课程背景
绩效管控强调以责任结果为价值导向，力图构筑一种自我激励、自我管控、自我约束的制度。
——任正非
IBM郭士纳曾经说过：绩效管控的根本目的是为了带出并激励员工贡献于组织的方略标的，同时达成组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管控进程。绩效管控是公司方略落地的要害抓手，是激活组织、激发员工的核心手段，是炼就公司信念、练出公司样貌的要害途径。
不过，很多公司在施行绩效管控进程中，存在诸多痛点和挑战：
• 许多管人者并不喜欢绩效管控，怎样促成管人者从“被动”绩效管控变为“主动”绩效管控？
• 员工害怕绩效管控，怎样借助绩效管控有效激发员工的事务积极性，而不是变成一种管控负担？
• 绩效管控走过场，流于形式，怎样防止绩效考核常常做、但该怎么奖还是怎么奖，该怎么罚还是怎么罚的乏力局面？
• 绩效指标满天飞，落地时，“剪不清，理还乱” ，怎样防止绩效标的“眉毛胡子一将抓”、员工没事务重点而成了“无头苍蝇”？
• 岗位事务难以量化，复杂多变，怎样设置合理清晰的绩效标的，怎样有效衡量岗位的价值贡献？
• 组织绩效和个人绩效“两张皮”，怎样防止员工绩效“欣欣向荣”而组织绩效“无人问津”？
• 大锅饭，搞平均主义，管人者做“老好人”，怎样确保不同岗位员工绩效结果的公平公正性？
华为公司经过近三十年的实践和探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织和员工的绩效管控架构，本次课程，叶老师将结合华为人力资本经历以及充实的企管咨询心得，借助对绩效管控各模块的深度解说和操练，让参训者系统性拉升绩效管控本领，掌握相关的模型、招数和抓手，学之有用，用之有效。
课程收益
对每一位管人者来说，绩效管控都是必须要做，但做起来又十分头痛的一件事。
• 绩效标的拟定，最要害的，也是最困难的。
• 绩效带练，最长期的，也是最疏忽的。
• 绩效评价，最犹豫的，往细里说，也是最痛苦的。
• 绩效交流，最不笃定的，也是最被抱怨的。
面对挑战，管人者该怎样迎难而上？
本课支援参训者深刻领会和掌握绩效管控的学识和本领，有效组织和开展绩效管控活动：
• 绩效管控的核心理念
• 绩效管控的要害办法
• 管人者在绩效管控中的作用和价值
【课程特色】
• 简单：用最接地气的语言，让参训者迅速明白其中的道理
• 实战：大量的抓手、模型和表格，让参训者拿来就用
•
系统：从管控的源头，让参训者在脑中有整体轮廓，同时所有的抓手都来自理论指导下的心得收束
课程大纲
1、
绩效管控的现况梳理
•
43%
的管人者认为绩效管控成效不佳
• 经理/员工眼中的绩效管控真的有用吗？
• 绩效管控的5大常见误区
• 绩效管控的6大挑战
实地测试：组织量化商数（MQ）实地测试
1、
何为绩效管控？
• 绩效管控：是一个管控进程，不仅仅只是绩效评价
• 绩效管控的核心：激励
• 绩效管控的三效/笑：效率很高、效益很好、笑容很足
• 绩效管控的四个进程：规划、带练、评价、反馈
实例：什么导致了绩效管控失效？
1、
为何要做绩效标的拟定？
• 上下同欲：落实方略，协调一致
• 追求卓越：获得承诺，在实际应用里，激发当责
• 优胜劣汰：绩效评价的基础依据
实例：绩效标的拟定和交流
1、
标的拟定的管控要求：三对齐
• 标的对齐：绩效标的领会一致
• 思路对齐：达成标的的办法进程一致
• 理念对齐：达成标的的积极态度领会一致
实例：这家公司的绩效交流问题出在哪里？
实例：标的是不是越多越好？越难越好？
1、
怎样拟定绩效标的：从方略到执行，做正确的事
分享：华为DSTE方略管控架构（SP/BP/组织绩效/个人绩效）
• 步骤一，方略规划（SP）：公司演进的“望远镜”
• 步骤二，业务规划（BP）：公司经营的“放大镜”
• 步骤三，KPI的形成：方略解码——标的分解——KPI确定
• 步骤四，换个角度看，个人PBC，正确的做事
分享：华为项目经理个人绩效承诺书
1、
何为绩效带练？
• 日常带练：支持、纠偏、激发
• 中期审视：诊断、精进、调整
分享：华为绩效管控怎样定期“刷新”
1、
绩效带练什么？
• 学识
• 本领
• 行为
• 态度
分享：绩效带练的核心痛点和化解思路
1、
怎样开展绩效带练？
• 绩效带练10大要则
• 绩效带练办法：教练式带练（GROW模型）
• 绩效带练的四种时机
a) 因人而异
b) 因事而异
c) 因时而异
• 绩效带练的三种模式
a) 在职训练(OJT 70%)
b) 训练营(OFFJT 20%)
c) 自我启发(SD 10%)
分享：绩效带练的9大常见问题以及化解
实地上手：不同定位来由下的绩效带练（管人者和员工）
1、
为何要做绩效评价？
• 公正，客观地评价员工贡献大小------为合理回报提供依据。
• 区分两端-----识别和管控高绩效和低绩效员工
实例：员工为何对绩效评价不满？
1、
正确评价价值——导向和要则
• 结果导向：茶壶里的饺子不认
• 贡献导向：不让雷锋吃亏
• 商业价值导向：一切都为了产粮食
• 重点要则：好钢用在刀刃上
• 标的倾斜要则
• 分级分类要则
实例：什么因素导致绩效评价“失灵”？
1、
怎么开展绩效评价
• 先看组织绩效：怎样评价各层各类组织的价值和贡献？
• 再看个人绩效：
a) 评什么——周全评价个人绩效
b) 怎么评——倡导赛马，在实际应用里，分层分级相对评价
c) 评比例——评价等级和比例将控要求
d) 评结果：绩效评价结果运用
分享：华为绩效评价结果怎样运用
分享：绩效面谈的十大弊病
1，
绩效面谈概述
• 何为绩效面谈？
• 绩效面谈-员工都有什么真实反应？
1、
绩效面谈操作办法
• 面谈类型
a) 期初：规划面谈
b) 期中：回顾面谈
c) 期末：评核面谈
• 怎样做绩效面谈？
a) 面谈前准备：明期望（三大期望），知程序（八步法）、互提醒
b) 面谈中招数：5大招数
c) 面谈后追踪：绩效面谈追踪术
实例：怎样拟定绩效改进规划以及下阶段绩效标的？
1、
绩效面谈实战
• 标的拟定面谈：标的设定四部曲
• 绩效追踪面谈：量化是要害
• 绩效结果面谈：共识是核心
• 绩效面谈六大经典情境以及化解办法
a) 表现出色的部属不接受较低的考核等级，怎么谈？
b) 部属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？
c) 部属得低绩效等级后产生负面情绪，怎么谈？
d) 部属表现出色但比例原因无法得高等级，怎么谈？
e) 部属对绩效等级有攀比导致心理不平衡，换个角度看，怎么谈？
f) 佛系老员工对绩效无感而且影响其他人，运行层面，怎么谈？
• 绩效面谈的两个要害结论
a) 不要期望用一次面谈破解部属的所有问题
b) 管控功夫始终在“绩效面谈”之外
实地上手：4种经典情境的绩效面谈交流（管人者和员工）
综合答疑实地答疑+咨询
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|叶绍斌老师
适合谁听
公司中高层管人人员、人力资本员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。