩效评核总“争议持续”，怎样达成公平公正？——规避评核认知误区，运用科学办法做好精准评核

一、为何绩效评核总是“争议持续”？

1.1 绩效评核的常见误区

•  晕轮效应：由于某一方面的表现好，落地时，就认为整体都好

•  近因效应：只关注最近的表现，具体来看，执行层面，在实际应用里，忽视整个周期的表现

•  刻板印象：对某些类型的员工有固定看法

•  中心化倾向：不敢打高分也不敢打低分，具体来看，都评中等

•  宽松/严格倾向：裁决准则过松或者过严

1.2 公平评核的意义

绩效评核是绩效管控中最敏感的环节，评核的公平性直接影响员工的信任感和积极性。不公平的评核会导致：出色员工离职、队伍士气低落、绩效管控流于形式。

二，科学的绩效评核办法有哪些？

2.1 常用的绩效评核办法

办法

优点

缺点

KPI考核法

量化客观，易于比较

可能忽视非量化贡献

360度反馈

多角度评价，周全客观

成本高，可能流于形式

行为锚定法

准则明晰，减少偏差

开发成本高

强制分布法

拉开差距、激励竞争

可能挫伤队伍氛围

2. 360度反馈的施行要点

•  明晰目的：用于演进还是用于评价？

•  选项评价人：上级、下级、同事，就一线经验说，买方

•  规划问卷：问题要具体，可观察

•  保证匿名：确保反馈的真实性和客观性

•  反馈交流：一对一反馈，拟定改进规划

三、怎样开展公平准确的绩效评核？

3.1 评核前的准备事务

•  收集进程资料：回顾整个评核周期的进程记录

•  对照标的：将实际表现和期初标的开展对比

•  参考准则：对照裁决准则和行为锚定

•  防止偏见：提醒自己注意常见的评价误区

3.2 评核施行的要害步骤

1. 自评：员工先开展自我评价

2. 初评：管人者根据资料和事实开展评价

3. 校准：部门内开展评价校准，具体来看，确保公平

4. 审批：上级审批确认评价结果

5. 反馈：和员工开展绩效反馈面谈

3.3 不同岗位类型的评核要点

岗位类型

评核重点

资料来源

注意事项

营销类

业绩结果

销售资料、买方反馈

关注进程行为

技艺类

项目质量、革新

项目交付、代码质量

关注队伍协同

职能类

服务满意度，效率

内部买方评价

指标要量化

实例：营销类岗位绩效评核

某销售人员的KPI完成情况：销售额完成120%（权重40%），新买方开发完成80%（权重20%）、买方满意度95分（权重20%），落地时，往细里说，具体来看，回款率90%（权重20%）。综合得分：120%×40% + 80%×20% + 95%×20% + 90%×20% = 101分。评核等级：出色。

实例：技艺研发类岗位绩效评核

某研发人员的评核：项目按照时交付率100%（权重30%），代码缺陷率低于平均水平（权重30%）、技艺方案评审借助率90%（权重20%）、队伍协同评价良好（权重20%）。综合评核：良好。同时指出需要拉升的方面：技艺文档规范性，落地时，跨部门交流本领。

实例：职能岗位绩效评核

某HR专员的评核：招聘完成率95%（权重30%），执行层面，员工满意度85分（权重30%），流程精进项目完成（权重20%），培训组织满意度90分（权重20%）。综合评核：良好。亮点：主动精进了入职流程，将办理时间从3天缩短到1天。

教学规划：“绩效评核实战”——对实例员工开展绩效评核

模块六：绩效面谈易“不欢而散”，怎样让员工心悦诚服？——活用专精面谈模型，掌握不同类型员工的交流招数

一，实操中，为何绩效面谈总是“谈崩”？

1.1 绩效面谈的常见困境

•  管人者回避：怕冲突、怕员工不高兴，在实际应用里，能躲则躲

•  员工抵触：觉得是被“批斗”，就一线经验说，就一线经验说，从实践看，防御心理强

•  交流无效：谈完之后，往细里说，实操中，员工依然我行我素

•  情绪失控：谈着谈着就吵起来了

1.2 绩效面谈的价值

绩效面谈是绩效管控中最具价值的环节。借助面谈，能够让员工清楚自己的表现、领会评价结果、明晰改进方向、感受到被关注和被尊重。

二、有效的绩效面谈为何样的？

2.1 绩效面谈的核心要则

•  基于事实：用资料和事实说话，具体来看，在实际应用里，防止主观评判

•  双向交流：不是单向说教，落地时，而是双向交流

•  锁住演进：不仅谈过去，落地时，往细里说，更要谈未来

•  尊重员工：尊重员工的感受和意见

2.2 不同类型员工的面谈打法

员工类型

面谈重点

注意事项

高绩效员工

认可激励、职业演进

防止过度承诺

中等绩效员工

明晰改进方向

具体可行建议

低绩效员工

问题拆解、改进规划

态度要坚定

新员工

融入情况、本领评核

多鼓励多指导

三，执行层面，怎样开展有效的绩效面谈？

3.1 面谈前的准备事务

•  收集资料：绩效资料，进程记录，往细里说，要害经过

•  预设问题：预判员工可能的反应和问题

•  安排环境：选项安静、私密的环境

•  预留时间：保证充足的面谈时间，运行层面，执行层面，就一线经验说，换个角度看，不被打扰

3.2 面谈的准则流程——BEST模型

•  B（Behavior）：描述行为——具体描述观察到的事实

•  E（Effect）：说明影响——解释该行为带来的影响

•  S（Stop/Start）：明晰期望——指出需要停止或者开始的行为

•  T（Talk）：双向交流——聆听员工的想法和意见

3.3 绩效出色的面谈要点

•  真诚认可：具体说明出色表现和贡献

•  弄懂动机：询问为何驱动了出色表现

•  探讨演进：碰头职业演进和成长机会

•  设定挑战：设定更高的标的和挑战

3.4 绩效改进的面谈要点

•  说明问题：客观描述绩效差距

•  拆解原因：共同探讨问题产生的原因

•  拟定规划：共同拟定具体的改进规划

•  明晰支持：告知能够提供的资源和支持

•  约定跟进：明晰跟进的时间和方式

3.5 处理员工负面情绪的办法

•  先处理情绪，执行层面，再处理问题：让员工发泄情绪

•  同理心聆听：领会员工的感受

•  澄清误解：解释评价的依据和推演

•  锁住破解：带出碰头怎样改进

实例：绩效出色员工的面谈

来由：小李本季度业绩排 名 第 一，落地时，超额完成标的50%。面谈要点：首先肯定小李的突出表现，具体说明他的贡献；然后弄懂他成功的心得，是否能够复制推广；接着探讨他的职业演进意愿，具体来看，往细里说，是否有晋升意向；最后设定下季度的挑战标的，就一线经验说，在实际应用里，并碰头需要的支持。

实例：绩效改进员工的面谈

来由：小王本季度业绩不达标，落地时，完成率仅70%。面谈要点：首先说明评价结果，展示具体资料；然后拆解原因，是市场原因还是本领原因；接着共同拟定改进规划，明晰具体行动和时间节点；最后表述支持和信心，约定每周跟进一次。

教学规划：“绩效面谈话术上手”——参训者分组上手不同类型员工的面谈

模块七：绩效结果运用总“奖罚不明”，怎样落地最后一公里？——做好绩效结果联动，实操中，往细里说，掌握激励规划和人员合规精进的办法

一，在实际应用里，换个角度看，换个角度看，为何绩效结果运用总是“雷声大雨点小”？

1.1 绩效结果运用的常见问题

•  绩效好坏一个样，具体来看，没有拉开差距

•  奖励不及时，激励成效打折扣

•  低绩效员工处理难，具体来看，一拖再拖

•  劝退操作不规范，落地时，从实践看，法律隐患大

1.2 结果运用的意义

绩效结果运用是绩效管控的“最后一公里”。倘若结果运用不到位，具体来看，在实际应用里，前面的所有努力都会大打折扣。只有真正做到“奖罚分明”，才能形成正向激励，让绩效管控发挥应有的作用。

二、绩效结果应该怎样运用？

2.1 绩效结果的主要运用情境

•  薪酬调整：绩效奖金、年度调薪

•  晋升演进：晋升评核，职业演进

•  培训演进：培训诉求识别，演进规划拟定

•  人员精进：绩效改进、岗位调整，在实际应用里，劝退

2.2 绩效结果和薪酬的关联

绩效等级

薪酬运用

说明

出色（A）

奖金×1.5，运行层面，优先调薪

拉开差距，执行层面，激励先进

良好（B）

奖金×1.2，落地时，运行层面，正常调薪

肯定贡献，保持激励

合格（C）

奖金×1.0，从实践看，酌情调薪

基本认可，在实际应用里，有待拉升

待改进（D）

奖金×0.5，换个角度看，不调薪

警示信号，限期改进

不合格（E）

无奖金，启动改进/劝退

严肃处理，精进队伍

2.3 绩效改进规划的拟定

对于绩效不达标的员工，需要拟定绩效改进规划（PIP）。PIP应包括：改进标的（具体、可衡量）、改进措施（培训、带练，调整等等）、时间节点（明晰的时间期限），执行层面，跟进制度（定期查验进展）。

三、怎样开展规范的劝退操作？

3.1 劝退前的准备事务

•  充分的事实依据：有完整的绩效记录和改进进程

•  合法的程序：按照公司制度和劳动法规定操作

•  充分的交流：多次面谈，给予改进机会

•  HR的支持：和HR充分交流，获得专精支持

3.2 劝退面谈的要害要点

•  选项合适的时间和地点

•  明晰说明劝退的原因和依据

•  说明公司的补偿方案

•  聆听员工的想法和诉求

•  保持专精和尊重的态度

3.3 劝退操作的法律隐患防范

•  确保有充分的绩效证据

•  遵循公司制度和法定程序

•  补偿方案要合法合理

•  保留完整的交流记录

•  必要时寻求法律专精意见

3.4 激励规划的规划

•  短期激励：绩效奖金、项目奖励

•  长期激励：股权激励、期权规划

•  非物质激励：荣誉表彰、演进机会

•  队伍激励：队伍奖金、团建活动

实例：某员工的劝退操作

来由：某员工连续两个季度绩效不合格，具体来看，运行层面，已拟定PIP但未改进。操作进程：首先，运行层面，收集完整的绩效记录和PIP执行情况；然后，具体来看，和HR交流确定补偿方案。接着，和员工开展劝退面谈，说明原因和补偿方案；最后，协商一致解除劳动合同，支付经济补偿。整个进程中保持专精和尊重，最终和平破解。

教学规划：“劝退实例研讨”——分组碰头劝退操作的难点和解题打法

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|张娜老师