课程背景
任正非说：“华为的成功首先是人力资本的成功”。
作为华为核心价值观的管控假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀公司和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，故而“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资本架构源于公司方略，服务于公司业务，其核心理念是借助组织本领再造，让HR更好地为组织创造价值，是公司人力资本组织和管控模式的革新，是对传统人力资本管控模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。
华为在2009年庄重开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资本三支柱，不过运作进程中存在很多问题：
1、 HR是“花钱”部门，落地时，本身不产生直接效益，为何觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、 人力资本怎样达成和业务的握手，助力业务成功？
3、 人力资本是权力部门还是业务支撑部门？还是方略支撑部门？
4、 很多HR没有做过业务，怎样弄懂业务，怎样赢得业务部门的信任？
5、 HRBP的定位定位和核心价值在哪里，怎样防止成为业务部门的“旁从”或者“大秘”？
6、 为何任正非对人力资本越来越 “不满意”，“要拆掉人力资本部”？
课程收益
1、 解读华为的人力资本管控成功的背后推演
2、 掌握HR怎样迅速转身、赢得业务部门信任的办法
3、 掌握人力资本怎样激发组织活力，成为业务的携手伙伴
4、 HR COE/HRBP/SSC成功突围的办法
课程大纲
一、HR面临的挑战
1. 华为之熵
• 为何损耗了组织活力：熵增的9大表现
• 为何损耗了个体动力：熵增的18个现象
1. HR陷阱
• 事务标的不清晰，无法衡量事务做的好不好，感觉是在“打酱油”
• 忙于琐碎事务，运行层面，没有给业务带来多大价值或者说不清楚
• 沉迷“专精论”，擅长将组织做“厚”，将流程做“长”
• HR做的事务都是能够被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就能够替代
• 害怕“改变”，喜欢按照“规矩”办事，破解业务痛点的本领弱化
分组碰头：对照华为之熵，作为管人者，你的队伍存在的主要弊病为何？
二、HR迅速转身
1. HR的买方是谁？
• HR的服务对象是谁？
• HR的买方是谁？
• 衡量人力资本事务好坏的准则
• 力出一孔，人力资本事务必须锁住于业务
1. HR怎样做业务的携手伙伴，怎样做“政委”？
• 看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像
• HR怎样赢得业务部门的信任？
• 没有业务心得的HR怎样弄懂研习业务？
• HR做“政委”的要害将控点为何？
实例研讨：怎样成为一名既懂业务、又懂专精的HR？
分组碰头：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质和本领？
三、HR怎样激发组织活力
1. 任正非：华为的成功要害是“方向大致正确，组织充满活力”
• HR的核心价值：激发组织活力
• 组织活力的衡量准则？
1. 华为的核心价值观的管控假设是“熵减”
• 以买方为中心：减少布朗运动，往细里说，“力出一孔”
• 以奋斗者为本：“逆向做功”，实操中，消除惰怠
• 长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，往细里说，繁荣以后不再艰苦奋斗，在实际应用里，就必然丢失繁荣
• 自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏制度
1. 华为熵减模型：上下同欲
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方略上的“方向一致”
• BLM模型：五看三定四组合，华为方略管控的核心抓手
• SP：望远镜，在实际应用里，做正确的事
• BP：显微镜，正确的做事
• 方略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，执行层面，实操中，保证方略的闭环
• 全营一杆枪：从组织到个人，实操中，上下同欲，目的就是打下飞机（实例）
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价值观上的“同路人”
• 为何要以买方为中心？为何要让听的见炮声的人开展决策？
• 买方是我们生存的唯一依据（实例）
• 华为的一切管控的最终衡量准则为何为“买方满意”
• 以买方为中心的“铁三角”组织
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激励上的“利出一孔”
• 以进程为导向还是以结果为导向？
• 从授予制到获取分享制（实例）
• 挣到了才分配，激发队伍饥饿感（实例）
• 研习微软三个泡泡，运行层面，锁住做大蛋糕（实例）
• 利出一孔，落地时，差异化激励
1. 华为熵减模型：保持开放
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组织的开放
• 思想开放：将开放携手写进基本法，古今中外，为我所用（实例）
• 管控开放：一路“抄袭”，构筑持续增强的核心竞争力（研习IBM，削足适履）
• 小前端，大平台：铁三角，具体来看，真正达成联携手战（实例）
• 经线缩短，在实际应用里，实行“大部制”，日落法则
• 纬线拉通，落地时，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（实例）
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英才的开放
• 打破终身制，打破铁饭碗，在实际应用里，达成英才有序流动
• 干部：干部能上能下，往细里说，考军长（实例）
• 员工：员工能进能出，就一线经验说，贡献要大于成本
• 激活沉淀层，落地时，让流动成为常态（实例）
• 英才流动的制度保障（实例）
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信念的开放
• 自我批判，执行层面，负向做功：自我批判是华为核心价值观
• 华为干部为何要强调自我批判？怎样自我批判？
• 炮轰任正非“十宗罪”
• 华为成长史就是一部持续的自我批判史（实例）
• 怎样牵引干部员工“向外看”？
1. 华为熵减模型：打破平衡
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方略上打破
• 华为DSTE方略管控架构：方略年年做，实操中，往细里说，年年改
• 锁住：看一枪，打一炮，执行层面，然后就是范弗里特弹药量
• 从3大BG到军团作战，换个角度看，力出一孔
• 少将连长，优质资源向优质买方倾斜
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考核上打破
• 基于绩效贡献强制分布，拉开差距（实例）
• 绩效结果强运用
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激励上打破
• 小步快跑+“蒙哥马利规划”（实例）
• 制造温差，从实践看，换个角度看，激发个体饥饿感（实例）
• 给火车头加满油
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以奋斗者为本
四，HR三支柱困局突破
1. HR三支柱运作的困局怎样突破？
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华为HR三支柱的特点
• 华为为何要推行HR三支柱？
• HRBP和COE，换个角度看，SSC的交流闭环
• HRBP六大定位认知：华为V-CROSS定位模型
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华为HR三支柱：HR COE困局突破
• HR COE按照6大模块划分还是流程职能划分？
• HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？
• HRCOE提供的流程抓手为何不好用，从实践看，从实践看，HRBP宁愿单独干？
• HRCOE需要懂业务还是懂专精？
•
华为HR三支柱：HRBP困局突破
• 谁适合做HRBP？来源在哪里？
• 业务主管为何对HRBP总是不满意？
• 员工为何对HRBP总是不满意？
• COE为何对HRBP总是不满意？
• HRBP对自己也不满意，实操中，自己的核心价值为何？
• HRBP困局突破：HRBP本领模型拆解（华为643矩阵）
• HRBP怎样“避坑”：资深HRBP的13条忠告
•
华为HR三支柱：HRSSC困局突破
• SSC的核心贡献点在哪里？
• SSC的员工离职率为何高企？
• SSC还能为COE和HRBP做些什么？
• SSC的效率拉升：数智化、流程化服务
分组碰头：结合课堂所学，你认为HR迅速转身的核心举措有哪些？有什么行动规划？
四、实战答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|叶绍斌老师
适合谁听
CEO、公司业务高管、人力高管、公司人力资本管控全体等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。