课程背景
在集团三支柱（COE+SSC+BP）实际运作进程中，普遍面临五大核心痛点，实操中，这些问题不仅导致三支柱无法发挥应有价值，执行层面，更成为人力协同内耗的主要源头，常见如下：
1.
定位模糊，执行层面，权责混乱：
COE、SSC、BP分工不清，BP越位做政策拟定，SSC和BP重复处理事务，出现问题相互推诿。
2.
BP脱节，价值缺失:
部分BP不懂业务，无法领会业务诉求，仅做“政策传声筒”，业务线感觉“有BP没BP一个样”。
3.
协同不畅，内耗严重，
HR闭门造车定政策，BP反馈诉求不及时，HR响应滞后，换个角度看，政策落地难；
4.
BP薄弱，支撑不足：
BP人力专精学识不够，HR也未提供充分的赋能和抓手支持，赋能本领不够；
5.
管控失衡，就一线经验说，灵活不足：
集团政策过于僵化，未兼顾业务线差异，落地时，BP无法灵活调整，运行层面，政策流于形式。
伍纯老师是国内最早开始参与BP架构构筑和营运的专家之一，本课结合其多年对 公司人力资本管控架构建设带练 ，以及一线城市HR、HRBP中高管赋能心得整合而成。
借助HR三支柱架构“系统思路”重构，拉升HR和BP作战水平和协同本领。
课程收益
•
对HR（COE/SSC）
1. 拉升认知，深刻领会业务推演和业务线诉求；
2. 具备软、硬专精本领，能有效和BP协同；支撑要害人力资本项目的落地。
•
对BP（业务伙伴）
1. 明晰定位和认知：构筑BP专精系统办法论，不再做“传声筒”；同时积极主动做好人力资本的协同作战事务，交付有价值的解题打法。
2. 拉升专精本领：带走BP事务内容清单、知道具体要做好哪些事情？怎样做？
3. 从结果层面，具体来看，真正发挥业务伙伴作用。
•
对集团
1. 从制度层面，能够形成清晰的HR-BP协同责任矩阵，执行层面，杜绝推诿扯皮；
2. 从效率层面，能够达成人力政策落地率拉升50%，诉求响应周期缩短30%；
3. 从信念层面，能够构筑“共担业务标的”的协同信念，让HR和BP从“互相抱怨”走向“互相支撑”；
4. 从方略层面，能够达成人力事务和业务增长强挂钩，为集团演进提供组织保障。
课程大纲
一、
集团管控下三支柱运作推演为何？
1． 三支柱的起源和演进引见
2．
实例拆解：
集团管控下三支柱有哪些模式？顶层原理为何？
3．
自我诊断：
当前集团三支柱落地有哪些具体的卡点？（抓手《伍纯-组织三支柱成熟诊断卡》）
二，
看懂业务：伍纯-组织系统诊断带你迅速领会业务
1．
“方略-商业模式-业务-组织-英才”系统组织模型；（抓手《伍纯-组织组织系统诊断图》）
2． HR和BP不是传声筒，是组织演进的合伙人”。
三、
定位重塑：怎样从“协同执行者”到“业务增长伙伴”？
1． 明晰出色BP和出色HR的本领构成有哪些？
2． HR和BP在集团管控下各层级人员的事务重点为何？
1 人力资本金字塔模型
2 HR的事务重点为何？对组织的价值在哪里？
3 BP的事务重点为何？对组织的价值在哪里？
1． 集团HR-BP协同责任矩阵
1 为何要协同？
2 怎样协同？
1. 游戏：协同分工矩阵卡图：明晰各定位协同职责，从根源上破解“定位模糊、权责混乱”的痛点。
一、
实战办法：伍纯三支柱核心实操，怎样成为出色的HR和BP高手？
1.
出色的HR和BP是怎样练成的？
(1) 出色HR的思路和职业习惯有哪些？
(2) 出色BP的思路和职业习惯有哪些？
(1) 办法一：怎样挖掘业务诉求，并界定“真问题”？
(2) 办法二：怎样促成人力资本管控政策的落地？
(3) 办法三：怎样促成变革事务的开展？
1.
HR赋能BP的核心办法
(1) HR“懂业务”，做好哪些事务？做深哪些事务？
(2) HR怎样支撑BP事务的开展？
(3) HR和BP的“协同作战地图”为何？两大职能怎样共同协同，促成组织本领建设和升维？
一、
情境化实战训练
1. 设置3个贴合集团实际的协同情境，锁住五大核心痛点，让参训者分组上手。
1. 情境1为紧急招聘，破解协同不畅、BP脱节痛点；
2. 情境2为政策落地，上手流程为集团绩效政策到BP转化到业务端接受，破解管控失衡、政策落地难痛点；
3. 情境3为组织问题的系统破解和变革推行。
1. 每组上手结束后，伍纯点评和修正。
一，
个人行动承诺 + 小组对赌
每位参训者填写《协同改进承诺卡》，明晰自身在五大痛点中最突出的问题、承诺改进的具体办法，以及一周行动规划和督导人；
同时设置小组对赌制度，强化参训者行动意识，确保痛点破解办法落地到日常事务中。
收束以及出色参训者颁奖，赠送架构精进免费带练一次（线上）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|伍纯老师
适合谁听
4. 人力资本或者HRBP总监、HR、CEO、BP等等专精人士5. 【课程模式】6. 30%实例+40%实战+30%运用转化。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。