课程背景
本课旨在破解以下三个核心痛点：
痛点一：标的设定和执行的脱节
在迅速变化的商业环境中，许多公司面临着标的设定模糊不清，难以有效分解到具体行动的问题。这导致了方略规划和实际执行之间的巨大鸿沟，影响了组织效能和个人贡献的达成。阿里巴巴借助实践收束出一套从“老板的指标”转化为“我们的承诺”的办法论，确保每个成员都能明晰自己的方向，并且能够主动承担起责任。
痛点二：绩效管控流于形式
传统绩效评核往往侧重于结果而忽视进程，变成了年底的一次性考核，执行层面，缺乏持续性的反馈和指导。这样的做法不仅不能激发员工的积极性，在实际应用里，反而可能造成负面情绪和士气低落。阿里提出的绩效管控架构强调“绩效是管控出来的”，注重日常的进程跟踪和即时反馈，借助科学的抓手和办法支援管人者和员工共同成长。
痛点三：队伍激励制度单一
随着新生代员工逐渐成为职场主力军，落地时，传统的物质奖励已不足以满足他们多样化的诉求。怎样规划出既能体现个性化又能助推队伍协同的激励方案成为了现代公司管控的一大挑战。阿里巴巴在这方面积累了充实的心得，它不仅仅依靠金钱奖励，还借助非物质的方式如赋予挑战性差事、提供演进机会等等来点燃员工内在的驱动力，从而构筑高效能队伍。
本课将纵深探讨以上三大痛点，并结合阿里巴巴的实际实例，为参训者提供实用性强、可操作性高的解题打法。借助研习这些内容，希望每位参与者都能够掌握怎样将抽象的信念理念转化为具体的管控动作，进而拉升队伍的整体战斗力。
课程收益
1. 领会阿里巴巴在标的设定和绩效管控方面的独特办法论。
1. 掌握OKR（Objectives and Key Results）和KPI（Key Performance Indicators）的区别以及运用情境。
1. 弄懂阿里怎样规划有效的非物质激励制度，激发员工内在动力。
1. 借助实际实例拆解，掌握怎样在不同情境下运用这些抓手和办法。
课程大纲
1.
和上节课的衔接（非重复）(5分钟)
o
来由回顾：
上节课我们研习了阿里“信念为基，业务为果”的模型。信念定义了“我们是谁”和“为何而战”。
o
本课焦点：
本节课我们回答：“战”怎么打？作为管人者，
怎样将信念的“虚”转化为业务的“实”？
o
核心命题：
管人者的核心价值在于
“借事修人，借人成事”
。“事”就是标的和绩效；“修人”就是队伍激励和演进。这正是“三板斧”中“拿结果”本领的精髓。
2.
课程地图预览 (10分钟)
o 呈现管控九板斧的全貌，并指出
“定-追-拿”
是底层核心：
1. 上层管控：方略层（本课不涉及）；
2. 中层管控：标的拆解和队伍赋能（本课会涉及部分）；
3. 基层管控：差事执行和绩效追踪（本课核心）
o 呈现本课三大核心模块：
①定标的-追进程-拿结果 的闭环系统、②绩效管控作为核心引擎、③队伍激励作为燃料。
o
强调：
全程将以阿里业务演进中的
管控实战实例
为载体，研习具体的管控“抓手”和“打法”。
3. 高效能队伍建设（独立于信念，锁住管控动作）
•
队伍概念和意义
◦ 来由：阿里巴巴早期演进进程中，队伍协同的意义逐渐凸显。
◦ 标的/要破解的问题：怎样构筑一个高绩效队伍？破解队伍从“个体”到“协同”的转型问题。
◦ 怎么干：强调队伍携手精神，构筑共同的标的。
◦ 为何要这么干：队伍的力量大于个体之和，能够更有效地破解难题。
◦ 实例：阿里铁军早期创业队伍怎样借助紧密携手迅速占领市场
•
队伍演进阶段模型（完全独立于信念价值观）：
◦ 形成期：规则构筑（如采用《队伍契约模板》明晰权责）；
◦ 风暴期：冲突管控（托马斯-基尔曼模型运用）；
◦ 规范期：流程准则化（SOP抓手包）；
◦ 执行期：协同抓手（钉钉差事看板实战演示）。
•
导入：为何要做标的设定和分解
◦ 标的设定：清晰的标的设定是成功的要害。怎样设定既具备挑战性又可达成的标的？
◦ 标的分解：大型项目需要将总体标的分解为具体的子标的。怎样将队伍标的转化为个人行动？
1.
定标的：从“老板的指标”到“我们的承诺” (20分钟)
o
来由/问题：
防止标的成为纸上谈兵，怎样让队伍真心接受并具备标的？
o
导入：阿里巴巴方略落地闭环和行动图谱
o
怎么干（抓手篇）：
▪
标的规划办法：SMART+要则，强调“Alignment（方略对齐）”和“Review（可复盘）”；
▪ 反例：防止“拉升用户体验”等等模糊标的；
▪ 正例：“借助精进支付流程，将30天复购率拉升10%”。
▪ 剥洋葱法：从公司标的→部门标的→个人标的的拆解路径；
▪ 标的对齐会：采用“四维校准矩阵”（上级/下级/平级/买方诉求）
▪
抓手1：标的拉齐会（而非简单分解会）：
详解怎样借助“剥洋葱法”和
“双向对话”
，让成员领会队伍标的和个人事务的关联，形成“承诺”而非“指派”。从相互踩脚到高效协同：使每个人都清楚自己的职责，拉升整体执行本领。
▪
抓手2：SMART要则的阿里实战化运用：
重点解说在阿里怎样强调
“A（可达成）”
背后的资源博弈和
“R（相关性）”
和方略的紧密连接。
（区别于单纯讲SMART概念）
o
实例：
某业务队伍在拟定季度标的时，管人者怎样借助一场拉齐会，激发队伍成员主动认领挑战性指标，而非被动分配。
1.
追进程：管控仪式感和资料洞察 (30分钟)
o
来由/问题：
进程管控不是 microadministration，怎样做到既不放羊，也不窒息？
o
怎么干（抓手篇）：
▪
进程追踪抓手：
1. 管控三报：日报（进度）、周报（问题）、月报（结果）；
2. 三会制度：晨会（15分钟站会）、周会（复盘+规划）、复盘会（根因拆解）。
▪
抓手3：高效“三会”模型（早会/晚会/周会）：
明晰每种会议的唯一核心目的。早会（同步锁住）、晚会（复盘反馈）、周会（打法调整）。
（重点讲议程、时长、产出，而非概念）
▪
抓手4：PDCA的敏捷化运用：
强调“C（查验）”和“A（处理）”的即时性。怎样利用周会迅速完成一个小的PDCA循环，而不是等到季度末。
▪
输出抓手：
1. 《标的拆解事务表》；
2. 《三会会议纪要模板》。
o
踩过的坑：
“三报”怎样从形式主义的“流水账”转变为有价值的“决策参考”（如：周报中必须包含“本周最大隐患/求助”）。
o
实例：
双十一备战期间，一个营运小组怎样借助每日15分钟的站晚会，迅速调整页面打法，达成流量转化率拉升。
•
本章节锁住绩效管控的流程和招数。
o
评核架构升级
：
▪
OKR+KPI结合
：
▪
OKR：设定挑战性标的（如“Q3用户增长突破50%”）。
▪
KPI：保障基础结果（如“客诉率≤2%”）。
▪
三维评核准则
：业绩（50%）+ 本领（30%）+ 协同（20%）。
o
绩效谈话招数
：
▪
SBI模型
：
▪
情境（S）：“上周三的买方投诉经过”；
▪
行为（B）：“你未在24小时内回复邮件”。
▪
影响（I）：“导致买方离职，队伍KPI扣分”。
▪
结果运用
：
▪
361要则：30%出色（晋升/奖金）、60%合格（培训）、10%淘汰（阶段性个人带练改进规划）。
1.
绩效流程的规划和执行 (30分钟)
o
来由/问题：
绩效管控怎样防止成为“秋后算账”的官僚程序？
o
怎么干（抓手篇）：
▪
抓手5：绩效校准会：
详解跨队伍管人者怎样在一起开会，
横向比较
员工表现，落地时，确保“271”评级的相对公平性，运行层面，打破部门墙。
（这是独特的流程细节）
▪
强调：
绩效是
管控出来的，不是考核出来的
。绩效周期内的持续反馈远比期末评级要害。
o
为何这么干：
构筑“相对公平”的感觉，让出色的人得到保护，执行层面，让组织资源向奋斗者倾斜。
2.
绩效面谈的教练技艺 (30分钟)
o
来由/问题：
管人者怎样开展一场有效的，既能面对现实又能激发动力的绩效谈话？
o
怎么干（抓手篇）：
▪
抓手6：绩效面谈“五步法”：
1.
设定氛围（不是闲聊）：
明晰谈话目的和保密要则。
2.
员工自评（先听再说）：
让员工首先阐述自己的成绩和不足。
3.
管人者反馈（基于事实）：
用具体实例和资料给予反馈，连接业绩和信念行为。
4.
共同拟定演进规划（PIP不是惩罚）：
格外是对于“2”和“7”的员工，重点碰头下一阶段的具体改进步骤和资源支持。
5.
明晰期望和结束（面向未来）：
达成对下一周期标的的共识。
o
实例：
还原一场和一位本领尚可但协同精神欠佳（“7”员工）的绩效面谈，展示怎样借助教练式提问带出其认知问题。
•
本节锁住激励的“个性化施行”和“领导力行为”。
•
队伍交流和协同：良好激励行之有效的基石
o 来由：良好的交流是队伍成功的基石。
o 要破解的问题：怎样拉升队伍交流效率？
o 怎么干：分享交流的意义、基本要则和拉升效率的办法。
o 为何要这么干：确保资讯流畅，助推队伍协同。
o 实例：阿里巴巴内部采用的“钉钉”平台怎样助力队伍交流。
•
构筑共同的队伍愿景
o 来由：阿里巴巴深知队伍愿景对于凝聚力的作用。
o 要破解的问题：怎样激发队伍成员的内在动力？
o 怎么干：强调愿景对队伍凝聚力的作用，分享构筑共同愿景的办法。
o 为何要这么干：让队伍成员为了共同的标的而努力。
o 实例：蚂蚁金服怎样借助共享愿景激励员工持续革新。
•
队伍建设和活动
o 来由：队伍凝聚力不仅靠事务中的携手，还需要非庄重情境的交流。
o 要破解的问题：怎样借助团建活动增进队伍感情？
o 怎么干：引见团建活动的意义和组织形式。
o 为何要这么干：加强队伍成员之间的信任和领会。
o 实例：阿里巴巴每年举办的“阿里日”活动怎样助推员工交流
•
激励规划三要素：
▪ 即时性：奖励延迟不超过24小时（如“战功勋章”即时颁发）；
▪ 确定性：明晰规则（如“TOP Sales可获海外游学”）。
▪ 个性化：
▪ 90后员工：游戏化激励（积分兑换假期）。
▪ 资深员工：赋予“导师”身份或者挑战性项目。
o 非物质激励办法：
▪ 业务型团建：如“双十一战前情境上手”；
▪ 内网公开表扬：采用“阿里味儿”社区标签（如“拼命三郎”）。
▪ 成长机会：轮岗、黑客马拉松等等。
1.
超越金钱的个性化激励打法 (30分钟)
o
来由/问题：
预算有限，怎样低成本、高效地激励不同诉求的员工？
o
怎么干（抓手篇）：
▪
抓手7：激励诉求“四象限”模型（非理论，是实操抓手）：
将激励手段分为
物质/精神、即时/长期
四个象限。带出管人者思索除了加薪发奖金（物质长期）外，运行层面，还有即时表扬（精神即时）、赋予挑战性差事（精神长期）等等多种组合。
▪
抓手8：“用心看见”激励法：
强调管人者的
及时性，具体性、公开性
的表扬。分享阿里内部“点赞”、“小蜜蜂”等等即时认可系统。
o
实例：
怎样激励一位对技艺有极 致追求的工程师？可能是给他一个攻克前沿难题的机会，并在全公司技艺论坛上分享。
2.
管人者的领导力风格作为终 极激励 (20分钟)
o
来由/问题：
最根本的激励来源于管人者自身。
o
怎么干（行为篇）：
▪
要害行为1：共情和担当（“跟我上”而不是“给我上”）：
分享阿里管人者在业务攻坚时和队伍共担压力的故事。
▪
要害行为2：公平和透明：
在资源分配，机会给予上保持最 大 程 度的透明。
o
为何这么干：
员工为一个值得追随的“老大”而战，换个角度看，往往比为一个冷冰冰的标的而战更有动力。
o
实例：阿里管控激励7条
3.
其他延展：队伍问题破解和冲突管控
• 问题识别和拆解
• 冲突破解打法
• 队伍革新和持续改进（革新信念土壤营造和主力练就）
•
核心闭环：
o 标的：从方略到执行的拆解。
o 激励：从物质到精神的驱动。
o 绩效：从考核到赋能的改进。
•
不变的核心：
无论技艺怎样变革，管控的本质依然是激发人的潜能和善意。标的管控、绩效交流、个性化激励这些“老手艺”只会更为要害。
•
行动指南：
鼓励参训者选项1-2个抓手（如“标的拉齐会”、“绩效面谈五步法”），在下一管控周期中实践运用。
•
交流和答疑
•
结课和美好祝愿
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Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|余星冰老师
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公司中高管、管控层、业务主力、人事负责人等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。