课程背景
近年来，绩效管控几乎成为了组织管控的雷区，很多组织的管人者抱怨，公司的绩效管控难做。可是，绩效管控又是个永恒的话题，组织管控离不开绩效。绩效管控绝 对是组织内部管控绕不开的核心之一，就在很多公司盲目的将绩效考核等同于绩效管控的时候，绩效管控革新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思路和考核理念。那么公司到底怎样将绩效管控做到实处，发挥其应有价值？ 年年拟定标的但年年完不成，到底是哪里出了问题？怎样借助标的管控透视出公司，部门，个人的事务重点和事务目的？管人者的绩效管控，进程要害还是结果要害？管人者在绩效管控和标的设定中怎样让员工担责并共同达成。绩效管控是公司管控的核心，但在实践中常成为管控痛点。本课源于众多公司管人者的真实困扰：
1、标的设定难共识：标的层层分解后失去方略意义，员工无法认同，执行变形。
2、考核等于管控：将考核等同于绩效管控，重结果评判、轻进程交流和赋能。
3、反馈指导缺失：管人者缺乏有效的绩效交流、反馈和指导招数，员工只知分数不知改进。
4，面谈流于形式：绩效面谈成为“走过场”，无益于本领拉升和关系改进。
5、改进没有闭环：绩效复盘苍白无力，执行层面，问题年年重复，个人和组织绩效停滞不前。
本课支援管人者跳出传统考核思路，构筑从标的设定、进程交流、反馈面谈到持续改进的全进程绩效管控架构。
课程收益
1、组织层面：
构筑方略导向、上下同欲的绩效标的架构，拉升组织执行本领。
形成以落地运用为核心的绩效管控闭环，将绩效转化为实际生产力。
构筑坦诚、高效的绩效交流信念，降低管控内耗，拉升协同效率。
2、队伍层面：
掌握全进程绩效管控抓手，拉升管人者的绩效领导力。
学会借助有效反馈和教练式指导，激发队伍潜能，炼就高绩效队伍。
熟练处理各类绩效面谈情境，化解冲突，强化队伍信任和凝聚力。
3、个人层面：
明晰管人者在绩效管控中的核心定位和责任，从“考核者”转变为“赋能者”。
获得一套清晰、可操作的绩效交流、反馈和面谈抓手箱，即学即用。
拉升个人领导魅力，借助绩效管控达成员工演进和队伍标的的双赢。
课程大纲
导入篇：正本清源——绩效管控的本质是驱动成长的闭环系统
核心认知：标的管控和绩效管控是组织方略落地的核心路径，而非单纯的将控抓手。
理论基石：德鲁克标的管控理论的现代解读和启示。
系统轮廓：构筑“标的-执行-反馈-改进”四位一体的绩效管控闭环流程，达成管控价值的螺旋式上升。
研讨/启动：分组破冰，明晰研习标的以及队伍定位。
本篇核心抓手：标的拟定三要则、个人成长五问/绩效五问、期望匹配模型。
模块一：方略解码——标的不是简单分解，而是价值共识的传递
核心结论：管人者不是标的的“分解者”，而是组织方略和队伍价值创造的“转化者”和“翻译官”。
实例拆解：《知名家居科技公司的标的走样之殇》——剖析标的分解中的常见陷阱和方略损耗。
行动抓手：运用“挑战性、可衡量、关联性”三要则，拟定出能激发队伍战斗力的有效标的。
队伍研讨：《怎样让员工主动担责？》——锁住管人者定位转变，探讨从“要我做”到“我要做”的制度规划。
模块二：个人激活——链接组织期望和个人期望，点燃内在驱动力
核心结论：卓越绩效源于个人愿景和组织标的的深度契合，管人者的核心作用是搭建连接两者的纽带。
情景实例：《李经理和小王的“频道错位”对话》——拆解因忽视个人期望导致的绩效障碍。
诊断抓手：借助“个人成长五问”和“个人绩效五问”探查员工真实诉求和演进动力。
队伍研讨：《员工个人期望怎样和组织期望高效匹配？》——操练管人者在标的设定中的“连接器”本领。
本篇核心抓手：要害经过法（STAR法则）、冰山模型、面谈九步轮廓、GROW教练模型。
模块一：
绩效观察——无进程不结晶，基于事实的观察是公平评价的基石
核心结论：摒弃主观评判，绩效管控应构筑在持续、客观、基于要害行为经过的事实记录之上。
小组研讨：《员工为何普遍反感绩效考核？》——挖掘传统考核方式的管控缺陷和人性冲突。
识别抓手：运用“冰山模型”区分行为表象和潜在素质，精准识别“要害绩效”经过。
记录抓手：掌握“STAR法则”（情境、差事、行动、结果），开展结构化、无偏见的要害经过记录。
实例和操练：两个正反面经过记录的对比拆解；实地STAR法则记录小操练。
模块二
：反馈面谈——无反馈不结晶，绩效面谈是激发改变的要害对话
核心结论：成功的绩效面谈遵循“聆听鼓励、客观具体”要则，旨在达成共识、激发动力，而非审判。
流程轮廓：掌握“开场-员工自评-主管评价-碰头共识-拟定规划-结束”九步面谈轮廓。
交流抓手：
激励抓手：“激发式表扬三层次”（具体行为，个人特质、价值影响）。
改进抓手：“建设性批评三层次”（描述事实、阐述影响、探询方案）。
实例上手：《一次失败的表扬和一次有效的批评》——定位担当，对比拆解和本领强化。
情境攻克：掌握和“出色员工”、“绩效平平者”、“绩效不佳者”，“老员工”、“雄心勃勃员工”等等六类典型部属的面谈打法和话术。
模块三：
绩效指导——无指导不结晶，教练式带练是赋能员工成长的核心本领
核心结论：管人者的重心从“查验事”转向“支援人”，借助有效指导将问题转化为演进机会。
流程抓手：遵循“明晰问题-拆解障碍-探索方案-行动规划”的有效指导流程。
诊断抓手：员工绩效不佳的六种常见障碍以及针对性指导方案。
高阶模式：导入“GROW教练模型”（标的、现况、选项、行动规划），达成从管人者到教练的蜕变。
基本功上手——公司教练式指导四项修炼：
修炼一：（接纳聆听：构筑信任场域。）
修炼二：（区分洞察：澄清事实假设，区分表象和根源。）
修炼三：（提问带出：运用开放性提问三维度启发思索。）
修炼四：（反馈促成：锁住行动和改变的积极性反馈。）
综合情景上手（定位担当）：
实例1：《试用期员工的淘汰面谈》——平衡法和理，体现尊重和要则。
实例2：《拟晋升员工的激励和展望面谈》——激发更高承诺，规划演进路径。
实例3：《绩效不佳员工的改进面谈》——运用GROW模型开展带练对话。
本篇核心抓手：绩效诊断箱、PDCA循环。
核心结论：绩效改进始于系统复盘，借助“找差距、究原因、订措施”三步骤，将心得转化为本领。
核心抓手：复盘四象限
核心抓手：深度复盘五步法
实例1：第一次粉丝见面会
实例2：服务器的崩溃
诊断抓手：运用“绩效诊断箱”（学识/本领、态度/意愿、环境/资源、流程/制度），周全、系统地定位绩效差距的根本原因。
实例研讨：针对一个真实或者还原的绩效失败实例，开展队伍复盘和诊断。
行动规划：拟定包含具体行动、资源支持、时间节点的绩效改进规划。
永续循环：将绩效改进纳入“规划-执行-查验-处理”的PDCA循环，达成个人和组织绩效的持续拉升。
课程收束和行动转化
参训者要害收获分享和反思。
拟定个人《绩效管控本领拉升行动规划》，将课堂抓手运用于实际事务情境。
附：抓手实例以及痛点：
序号
抓手/实战模块名称
所属课程模块
破解的核心痛点
1标的拟定三要则第一篇-模块一：方略解码痛点1：标的设定难共识——确保标的具备挑战性、可衡量、关联性，防止分解失真。
2知名家居科技公司实例拆解 第一篇-模块一：方略解码痛点1：标的设定难共识——剖析标的分解中的方略损耗和执行陷阱。
3队伍研讨：怎样让员工主动担责？ 第一篇-模块一：方略解码痛点1：标的设定难共识——探讨管人者定位转变，促成员工从“要我做”到“我要做”。
4个人成长五问/绩效五问 第一篇-模块二：个人激活痛点1：标的设定难共识——探查员工真实诉求，链接个人期望和组织标的。
5李经理和小王的对话实例第一篇-模块二：个人激活痛点1：标的设定难共识——展示忽视个人期望导致的绩效障碍和交流错位。
6队伍研讨：个人和组织期望匹配 第一篇-模块二：个人激活痛点1：标的设定难共识——操练管人者作为“连接器”，对齐个人和组织演进标的。
7小组研讨：员工为何反感考核？第二篇-模块一：绩效观察痛点2：考核等于管控——挖掘传统考核方式的管控缺陷和人性化冲突。
8冰山模型第二篇-模块一：绩效观察痛点3：反馈指导缺失——区分行为表象和潜在素质，精准识别“要害绩效”经过。
9STAR法则（要害经过记录）第二篇-模块一：绩效观察痛点3：反馈指导缺失——提供结构化办法，开展客观、无偏见的事实记录，就一线经验说，为反馈提供依据。
10STAR法则记录小操练 第二篇86#-模块一：绩效观察痛点3：反馈指导缺失——借助即时操练，掌握基于事实的绩效记录本领。
11绩效面谈九步轮廓 第二篇-模块二：反馈面谈痛点4：面谈流于形式——提供准则化流程，使面谈结构化、有深度，防止“走过场”。
12激发式表扬三层次 第二篇-模块二：反馈面谈痛点3：反馈指导缺失。痛点4：面谈流于形式——研习具体、有层次的激励招数。
13建设性批评三层次 第二篇-模块二：反馈面谈痛点3：反馈指导缺失。痛点4：面谈流于形式——掌握促发改进而非引发对抗的反馈方式。
14表扬和批评实例上手第二篇-模块二：反馈面谈痛点4：面谈流于形式——借助定位担当对比拆解，强化正面反馈和改进反馈的实际运用本领。
15六类典型部属面谈打法第二篇-模块二：反馈面谈痛点4：面谈流于形式——提供差异化交流打法，化解复杂多样的绩效面谈情境。
16员工绩效障碍诊断和指导方案第二篇-模块三：绩效指导痛点3：反馈指导缺失——系统拆解绩效不佳根源，换个角度看，并提供针对性指导路径。
17GROW教练模型第二篇-模块三：绩效指导痛点3：反馈指导缺失——掌握核心教练技艺轮廓，从管人者转变为赋能型教练。
18教练式指导四项修炼上手 第二篇-模块三：绩效指导痛点3：反馈指导缺失——分项操练聆听、区分、提问、反馈四大教练基本功。
19综合情景定位担当第二篇-模块三：绩效指导痛点4：面谈流于形式。痛点3：反馈指导缺失——在三个高仿真实例（试用期淘汰、拟晋升、绩效不佳）中综合运用面谈和指导本领。
20绩效诊断箱第三篇：复盘改进篇痛点5：改进没有闭环——提供系统化复盘抓手，从学识、态度、环境、流程四维度根因拆解。
21绩效改进PDCA循环第三篇：复盘改进篇痛点5：改进没有闭环——构筑持续改进制度，确保绩效管控形成价值闭环，防止问题重复发生。
22绩效失败实例复盘研讨第三篇：复盘改进篇痛点5：改进没有闭环——借助队伍实战复盘，将抓手运用于还原或者真实情境，深化研习。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|李文莉老师
适合谁听
公司各层级管人者、部门负责人人力资本管人者具备管控职责的储备干部或者项目负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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