课程背景
管控痛点：
近年来，绩效管控几乎成为了组织管控的雷区，很多组织的管人者抱怨，公司的绩效管控难做。可是，绩效管控又是个永恒的话题，组织管控离不开绩效。绩效管控绝 对是组织内部管控绕不开的核心之一，就在很多公司盲目的将绩效考核等同于绩效管控的时候，绩效管控革新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思路和考核理念。那么公司到底怎样将绩效管控做到实处，发挥其应有价值？ 年年拟定标的但年年完不成，到底是哪里出了问题？怎样借助标的管控透视出公司，部门，个人的事务重点和事务目的？管人者的绩效管控，进程要害还是结果要害？管人者在绩效管控和标的设定中怎样让员工担责并共同达成。
1、
标的脱节：
公司方略标的难以分解至部门和个人，员工对标的缺乏认同感，导致执行偏差。
2、
反馈缺失：
管人者无日常绩效观察记录，绩效面谈流于形式，员工得不到有效反馈和指导。
3、
责任模糊：
员工对绩效结果不愿担责，管人者难以激发员工主动性，队伍协同效率低下。
4
、改进乏力：
绩效评核后缺乏系统改进规划，问题重复发生，个人和队伍本领停滞不前。
5、面谈冲突：
管人者面对不同绩效状况的员工（如绩效差，老员工、野心员工）时，缺乏打法和办法，面谈往往陷入僵局或者矛盾。
课程收益
（1）组织层面：
构筑闭环绩效管控架构，将方略标的转化为可执行、可追踪的队伍和个人行动。
借助进程反馈和持续改进信念，拉升组织整体执行效率和应变本领。
（2）队伍层面：
掌握标的共识办法，增强队伍方向感和凝聚力，减少内耗。
拉升管人者绩效面谈和教练指导本领，助推队伍英才演进和绩效拉升。
（3）个人层面：
学会设定和共识个人绩效标的，明晰成长路径，增强事务责任感。
掌握要害经过记录、结构化反馈和针对性改进办法，拉升个人专精本领和职业竞争力。
课程大纲
1天（6小时/天）
1.1 标的管控本质是方略解码，而非简单分解
- 实例拆解：知名公司怎样借助标的三层联动达成方略落地
- 抓手实践：基于责任共担的标的拟定三要则
1.2 管人者纽带作用在于链接组织期望和个人成长
- 队伍研讨：借助“个人五问”和“绩效五问”达成双向共识
2.1 绩效观察和记录是客观反馈的基础
- 抓手运用：要害经过法和STAR法则，从冰山模型识别核心绩效
2.2 绩效面谈需要结构化的交流打法
- 抓手上手：表扬三层次和批评三层次，处理六类典型员工情境
2.3 教练式指导是激发员工突破障碍的核心办法
- 抓手实践：GROW模型和四项基本功，从聆听、提问到反馈闭环
2.4 绩效面谈实战还原：三类典型情境定位上手（淘汰、晋升、改进）
3.1 绩效诊断和复盘是发现根因的要害步骤
- 抓手运用：绩效诊断箱和差距拆解，拟定针对性改进规划
3.2 绩效改进需要规划、资源和循环制度
- 实践轮廓：PDCA循环和持续改进信念构筑
收束和行动：参训者结晶分享和个人绩效拉升规划拟定
附：实例展示：
导入篇：标的管控和绩效管控的本质
预热以及分组
德鲁克管控中关于标的管控的理论
绩效管控流程化闭环
1-1：标的设定-从上至下
标的不是用来分解的（管人者定位带入）
实例拆解：知名家居科技公司的标的分解
抓手：标的拟定3要则
队伍研讨：让员工担责/怎样造就负责任的员工
1-2：标的设定-从下至上
实例拆解：李经理和小王的对话
管人者的纽带作用：组织期望和个人期望
个人成长五问
个人绩效五问
队伍研讨：员工个人期望和组织期望的匹配
小组研讨：员工为何讨厌绩效考核？
2-1：无进程不结晶
行为导向性
结果导向型
要害经过法
研讨：绩效进程管控的常见误区
缺乏绩效观察和记录的后果一二三
何为“要害”绩效-冰山模型抓手
实例：2个经过记录
绩效记录：要害经过法-STAR法则+小操练
2-2：无反馈不结晶
绩效面谈的要则
聆听和鼓励要则
客观具体要则
绩效面谈9步骤和轮廓：
抓手：激发式表扬三层次
抓手：建设性批评三层次
实例探讨：表扬批评 （上手呈现）
真正的反馈的前提
面谈中典型情况处理
出色的下级/放火的下级
没有典著进步的下级/绩效差的下级
年龄大工龄长的下级/熊心勃勃的下级
2-3：无指导不结晶
有效指导的要则：查验事支援人
指导=指道
有效指导的流程
抓手：员工6种障碍以及指导方案
什么叫教练式指导模式
抓手：GROW模型以及上手：公司教练式指导的四项基本功：
接纳他人、深度聆听：深度聆听和接纳
事实假设、精准区分：从现况到标的
积极带出、有力提问：提问三纬度
回归结晶、有效反馈：积极性反馈
2-4情景和定位担当
（上司和部属定位担当和呈现）
实例1：试用期淘汰面谈
实例2：拟晋升面谈
实例3：绩效不佳面谈
绩效改进三步骤：找差距，就一线经验说，究原因，订措施
绩效诊断箱和有效复盘
绩效改进规划以及资源保障
绩效持续改进PDCA
收束和分享：参训者分享和行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李文莉老师
适合谁听
公司管人者、部门负责人或者储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。