课程背景
绩效面谈是绩效管控的要害方式之一，不少直线经理人在这个环节会感到压力很大，在实际应用里，经常遇到下列问题；
面对高绩效的员工，怕交流不好员工“翘尾巴”，不知道怎样处理？
面对低绩效的员工，执行层面，怕炮弹不足，难以以说服员工时，不知道怎样处理？
面对绩效面谈后员工拒绝当场签名时，执行层面，不知道怎么处理？
绩效面谈时不知道怎样让部属说出心里话？
绩效面谈时无法回答部属的问题不知道怎么办？
一个事务阶段结束，绩效面谈时无话可谈不知道怎么办？
等等等上述这些问题都成为直接影响绩效管控的重大障碍。面对这些问题，本课特为多家公司归纳和收束出绩效面谈的要点、难点和施行情景，旨在借助有效的绩效面谈激发员工的潜能，从而改进公司的绩效。
并且借助分享绩效面谈的核心本领以及施行的具体办法，为管人者提供最 佳实践办法、抓手和行动建议，进而营造一种高效能的信念氛围，更好的达成公司标的以及员工和公司的共同成长，即炼就出公司组织的高绩效管控， 也达成了公司从短期业绩增长到持续长期业绩增长。
课程收益
系统弄懂绩效面谈难谈的根源
领会绩效反馈和带练的标的和时机
掌握绩效管控PDCA进程中不同节点绩效反馈的核心办法：任期制、布置事务五遍法、二级反馈法和BIC交流法
掌握绩效面谈四步法，能自主和部属开展完整的负面绩效面谈
【课程特色】
有趣，实例精彩；参与度高
，
全程高频交流；情景还原，以“事务情景剧”贯穿课程；实战，学之能用；
课程大纲
课程导入：视觉带出卡——作为管人者，你的交流风格像什么？为何？
【实例拆解】这样的绩效反馈怎么样？
一，绩效反馈的目的
绩效面谈的四个目的
二、绩效反馈者的定位定位
三、迈向教练型带练的RULES反馈交流要则——认可/领会/聆听/鼓励/支持
四、恰到好处最 佳反馈时机
第一步：锁住标的，开启带练
【站位辩论】队伍中员工和主管的关系像什么？为何？
1、绩效标的的拟定目的——和员工构筑联盟
2、锁住标的的有效对话架构
【抓手】：任期制标的三问
共启愿景：队伍标的和个人标的融合
明晰打法：自身本领欠缺
厘清路径：行动规划
好的标的管控的六大特征
【实地上手】锁住标的示范实例和上手
第二步：日常跟踪，进程管控
1、厘清现况3个要害点
【模板】三种事务规划跟踪表，交流无障碍
2、厘清差距的有效对话架构
【抓手】对接事务说五遍——拉升队伍执行本领的利器
实地上手：厘清现况和差距示范实例和上手
第三步：绩效表现，正/负面反馈
1，正面反馈——固化员工的好行为，炼就内驱性队伍
激活碰头：正面反馈的对和错
1）正面反馈的意义和误区：小白鼠和T型管的启示
2）实例拆解：你真的会做正面反馈吗？
3）正面反馈的级别
零级：什么都不说，从实践看，职业倦怠感的来源
一级：盲目给予反馈，不说为何
二级：给予反馈，并说出为何
4）二级反馈三步走：三个步骤，轻松掌握正确的表扬办法
【结晶转化】改造你的表扬方式，炼就内驱力，引爆队伍
2、负面反馈——掌握要害对话，让批评“对事不对人“
实例拆解：杨飞的故事，技艺大咖转型失败错在哪里？
1）影响我们认识到自己行为偏差的四大杀手
2）打破偏差，在实际应用里，对事不对人的“BIC”交流法：
说事实：说事实，不说看法
说影响：说直接影响，从实践看，实操中，不说间接影响
说后果：说对方在意的后果，落地时，不说自己在意的后果
刻意操练：BIC交流法的拆解和操练
3）以BIC为核心的负面绩效面谈四步法
定位担当：怎样组织一次有效的负面绩效面谈？
1、绩效面谈时间和实际事务发生冲突怎么办？
2、无法回答部属的问题怎么办？
3、上司的意见和部属不一致时，怎么处理？
4、和员工发生争论怎么办？
5、员工要多考指标怎么办？
6、和不同类型的员工怎么谈？
对待冲锋型部属的面谈打法和和重点
对待贡献型的部属面谈打法和重点
对待安分型部属的面谈打法和重点
对待堕落型的部属面谈打法和重点
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|徐莉老师
适合谁听
中层经理、基层主管、HR等等管人人员以及储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。