课程背景
市场竞争的本质是公司本领的竞争，而公司本领的基石在于其组织和英才。在业界迅速演进和变革的今天，怎样拉升人都产出效率、精进队伍结构、最大化资源投入产出，成为公司管人者面临的核心命题。许多迅速成长的公司常常陷入“增人不增效”的困境，队伍规模扩大了，但人都单产并未同步拉升；主力英才被日常事务所累，高潜力员工的练就跟不上业务演进的需要；费用投入和资源分配缺乏科学依据，导致大量隐形成本和机会错失。本课锁住于“组织本领”这一内功的修炼，专为各级管人者规划。课程旨在支援管人者掌握识人、育人、用人的系统办法，学会怎样科学地诊断队伍健康度，动态调配核心资源，并运用精益管控的思想拆解和精进成本效益，最终标的是炼就一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的高绩效队伍，并构筑一个能够支撑公司持续增长的精益化组织。
课程收益
1、掌握队伍战力诊断和练就本领
：能够科学评核队伍成员的潜力和表现，并运用系统办法练就高潜力英才，拉升队伍整体战斗力。
2、拉升动态资源调配的方略本领
：学会识别高价值的买方、项目和市场，并能果断地将最优质的资源（人力、财力）锁住于此，达成效率最大化。
3、构筑成本精益管控的思路和办法
：能够运用ROI拆解等等抓手，科学评核各项费用投入的效益，做出更明智的成本管控决策。
4、精进队伍激励和绩效管控架构
：掌握设定有效KPI、开展公正绩效评核和给予即时反馈的招数，持续激发队伍士气和动力。
5、练出高绩效的队伍信念
：研习怎样借助日常管控行为，构筑信任、担当、持续研习的队伍信念，拉升组织的凝聚力和适应性。
课程大纲
第一节：识别核心主力
1、定义A/B/C类员工准则。
2、运用“潜力-绩效”九宫格识人。
3、警惕“老黄牛”和“小白兔”型员工。
第二节：诊断队伍健康度
1、评核队伍的标的清晰度。
2、检视队伍的信任和协同水平。
3、拆解队伍的士气和敬业度。
第三节：精进队伍结构
1、拆解主力员工和新员工比例。
2、前中后台人员配置的合理性。
3、构筑人员的“能进能出”制度。
实例碰头以及落地抓手
实例1：GE公司怎样运用“活力曲线”强制排名法，持续精进其主力后备链。
碰头2：在你的队伍里，怎样区分“有功劳的老臣”和“有潜力的新星”？我们应该怎样管控和激励他们？
抓手3：主力盘查九宫格（Excel模板）。
第一节：设定有效标的（OKR/KPI）
1、标的SMART要则的再领会。
2、从公司方略到个人标的的层层分解。
3、设定牵引性的“北极星指标”。
第二节：进程跟踪和带练
1、构筑定期的“一对一”交流制度。
2、从“督导者”转变为“教练”。
3、及时纠偏，执行层面，提供资源支持。
第三节：公正绩效评核
1、区分“行为”和“结果”的评核。
2、防止光环效应、近期效应等等偏误。
3、开展有效的绩效反馈面谈。
实例碰头以及落地抓手
实例1：某互联网公司从KPI切换到OKR后，怎样激发了队伍的自驱力和革新力。
碰头2：当一名员工结果很好但进程（价值观）很差时，作为管人者你将怎样评核和处理？
抓手3：GROW教练模型。
第一节：高潜力员工练就
1、为高潜英才规划“挑战性”差事。
2、构筑导师制和轮岗制度。
3、提供外部培训和交流机会。
第二节：非物质激励艺术
1、公开表扬和即时认可的力量。
2、赋予员工更多的自主权和责任。
3、创造有仪式感的事务环境。
第三节：队伍士气提振
1、逆境中的有效交流和情绪安抚。
2、庆祝小的成功，积累胜利势能。
3、炼就公平、透明的队伍氛围。
实例碰头以及落地抓手
实例1：海底捞怎样借助放权和家信念，炼就出超高敬业度的员工队伍。
碰头2：除了加薪和奖金，你还有哪些“低成本、高成效”的办法来激励你的队伍成员？
抓手3：员工演进规划（IDP）拟定表。
第一节：价值买方分级
1、运用二八法则识别要害买方。
2、构筑买方潜力和贡献度模型。
3、为不同等级买方配置不同资源。
第二节：项目优先级排序
1、构筑项目评核的维度（如：方略价值、盈利本领、紧急度）。
2、运用加权评分法开展量化排序。
3、定期复盘，动态调整项目组合。
第三节：人力资本匹配
1、将“最强的人”投到“最要害的事”上。
2、构筑内部英才市场和调度制度。
3、警惕“明星员工”被琐事耗尽。
实例碰头以及落地抓手
实例1：一家咨询公司怎样借助严格的项目筛选制度，将资源锁住于少数几个高价值业界，最终成为该领域的领 导 者。
碰头2：当两个要害项目同时需要你的核心主力时，你决策的依据为何？
抓手3：项目优先级排序矩阵（艾森豪威尔矩阵的演化版）。
第一节：费用投产比（ROI）拆解
1、构筑各项费用的ROI拆解轮廓。
2、市场活动、差旅费用效益评核。
3、量化“看不见”的成本（如：时间成本，机会成本）。
第二节：预算管控和将控
1、从“拍脑袋”到资料驱动的预算拟定。
2、预算执行进程中的监控和预警。
3、练就全员的成本意识。
第三节：流程效率精进
1、识别业务链路中的浪费（等待、返工等等）。
2、运用流程图等等抓手开展拆解。
3、简化审批，为一线队伍赋能。
实例碰头以及落地抓手
实例1：丰田生产方式（TPS）怎样借助消除浪费，达成极 致的成本将控和效率。
碰头2：在你的队伍日常事务中，你认为哪些环节或者流程是最低效、最应该被精进的？
抓手3：费用投入ROI拆解简易表（Excel模板）。
一、方略落地的要害：月度经营会
1、方略落地的支点---月度经营会的综合价值
2，月度经营会的误区
3，月度经营会考验核心干部
二、月度经营回顾：三锁住
1、月度经营拆解会：三聚-----标的、机会、问题
2、上月经营问题拆解，结晶，体会
3、上月经营成败拆解，自我检讨
三、月度经营拆解----三暴露
1、暴露隐患：个人—队伍—公司
2、暴露机会：潜在的—表面的
3，暴露问题：暂时的—永久的
实例以及研讨抓手
实例1：小米是怎样开月度经营拆解会的
抓手2：月度经营报告；月度经营拆解表；部门年度经营规划分解表抓手
1.
一、典型实例拆解小会
1、成功实例：萃取成功心得，宣传推广
2、失败实例：吸取惨痛教训，施行反思
3、行进实例：群策群力献计，锁住要害
抓手：实例拆解模板；典型实例库
二、干部自我反思和改进
1、结晶反思：投入产出比拆解
2、带队反思：用人所长和严师高徒
3、成长反思：学识、思路和革新力
抓手：实例拆解表，干部成长拆解表
实例以及研讨抓手
实例1：汇川方略落地中的“三拓三建三做”办法
抓手2：联想的复盘抓手和华为的“自我批判和成长”的办法论
一、下月经营拆解----三思索
1、思索外部：宏观业界—中观买方—微观货品
2、思索内部：前台营销—中台产研—后台人财
3、思索自身：封闭的—惯性的
二，下月经营策划---三回答
1、回答预测：市场趋势和转变
2、回答差距：和买方诉求，和竞争对比
3、回答行动：人财物的配置和锁住
抓手：月度打法拆解表，月度人财拆解表
实例以及研讨抓手
实例1：业界黑马公司的方略落地的困惑和突破实践
抓手2：实例拆解模板；典型实例库
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|吴越舟老师
适合谁听
公司高管、销售总监、销售经理、销售主力等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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