课程背景
“公司人力资本三支柱”模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资本业务伙伴）和SSC（共享服务中心），从实践看，其起源是实践先于理论。广义上的起源可追溯至20世纪80年代美国公司的实践，具体来看，福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心，实操中，通用电气（GE）随后也开展了探索。在理论层面，人力资本管控大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）做出了奠基性贡献。他在1995年系统论述了人力资本共享服务中心理论，并于1997年在其里程碑著作《人力资本转型》中，提出了借助构筑专家中心、共享服务中心和业务伙伴来达成人力资本定位落地的轮廓，这被视为三支柱理论模型的雏形。最终，执行层面，IBM公司在经过近17年的实践探索后，于2007年庄重提出了“HR三支柱模式”这一概念，就一线经验说，并得到了尤里奇的认可和推广。
人力资本三支柱最要害的HRBP全称为Human Resource Business Partner（
HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90/127703" \t "/Users/lightenliang/Documents\\x/_blank" 人力资本业务携手伙伴
），是公司派驻到各个业务或者事业部的人力资本管人者，主要协助各业务单元高层以及经理在员工演进、英才发掘、本领练就等等方面的事务。其主要事务内容是负责公司的人力资本管控政策架构、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资本管控事务，并支援练就和演进业务单元各级干部的人力资本管控本领。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊方略要求，提供独特的解题打法，换个角度看，将人力资本和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，实操中，这样才能真正发挥和达成HRBP的要害作用。
公司真实五大痛点：
1、方略脱节：人力资本政策和业务方略“两张皮”，无法支撑业务迅速变化和增长诉求。
2、价值模糊：HR部门忙于事务性事务，被视为成本中心，难以衡量和呈现方略价值。
3、响应滞后：业务部门的英才、激励、信念等等诉求得不到迅速、精准的HR解题打法支持。
4、本领断层：业务管人者缺乏人力资本管控本领，HR专家又远离业务一线，主力后备链建设乏力。
5、架构割裂：传统六大模块各自为政，缺乏端到端的流程整合和资料共享，效率低下。
课程收益
（1）组织层面：构筑以业务为导向的HR三支柱营运架构，拉升组织整体人效和方略执行本领，达成人力资本职能从成本中心向价值创造中心的转型。
（2）队伍层面：赋能业务管控队伍的人力资本管控本领，强化HRBP和业务的伙伴关系，拉升队伍英才密度和战斗力。
（3）个人层面：支援HR从业者明晰三支柱下的定位定位和演进路径，掌握HRBP的核心本领和事务模式，达成从专精能手到方略伙伴的跃迁。
课程大纲
第一天：认知转型和定位重塑——深刻领会三支柱模型和HRBP的核心价值
一、人力资本管控进化必然走向三支柱模式
1.1 传统事务型和模块化HR已无法满足VUCA时代业务演进的挑战。
1.2 三支柱模型是达成HR方略价值、贴近业务诉求的系统性解题打法。
二、HRBP是三支柱模型中赋能业务的要害枢纽
2.1 HRBP的本质是纵深业务的价值共创伙伴，运行层面，而非传统的人事行政接口。
2.2 HRBP借助四定位模型在方略、营运、员工关系等等多维度创造价值。
三、成功的HRBP需构筑分层次的立体化事务模式
3.1 方略级、经理级、事务级HRBP的事务重心和产出结晶截然不同。
3.2 方略HRBP的核心事务是运用BLM等等抓手促成方略落地和组织变革。
四、双线呈报模式是HRBP有效发挥作用的制度保障
4.1 呈报关系规划需平衡专精权威和业务嵌入，确保HRBP的独立性和影响力。
第二天：本领构筑和实践落地——掌握HRBP核心本领并促成公司实效转型
五、HR三支柱的成功构筑倚重于清晰的金字塔架构和3D共享推演
5.1 COE、SSC、HRBP三者协同运作的架构规划和职责边界是转型基础。
六、卓越的HRBP必须具备由专精到方略的复合型素质本领
6.1 OM、ER、SP、EM以及五大门槛构成了HRBP的通用素质模型。
6.2 华为等等领 先公司的实践揭示了HRBP胜任力演进的四个要害阶段。
七、HRBP借助结构化交流和增值服务驱动业务问题破解
7.1 和业务交流的四步法确保HR解题打法精准匹配业务痛点。
7.2 HRBP的增值服务体现在基于业务诉求定制英才、组织和信念解题打法。
八、HRBP的事务成效遵循“四三二一”的实战口诀和价值推演
8.1 四点建议、三种价值、二个招数最终服务于“支撑业务成功”这一核心目的。
实践结晶：
第一天：各组研讨完成人力资本三支柱转型中HRBP的核心事务以及结晶（结合本公司）。
第二天：各组研讨呈现公司业务问题以及HRBP实践解题打法（结合本公司）。
第一天
第二天
实践结晶：各组研讨完成：人力资本三支柱转型中HRBP的核心事务以及结晶（结合本公司）
实践结晶：各组研讨呈现公司业务问题以及HRBP实践（结合本公司）
一、关于人力资本三支柱
人力资本演进进化的挑战和机遇
事务型和六大模块
人力资本三支柱
人力资本三支柱和业务的融合需要
2、HRBP概述
3、HRBP和传统HR的区别
4、HRBP的四定位
实例：华为的三支柱转型以及拆解
二、人力资本三支柱中HRBP的作用
HRBP的核心事项
公司为何需要HRBP
一个成功的HRBP的行为表现
三、HRBP在公司的事务模式
方略HRBP、HRBP经理级、HRBP事务级
高级方略HRBP的事务模式
实例：华为的方略BLM和HR的交流模式
队伍研讨：方略HRBP的核心事务和结晶
经理级HRBP的事务模式
事务级HRBP的事务模式
四、HRBP的呈报模式
呈报给业务部门
呈报给人力资本部
双线呈报
五、从HR转型到HRBP
HR三支柱的构筑（金字塔模型）
3D共享模型
六、HRBP的素质模型
OM，ER、SP、EM
HRBP素质模型四阶段
HRBP胜任力的五大门槛
HRBP的五大挑战和化解
实例：华为公司HRBP的实践以及拆解
七、HRBP怎样开展事务
HRBP和业务交流的四个要害步骤
实例研讨：
结合格公司实际实例，规划研讨和呈现
HRBP怎样开展事务
业务部门的人力资本现况
HRBP的增值服务
基于业务需要的人力资本
HRBP的事务口诀
四点建议
三种价值
二个招数
一个目的
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李文莉老师
适合谁听
HR管控队伍、公司中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。