课程背景
绩效管控强调以责任结果为价值导向，力图构筑一种自我激励、自我管控、自我约束的制度。
——任正非
IBM郭士纳曾经说过：绩效管控的根本目的是为了带出并激励员工贡献于组织的方略标的，同时达成组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管控进程。绩效管控是公司方略落地的要害抓手，是激活组织、激发员工的核心手段，是炼就公司信念、练出公司样貌的要害途径。
华为公司经过近三十年的实践和探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织和员工的绩效管控架构，本次课程，叶老师将结合华为人力资本经历以及充实的企管咨询心得，借助对绩效管控各模块的深度解说和操练，让参训者系统性拉升绩效管控本领，掌握相关的模型、招数和抓手，学之有用，用之有效。
课程收益
对每一位管人者来说，绩效管控都是必须要做，但做起来又十分头痛的一件事。
• 绩效标的拟定，最要害的，也是最困难的。
• 绩效考核，最长期的，执行层面，也是最疏忽的。
• 绩效激励，最不笃定的，也是最被抱怨的。
面对挑战，管人者该怎样迎难而上？
本课支援参训者深刻领会和掌握绩效管控的学识和本领，有效组织和开展绩效管控活动：
• 绩效管控的核心理念
• 绩效管控的要害办法
• 管人者在绩效管控中的作用和价值
【课程特色】
• 简单：用最接地气的语言，让参训者迅速明白其中的道理
• 实战：大量的抓手、模型和表格，让参训者拿来就用
•
系统：从管控的源头，让参训者在脑中有整体轮廓，同时所有的抓手都来自理论指导下的心得收束
课程大纲
1、
实例拆解
• 实例一：某公司绩效标的设定不科学，导致绩效管控整体失效
• 实例二：某公司绩效考核和绩效激励两张皮，导致绩效执行落地难
分享：公司绩效管控的核心挑战有哪些？它怎样影响到公司的经营管控？
1、
绩效管控在新经济下的四大挑战
• 标的不清晰、不科学，方向错了！
• 组织绩效、个人绩效两张皮，公司最终“买单”
• 无法有效区分员工事务内容和价值贡献，员工不满意
• 组织无法有效促成落地施行，缺乏办法和手段
1、
绩效管控三大标的
• 锁住价值方向：能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的本领价值。
• 确保正确路径：探索正确的能够达成标的的方式和办法。
• 激发追求卓越：激发员工事务积极进取、勇于挑战、追求卓越。
1、
绩效管控的价值
• 绩效管控是一个支援部属达成更高绩效的管控进程（让绩效管控成为“管控抓手”）
a) 第一阶段：绩效标的拟定
b) 第二阶段：绩效执行和带练
c) 第三阶段：绩效评价
d) 第四阶段：绩效结果反馈
• 绩效管控面临的挑战（让绩效管控成为“事务习惯”）
a) 绩效标的，最要害的，也是最困难的。
b) 绩效带练，最长期的，也是最疏忽的。
c) 绩效评价，最犹豫的，从实践看，也是最痛苦的。
d) 绩效反馈，最不笃定的，也是最被抱怨的。
分享：管人者运用绩效管控的5好和5不好
1、
步骤一/方略规划（SP）：看3-5年，绩效管控的“望远镜”
• 差距拆解：从业务“两差”到经营“两差”
• 方略意图：从3年方略标的和规划到3年“经营规划”
• 市场洞察：市场“五看”
• 革新焦点：革新“四组合”
• 业务规划：新业务规划到要害差事
抓手：华为BLM模型，领会绩效管控怎样从业务中来、到业务中去？
1，
步骤二/业务规划（BP）：看当年，绩效管控的“放大镜”
• 方略解码（BEM）：从方略到执行，从SP到BP
• 形成业务方略地图：从平衡计分卡看绩效标的“结构”
分享：基于当前和未来的业务/事业部诉求，碰头输出本业务单元的绩效标的差事
1、
步骤三/确定KPI：怎样规划组织KPI？
• 公司级组织KPI确定
• 货品线/部门KPI分解：层层分解落实，构筑公司KPI指标架构
抓手：KPI字典样例（服务买方满意度）
1、
步骤三/PBC签署：怎样签署主管/员工PBC？
• 从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，达成“一张皮”）
• 货品线/部门KPI设定：层层分解落实，构筑公司KPI指标架构
1、
绩效标的拟定
• 理念：奋斗首先是被要求出来的，往细里说，没有人是天生的奋斗者
• 三大要求
• 华为办法：岗位责任标的
a) 基于不同岗位、不同员工的实际事务设置合适的绩效标的（量化是要害）
b) 标的和子标的（不宜过多，抓重点，找核心抓手）
c) 标的项和标的值
d) 标的值的设置要则和办法
实例：华为XX部XX岗位标的设定
• 绩效标的拟定交流：3+1对齐
a) 标的对齐：绩效标的领会一致
b) 思路对齐：达成标的的办法进程一致
c) 理念对齐：达成标的的积极态度领会一致
d) 最终达成对绩效标的认识和领会上的对齐
上手：绩效标的交流
1、
绩效执行带练
• 常用三种带练手段
a) 教练式带练
b) 情境领导
c) 指令式管控
• 带练5大要则
1、
绩效结果评价
• 评价要求：何为绩效？怎样评价绩效？怎样获得高绩效？
a) 是相对考评，换个角度看，而不是绝 对考评。
b) 考评不因其量化的形式而客观。
c) 要让员工感知到客观公正，在实际应用里，导向冲锋。
• 评价什么
责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，实操中，看绩效标的完成情况
• 评价方式
a) 相对评价
b) 强制比例分布
c) 分类分层
d) 组织绩效影响个人绩效
• 评价3个进程
• 结果评议
分享：管人者绩效评价的常见误区
1、
绩效结果反馈
• 要则：绩效结果反馈又是一次标的承诺，牵引员工挑战更高标的。
• 绩效结果4大反馈要求
• 绩效结果反馈交流
实例：绩效结果反馈交流
1、
绩效管控对管人者的要求
• 绩效管控活动责任主体：管控高层、管控中层、HR（绩效管控=绩效考核？）
实例拆解：华为公司管人者的绩效管控绩效标的拟定
• 员工的业绩就是管人者的业绩
• 绩效结果运用（没运用，等于没有绩效管控）
a) 工资、奖金、股票
b) 晋升、任职资格、培训，演进机会
c) 优胜劣汰，能上能下
d) 向奋斗者倾斜，往细里说，不搞平均主义
1、
不同类型员工的绩效运用（分层分类）
• 普通绩效者：导向冲锋
实例：怎样做好一次有效的绩效交流？
a) 交流五大要点
b) 怎样规避交流争议
分享：卡帕的故事：最伟大的摄影师
• 低绩效者的不胜任管控
实例：一位员工的投诉以及处理
a) 低绩效员工改进法
b) 怎样破除心理障碍
分享：韦尔奇的建议
• 高绩效者的带练和激励
实例：高绩效员工的绩效带练法
a) 关注高绩效员工的常见误区
b) 高绩效员工的诉求在哪里？
c) 在绩效管控中激励TOP员工
综合答疑实地答疑+咨询
一般答疑时间为15分钟，2天以上课程可规划专门的研讨咨询环节
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|叶绍斌老师
适合谁听
公司中高层管人人员、人力资本员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。