课程背景
在明晰了宏观方略和增长推演后，怎样将高远的“标的”转化为扎实的“结果”，是考验各级管人者执行本领的核心命题。第一次课程的诊断普遍揭示，许多队伍在标的管控上存在本领短板：或者埋头执行，缺乏对标的的有效分解和追踪；或者囿于心得，未能形成系统性的事务办法；或者时间将控失当，导致执行本领不彰。这些问题已成为制约组织效能和业绩增长的瓶颈。本课承上启下，直面第一次课程识别出的核心痛点，系统性地引入标的管控的经典理论和实战抓手，重点围绕标的拟定、进程管控、个人效能、队伍执行等等要害模块，旨在支援参训者构筑一套从规划到落地的完整标的管控架构，为达成业务突破和承接后续的“业务规划”课程夯实基础。
课程收益
1、掌握标的设定和分解：
能够运用科学办法（如SMART、OKR、WBS）设定并拆解队伍和个人标的。
2、拉升进程管控本领：
能够构筑有效的标的追踪和复盘制度，确保执行进程不偏离。
3、精进个人事务效能：
能够运用时间将控等等抓手，拉升个人生产力，锁住高价值活动。
4、强化队伍执行信念：
能够营造队伍内部对标的负责、对结果承诺的积极氛围。
5、衔接方略规划思路：
能够初步领会“业务规划”和“打法革新”的内涵，为下一阶段研习做好准备。
课程大纲
第一节：标的拟定阶段常见痛点
1、标的来自上级，未共识
2、标的模糊，无法衡量
3、标的过高或者过低，不合理
第二节：标的执行阶段常见痛点
1、有标的，无路径规划
2、进程不追踪，结果看运气
3、遇到困难，轻易放弃标的
第三节：标的复盘阶段常见痛点
1、只关注结果，不拆解原因
2、复盘流于形式，不破解难题
3、缺乏资料支撑，凭感觉论断
实例碰头以及落地抓手
实例1：某制造公司借助引入“问题管控看板”，达成从问题暴露到破解的闭环管控。
碰头2：（分组研讨）对照“标的管控痛点清单”，您的小组认为当前最突出的3个痛点为何？请阐述具体表现。
第一节：追本溯源：为何需要标的管控
1、化解日益复杂的环境
2、激发学识事务者效能
3、达成组织的自我将控
第二节：核心理念：自我驱动和承诺
1、强调员工的参与感
2，变“要我做”为“我要做”
3、标的承诺是行动前提
第三节：要害要素：对齐、锁住、追踪
1、纵向到底，横向到边
2、锁住要害结晶（KRs）
3、持续跟进和敏捷复盘
实例碰头以及落地抓手
实例1： 字节跳动（ByteDance）的OKR实践。
碰头2：相较于传统的KPI，您认为OKR这类标的管控思想，对我们可能带来的最大价值为何？
第一节：回顾和链接
1、重温增长的推演链
2、锁住上次诊断的痛点
3、明晰本次课程的核心
第二节：标的管控的价值再认识
1、它是管控的“驾驶舱”
2、它是放权赋能的前提
3、它是绩效对话的依据
第三节：从理论到实践的纽带
1、引入经典管控思想
2、结合业务情境运用
3、输出可用办法抓手
实例碰头以及落地抓手
实例1：中国平安（Ping An）的数智化转型。
碰头2：回顾上次课程诊断出的痛点，您认为哪个痛点对您队伍的业绩影响最大？
抓手3：痛点-期望-收益（P-E-G）拆解表。
第一节：告别模糊：SMART要则进阶
1、从SMART到SMARTER
2，融入激励（Exciting）
3，加入复盘（Reviewed）
第二节：激活潜能：OKR理念精要
1、O（标的）：设定挑战性方向
2、KRs（要害结晶）：量化达成准则
3、对齐、透明、敏捷
第三节：实践工作坊：拟定我的OKR
1、选取一项要害业务
2、设定一个挑战性标的
3、研讨3-5个要害KRs
实例碰头以及落地抓手
实例1：英特尔公司内部经典的“粉碎行动”（Operation Crush），怎样利用OKR反超摩托罗拉。这是OKR历史上最著名的实例，展示了公司怎样借助设定一个极具挑战并且清晰的标的，在微处理器市场反超摩托罗拉。
碰头2：怎样平衡标的的挑战性（Stretch Goal）和现实的可行性，以最大化激励队伍？
抓手3：《队伍/个人OKR设定表》（Excel/Word模板）。
第一节：纵向分解：从组织到个人
1、公司级标的层层对齐
2、部门标的承接和转化
3、个人标的贡献度明晰
第二节：横向分解：差事结构化
1、运用WBS（事务分解结构）
2、将“大石头”分解为“小石子”
3、明晰各项差事的责任人
第三节：资源配置：让弹药跟上
1、识别要害差事的资源诉求
2、评核人力、时间、预算
3、提前开展资源预申请
实例碰头以及落地抓手
实例1：大型工程项目（如建造一座大桥）管控中，WBS分解的运用和价值。
碰头2：在您的事务中，标的分解最常遇到的障碍为何？（如：部属本领不足、跨部门协调难等等）
抓手3：WBS（事务分解结构）分解示意图以及操练表。
第一节：可视化追踪：构筑“作战地图”
1、采用项目看板
2、明晰“待办-开展-完成”
3、让进展和隐患一目了然
第二节：高效会议：敏捷复盘制度
1、日站会、周例会、月度复盘
2、锁住“昨天做了什么？今天做什么？遇到什么障碍？”
3、会议的核心是破解难题
第三节：资料驱动：用仪表盘说话
1、定义核心进程指标（KPIs）
2、构筑简明的业务资料仪表盘
3、基于资料而非感觉做决策
实例碰头以及落地抓手
实例：美团（Meituan）外卖业务的“日清”管控。碰头：怎样防止“周报/月报”变成流水账，使其成为真正驱动业务改进的抓手？
抓手：队伍项目管控看板（Trello/Jira等等软件思想的线下版）。
第一节：卓越管控精粹
1、贡献意识：关注产出
2，要事优先：摆脱事务纠缠
3、发挥长处：善用自己和他人
第二节：时间将控矩阵
1、区分“要害”和“紧急”
2、优先处理“要害不紧急”
3、警惕“不要害不紧急”的陷阱
第三节：精力管控：高效能的基础
1、事务90分钟，休息15分钟
2、练就专注力，减少干扰
3、体能、情绪、思路的平衡
实例碰头以及落地抓手
实例1：华为高管的时间将控哲学。
碰头2：请画出你典型事务日的时间饼图，并拆解其中“高价值”活动和“低价值”活动的占比。
抓手3：时间将控四象限拆解表。
第一节：责任归属：RACI矩阵
1，谁负责（Accountable）
2，谁执行（Responsible）
3，谁被咨询（Consulted），在实际应用里，谁被告知（Informed）
第二节：承诺信念：公开透明
1、让队伍成员公开承诺标的
2、营造心理安全，鼓励求助
3、对结果负责，对进程负责
第三节：有效激励：驱动持续行动
1、及时肯定和赞扬
2、将结果和绩效挂钩
3、创造非物质的内在激励
实例碰头以及落地抓手
实例： 阿里巴巴“中供铁军”的信念锻造。
碰头2：当队伍成员未能完成承诺的标的时，作为管人者，你的第一反应一般为何？怎样做更有效？
抓手3：RACI责任分配矩阵模板。
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|吴越舟老师
适合谁听
公司高管、销售总监、销售经理、销售主力等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。