课程背景
在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管控和评核已经成为公司达成持续增长和精进营运不可或者缺的一部分。随着市场环境的变化和技艺的演进，传统的绩效管控模式逐渐暴露出其局限性，难以满足现代公司对于灵活性、效率以及革新本领的诉求。本课《绩效管控和评核》旨在破解公司在这一领域面临的三大核心痛点问题，并为参与者提供一套完整的解题打法，支援他们构筑科学合理的绩效管控架构。
核心痛点一：标的设定缺乏方略导向
许多公司在设定员工绩效标的时往往忽视了和公司整体方略的对接，导致个人事务重点分散，无法有效支撑组织的长期演进标的。这种脱节不仅影响了资源的有效配置，也削弱了队伍协同的成效。另外，由于缺乏明晰的方略指引，员工可能不清楚自己的努力方向是否正确，进而降低了事务的积极性和成就感。
核心痛点二：进程监控不力，反馈制度滞后
现有的绩效管控系统一般侧重于年度或者季度性的结果评核，而忽略了日常事务中对差事进展的实时跟踪和及时反馈。这使得管人者难以迅速发现并纠正潜在的问题，同时也剥夺了员工从错误中研习的机会。当问题积累到一定程度后才被发现时，实操中，改正成本将大大增加，往细里说，甚至可能导致项目失败。
核心痛点三：激励措施单一并且成效不佳
当前很多公司的奖励制度过于注重物质层面的奖励，如奖金、晋升等等，而对于非物质激励（如认可、培训机会）重视不足。长此以往，从实践看，容易造成员工只追求短期利益而不关心长远演进；另一方面，单一化的激励方式也不利于激发不同类型英才的积极性，最终影响整个组织的革新本领和适应变化的本领。
为了化解上述挑战，《绩效管控和评核》课程应运而生。借助系统的研习和实践上手，参训者们将掌握先进的绩效管控理念和技艺抓手，从而为公司构筑一个既能助推个体成长又能促成集体进步的良性循环架构。
课程收益
1.
掌握绩效管控的核心理念和流程
：弄懂怎样根据公司的具体情况开展定制化的标的设定、进程监控以及结果评核，确保每个环节都能紧密围绕公司方略展开。
2.
学会规划科学合理的绩效评核架构
：运用SMART要则和其他相关办法论来拟定清晰具体的绩效指标，并借助多维度评核确保评价结果的公平性和准确性。
3.
拉升个人以及队伍绩效管控本领
：获得实用的操作招数，如定期一对一会议、队伍协同平台的有效采用等等，以增强内部交流效率和支持员工职业演进。
4.
获取实用抓手和办法论用于持续改进
：研习怎样利用资料拆解抓手开展绩效资料收集和拆解，识别出需要改进的地方，并据此调整打法，保持系统的动态精进。
【课程特色】
1、理论结合实际，锁住真实事务差事，提供实战型破解打法以及步骤
2、充实交流以及上手，激发参训者思索，助推学识领会，强化操作记忆
课程大纲
导入：课程概述以及来由引见
1. 课程缘起和目的
o 绩效管控在现代公司管控中的意义
o 评核架构对组织效能的促成作用
2. 课程标的和预期结晶
o 掌握绩效管控的核心理念和流程
o 学会规划科学合理的绩效评核架构
o 拉升个人以及队伍绩效管控本领
1、
绩效管控基础
• 1.1 绩效管控的概念和演进
o 1.1.1 定义和意义
o 1.1.2 演进历程以及趋势
o 1.1.3 绩效的多维度领会和核心要素
o 1.1.4 绩效管控和绩效评核的区别和联系
• 1.2 绩效管控的轮廓
o 1.2.1 标的设定
o 1.2.2 进程监控
o 1.2.3 结果评核
o 1.2.4 反馈循环
•
小组研讨1：领会绩效管控
o 主题：碰头不同业界来由下绩效管控的意义和挑战
o 点评：
1) 绩效管控对组织标的达成的促成作用
2) 在人力资本管控中的核心地位
二、标的设定和方略对齐
• 2.1 方略导向的标的设定：
o 2.1.1绩效管控和组织方略的关系
o 2.1.2 SMART要则的运用
o 2.1.3 要害结晶领域（KRA）识别
• 2.2 将个人标的和组织愿景结合
o 2.2.1 员工演进规划（IDP）
o 2.2.2 长短期标的规划
• 2.3 绩效管控的理论基础
1. 绩效管控的要则
a) 公开公正、客观评价，及时反馈、持续改进
2. 绩效管控的办法
a) 标的管控法
i. 适用岗位和实例拆解
b) 要害绩效指标法
i. 指标设定的要害点和实例
c) 360度反馈法
i. 多维度反馈的优势和局限
d) 平衡计分卡
i. 四个维度的综合考量
• 2.4 绩效规划拟定
a) 绩效标的设定
i. 标的的具体、可衡量、可达成、相关、有时限（SMART）要则
ii. 组织标的和个人标的的对接
b) 绩效评核办法
i. 标的管控法（MBO）
ii. 要害绩效指标（KPI）
iii. 平衡计分卡（BSC）
iv. 360度反馈评核
c) 差事分解和资源配置
i. 差事分解的办法和招数
ii. 资源配置的考量因素和打法
•
2.5 小组研讨一：绩效管控办法的选项和运用
o 实例：某科技公司不同部门的绩效管控办法对比
o 碰头要点：各办法的适用性、优缺点以及改进建议
三、进程监控和持续交流
• 3.1 设定里程碑和定期查验点
o 3.1.1 确定要害绩效指标（KPI）
o 3.1.2 采用平衡计分卡开展跟踪
• 3.2 构筑开放透明的交流制度
o 3.2.1 定期一对一会议
o 3.2.2 队伍协同平台的有效采用
•
小组研讨2：还原标的设定
o 主题：基于给定情境，各组拟定队伍和个人的标的，并说明怎样确保这些标的和公司方略相一致。
四、绩效评核办法和技艺
• 4.1 绩效考核和反馈
o 绩效考核的办法和流程
1) 常见考核办法的引见和比较
2) 考核流程的要害环节和注意事项
o 绩效反馈的方式和招数
1) 正面反馈和负面反馈的平衡
2) 反馈后的跟进和改进措施
• 4.2 选项适当的评核方式
o 4.2.1 自我评核
o 4.2.2 同行评价
o 4.2.3 上级评价
• 4.3 资料驱动的决策支持
o 4.3.1 收集和拆解绩效资料
o 4.3.2 利用资料拆解抓手辅助决策
五、绩效反馈和改进
• 5.1 绩效改进和激励
o 绩效问题诊断
1) 从资料和行为中发现问题
2) 原因拆解的办法和抓手
o 绩效改进规划拟定
1) 改进标的的设定
2) 改进措施的具体内容和施行步骤
o 激励制度规划
1) 物质激励和精神激励的结合
2) 激励的及时性和公平性
• 5.2 提供建设性的反馈
o 5.2.1 正面反馈的意义
o 5.2.2 批评的艺术
• 5.3 拟定改进规划
o 5.3.1 拆解问题根源
o 5.3.2 行动规划的具体步骤
• 5.4 绩效管控架构构筑
o 绩效规划拟定
1) SMART要则在绩效标的设定中的运用
2) 绩效规划的交流和确认
o 绩效执行和监控
▪ 绩效带练和反馈招数
▪ 绩效资料的收集和拆解
▪ 子目录1：绩效带练实践实例
1) 实例来由：某制药公司销售队伍的绩效带练实践
2) 带练打法：定期一对一交流，设定阶段性标的
3) 施行成效：员工绩效显著拉升，队伍氛围改进
o 绩效评核施行
▪ 评核周期的确定
▪ 评核抓手的选项和采用
▪ 子目录2：KPI评核架构构筑实例
1) 实例来由：某生物制药公司研发部门的KPI规划
2) 规划思路：结合研发周期和结晶产出，设定要害指标
3) 施行成效：研发效率拉升，结晶转化率拉升
六、激励制度和员工演进
• 6.1 设立合理的奖励制度
o 6.1.1 物质奖励 vs. 精神奖励
o 6.1.2 长期激励措施
• 6.2 助推职业成长
o 6.2.1 内部晋升通道
o 6.2.2 外部培训机会
•
小组研讨3：构筑绩效信念
o 主题：探讨怎样在组织内部构筑积极向上的绩效信念，鼓励员工自我拉升并主动寻求反馈。（在第七部分会开展点评回应）
七、
实例研究：成功的绩效管控系统
• 7.1 某公司借助绩效管控达成业绩增长
o 7.1.1 来由引见
o 7.1.2 施行打法
o 7.1.3 成功要素
• 7.2 某科技公司利用OKR架构拉升革新本领
o 7.2.1 来由引见
o 7.2.2 施行打法
o 7.2.3 成功要素
• 7.3 绩效管控架构的持续精进和革新
o 绩效管控架构的动态调整
1) 根据组织方略变化开展适时调整
2) 引入新技艺新办法拉升评核效率
o 绩效管控信念的练出
1) 构筑以绩效为导向的公司信念
2)
强化员工的绩效意识和责任感
八、收束和行动规划
• 8.1 回顾所学内容
o 8.1.1 重申要害概念
o 8.1.2 强调实践运用
o 8.1.3 绩效管控中的常见问题和化解打法
1) 绩效评核中的主观偏见和克服办法
2) 绩效资料不准确的问题和解题打法
3) 绩效改进规划的执行和跟踪
• 8.2 拟定个人以及队伍的绩效管控行动规划
o 8.2.1 确定优先事项
o 8.2.2 明晰责任分配
附件一：备选管控实践实例
实例一：某大型制药公司的绩效管控架构转型
• 来由：传统绩效考核方式导致员工积极性不高，革新动力不足。
• 解题打法：引入了基于价值创造的多维度评核架构，结合SMART标的和OKR（Objectives and Key Results），落地时，强调个人贡献对公司整体标的的影响。
• 成效：员工参与度显著拉升，新货品开发速度加快，市场响应更为迅速。
实例二：某中型生物科技公司的敏捷绩效管控
• 来由：迅速变化的研发环境要求灵活高效的绩效管控模式。
• 解题打法：采用Scrum轮廓下的短周期迭代式绩效评核，每周举行回顾会调整标的，确保研发队伍始终锁住于最有价值的差事。
• 成效：项目成功率大幅拉升，从立项到上市的时间缩短了约三分之一。
实例三：某连锁药店的零售终端绩效精进
• 来由：门店销售人员绩效参差不齐，影响顾客体验和服务质量。
• 解题打法：构筑了以顾客满意度为核心的绩效指标架构，同时加强了对销售人员的本领培训和支持。
• 成效：买方投诉率下降，销售业绩连续三个季度保持两位数增长。
每个实例都配有详细的来由资讯、施行细节以及最终取得的成效，以便参训者能够纵深弄懂并运用于自身事务环境中。
附件二：备用小组研讨议题：
小组研讨一：绩效管控的实践实例拆解
1. 成功实例分享
o 某全球领 先机械装置制造公司将绩效管控和岗位特性结合的实践
o 某国有投资控股集团推行一企一策，结合业绩拆解达成科学管控的实例
2. 失败实例剖析
o 某大型国有房地产公司绩效考核存在的问题以及原因
小组研讨二：绩效考核和反馈的实操上手
• 实例：某销售队伍的绩效考核和反馈情境还原
• 碰头要点：考核指标的合理性、反馈的有效性以及员工的接受度
小组研讨三：绩效改进规划的拟定和施行
• 实例：某研发部门绩效不达标后的改进规划实例
• 碰头要点：改进规划的针对性、可行性以及预期成效评核
小组研讨四：绩效规划拟定中的挑战和解题打法
• 研讨主题：怎样确保绩效规划既符合组织方略又能激发员工积极性？
• 研讨内容：分享各自公司绩效规划拟定的心得，探讨存在的问题和解题打法。
小组研讨五：绩效评核办法的精进和革新
• 研讨主题：怎样规划更为科学合理的绩效评核架构？
• 研讨内容：拆解现有评核办法的优缺点，探讨新的评核抓手和技艺。
小组研讨六：绩效反馈和改进的实践和反思
• 研讨主题：怎样有效开展绩效反馈并促成员工绩效改进？
• 研讨内容：分享绩效反馈面谈的心得和教训，探讨怎样拟定有效的改进规划。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|余星冰老师
适合谁听
本课适用于公司内的各个业务部门管控层、人事部门相关负责人、业务主力、管控储备人员、以及业务高潜人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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