课程背景
随着AI技艺（如ChatGPT、Deepseek）的迅速演进，AI正在取代所有重复性事务，学识已经不着钱，
智慧驱动取代学识驱动
成为公司竞争核心。作为公司管人者，你面临以下情况，该怎么办？
• 各种绩效抓手方都用了，但公司绩效拉升乏力，遭遇演进瓶颈，不知该怎样拉升！
• 公司各个部门的绩效考核得分都很高，但公司在业界中竞争的业绩并不好！
• 公司横向跨部门之间的交流和协调困难重重，相互抱怨，互不支持，从实践看，互不认可！
• 公司各个部门为了达成自身绩效标的，出现有的部门弄虚作假，甚至不择手段！
• 虽说员工事务忙忙碌碌，临时差事众多，加班加点，但公司业绩没有明显改进！
• 公司采用各种绩效考核手段，但绩效拉升甚微，更谈不上十倍速的拉升绩效！
• 领导说员工执行不力，员工说领导方略不合理，相互扯皮，相互指责，从实践看，内耗巨大！
• ……
面对以上各种不良现象，公司急需改变当前绩效管控的模式。尽管追求高绩效成为各个公司的目的，但传统的公司绩效管控模式，只是一种管控抓手办法而已，本身不存在对错和好坏，但为何实行绩效管控个别公司成功了，但绝大部分公司失败了？个别公司成效显著，但绝大部分公司成效甚微？
为此，我们对大量公司和管人者开展十多年的研究发现：找到了高绩效管控的本质和公司迅速演进的成长基因，在于追求正向核心价值信仰，从而打破当前绩效管控的模式，让公司绩效成指数级拉升成为可能，由于唯有价值信仰论才能拉升智慧，而办法论不能。本次培训和传统学识培训不同，是启智培训。
在拉升智慧的价值信仰论指导下，
支援参训者
用高绩效管控的十大黄金法则来支援公司指数级拉升组织绩效
。
课程主要模块的组成轮廓：
《数智化时代高绩效管控的十大黄金法则》的组成轮廓模型
破解难题：
● 让公司绩效走在正道并且成指数级拉升的八大瓶颈问题：：
◦ 公司怎样构筑一体化高绩效管控模式确保公司可持续高速演进；
◦ 怎样将公司方略有效转化为公司KPI指标架构；
◦ 怎样将公司KPI指标架构有效分解到基层；
◦ 怎样合理规划各个队伍或者员工的自主经营KPI指标架构；
◦ 怎样构筑KPI指标的合理度量架构；
◦ 怎样在绩效施行进程中各方做到有效交流和协同；
◦ 怎样将各个队伍或者员工的考核结果合理呈现；
◦ 怎样将考核结果有效影响各个队伍和员工。
课程收益
● 让参训者认识到数智化时代，管人者该干什么才能在这个时代取胜；
● 让参训者掌握拉升智慧的指导理论：价值信仰论；
● 让参训者从系统和根本上认识到决定组织绩效的管控本质和当前绩效管控的八大瓶颈问题；
● 让参训者掌握一体化高绩效管控模式的基本架构；
● 让参训者掌握高绩效管控的8大实用基本法则，从而走上可持续拉升组织绩效的正道；
● 让参训者掌握高绩效管控的10大实用黄金法则，从而达成指数级迅速拉升组织绩效；
● 让参训者掌握一体化高绩效管控模式的核心要素、考核内容和施行进程三大模块入手，提供可操作性的思路、抓手办法和最 佳实践；
● 让参训者掌握怎样炼就组织核心竞争力，发挥员工优势和激发最 大潜能。
● 根据拉升智慧的价值信仰论，
构筑一体化高绩效管控架构，才能带来巨大的效益
。
● 提出8大基本法则和10大黄金法则，
抓住管控的本质，才能走在指数级提效的正道
：
◦
黄金法则1：高绩效管控须遵循卓越经营哲学：十大公理
——确保公司经营哲学的正确指导。
◦
黄金法则2：高绩效管控的正向核心价值信仰
——确保正确的公司经营思想和经营思路模型。转变四大观念确保以买方价值为驱动一切资源；经营思路模型确保内耗最小化，减少不一致、不适配、发挥不充分，短板瓶颈、不真实的内耗；
◦
黄金法则3：公司层面绩效管控的共同语言：一体化运作和整体组件
——减少不统一、不协同、不透明、不一致、不到位等等带来的80%以上内耗；
◦
黄金法则4：考核员工和队伍的价值信仰和责任绩效：抓两头稳中间
——确保价值信仰和责任绩效一致，从而让公司经营稳健可持续演进；
◦
黄金法则5：构筑员工和队伍的自主经营KPI指标架构，并承接公司绩效标的
——确保员工和队伍自主经营，练就员工的事务兴趣和事业心，让公司经营全方位均衡演进；
◦
黄金法则6：构筑组织专精本领金字塔模型，创建学教型组织
——确保组织和个人资产互转和积累，让个人专精本领和组织专精本领协同演进，让指数级提效成为可能。
◦
黄金法则7：公司层KPI指标架构按照“立体承接”模型正确分解
——确保指标承接责任到位，确保上下对齐的标的一致，按照价值树直接分解到每人和每月。
◦
黄金法则8：20%差事数的重点差事采用准则事务量评核模型衡量
——发现并发挥优势，激发员工和队伍的最 大潜能，可拉升2-5倍组织绩效；
◦
黄金法则9：80%差事数的临时差事采用执行本领积分卡
——确保80%数量的临时差事全方位执行，以防短板和瓶颈问题带来的隐患；
◦
黄金法则10：唯 一共同的价值信仰和利益形成良性循环：引发共振产生巨大能量
——越是朝着正向核心价值信仰，执行层面，绩效越是成指数级拉升；越是唯 一共同的价值信仰和利益，往细里说，就会出现“力出一孔，实操中，利出一孔”引发共振产生巨大能量。
● 本课实战性强，典型实例来源于卓越公司内部最 佳实践，
榜样的力量是无穷的
；
● 交流式教学为主，运用视频、实例研讨、情境上手等等，
良好的用户体验激发研习的兴趣
；
● 讲师是十五年以上绩效管控专家，
言传身教让参训者相信和掌握研习的内容
。
课程大纲
一、供求出现极度不平衡
1. 全球市场低迷，换个角度看，通品市场已饱和
2. 中美贸易战愈演愈烈
3. 驱动中国经济的三驾马车受阻
4. 靠绩效管控驱动公司转型升级和拉升核心竞争力
二、人类迈入了数智化时代
1. 数智化时代给公司带来的巨大冲击和巨大商机
2. 未来人类的两级化演进
3. 靠绩效管控驱动公司向数智化时代转型升级成为必然
三、人们的诉求发生了结构性变化
1. 诉求层的群体发生了结构性变化
2. 靠绩效管控驱动公司向高端转型升级成为必然
四、公司必须在市场中生存演进
1. 推行绩效管控的必要性
实例：同一业界的第 一名和第二名的巨大绩效差距
2. 推行绩效管控的意义
3. 绩效管控好坏直接影响公司效益
• 抓手：掌握三大市场规律
1. 按照成为卓越的正道去拉升本领
1）无效研习和有效研习的区别
2）拉升管控水平和专精水平的正确路径
2. 不同的价值信仰决定不同的结果
实例：同样一个现象，具体来看，不同的人不同的反映
1）价值信仰的由来和定义
实例：不同的价值信仰带来不同的成效
2）普通人士的价值信仰
3）卓越人士的价值信仰
3. 成为卓越人士和普通人士源于不同理论指导
• 抓手：掌握迈向卓越正道的操作办法
• 输出：提供迈向平庸和卓越的整体推演轮廓
一、绩效管控的概述
1. 绩效管控的定义
1）绩效的定义和分类
2）绩效管控的定义和分类
4）对员工绩效管控的目的
5）对组织绩效管控的目的
6）绩效管控在组织管控中的地位
2. 绩效管控的基本内容
1）绩效管控的主要内容
2）绩效分类和考核对象
3）考核的对象、内容、频次
4）各个定位的考核权限
5）各个定位之间的考核关系
3. 绩效管控和绩效考核的区别
二、绩效管控在公司中的运用
1. 绩效管控在美企的实践
实例：绩效管控在GE的实践
实例：绩效管控在GM的实践
2. 绩效管控在日企的实践
实例：绩效管控在索尼的实践
实例：绩效管控在日航的实践
3. 绩效管控在互联网公司的实践
实例：绩效管控在小米的实践
三、绩效管控存在的瓶颈问题
当前绩效管控的八大瓶颈问题
• 输出：提供绩效管控和绩效考核的区别
一、一体化高绩效管控模式的定义
1. 一体化高绩效管控模式的定义
2. 一体化高绩效管控模式的组成
1）统一的动态运作模式
抓手：PDCA破解难题的八个步骤
2）统一的静态组件架构
3. 一体化高绩效管控模式的六大特征
二、高绩效管控的十大黄金法则
三、一体化高绩效管控模式的基本要求
1. 一体化高绩效管控推进组织的职责
2. 公司级KPI指标架构规划的基本要求
3. 一体化高绩效管控KPI指标的规划要则
4. 一体化高绩效管控KPI指标的执行要则
5. 一体化高绩效管控KPI指标的度量要求
6. 一体化高绩效管控绩效达成的进程要求
7. 一体化高绩效管控的绩效结果呈现要求
8. 一体化高绩效管控的绩效结果影响要求
• 输出：提供一体化高绩效管控的整体推演轮廓
一、公司管控的本质：价值信仰 【根据前言导出：唯有抓住管控的本质，才能做好管控】
1. 个人或者组织的成长基因：价值信仰
1）众多公司面临的困境
实例：罗列公司存在的各种瓶颈问题
2. 决定组织和个人的成长基因：价值信仰
实例：苹果、特斯拉的本源思路
2. 拉升智慧的指导理论：价值信仰论
1）价值信仰论的定义和模块推演轮廓
2）价值信仰论的整体推演架构
3）价值信仰的定义和目的
4）价值信仰的组成和作用
实例：常人和高手的价值信仰
实例：中兴和华 为的价值信仰
5）正向核心价值信仰的定义和组成
实例：卓越人士和卓越公司的价值信仰
6）练就高潜英才的正道
实例：巴菲特对卓越人士的看法
二，组织绩效改进的核心法则
三、一体化高绩效管控模式的进程条件
1. 三大进程条件
2. 对公司领导价值信仰的基本要求
四、一体化高绩效管控模式的成就空间【正】
1. 价值定位
2. 价值使命
3. 核心价值观
4. 高绩效管控需转变的四大观念
1）考核导向转变
2）事务中心转变
3）KPI指标设置角度转变
4）绩效交流主要内容转变
六、一体化高绩效管控模式的思路模型 【智】
6.1决定经营智慧的价值理念
1）价值理念的定义和金字塔提炼
2）价值理念的作用
视频：我是盲人，在实际应用里，请帮帮我
语录：谢利·拉扎勒斯的语录
3）价值理念的金字塔提炼
实例：卓越队伍的四大核心价值理念
主题研讨：怎样提炼队伍价值理念
主题研讨：怎样落地队伍价值理念
6.2核心价值理念一：实际出发
1）实际出发的主要内容
2）实际出发的四要素
3）实际出发在绩效管控中的体现
实例：世 界 级卓越公司的核心价值观
碰头：怎样构筑队伍的诚信氛围
实例：怎样开展部门绩效管控
6.3 核心价值理念二：以身作则
1）以身作则的主要内容
2）以身作则的核心
3）以身作则在绩效管控中的体现
实例：当前杨部长的事务作风
视频：管人者怎样做到以身作则
6.4 核心价值理念三：标的一致
1）标的一致的要求
2）标的一致的本质
3）标的一致在绩效管控中的体现
问题：金手铐能否将大家系在一起？
实例：华娱卫视和凤凰卫视的演进
6.5 核心价值理念四：系统思索
视频：白队传了几次球？
1）系统思索的特征
2）系统思索的要求
3）系统思索在绩效管控中的体现
6.6 核心价值理念五：锁住重点
抓手：帕雷托要则（二•八原理）
1）锁住重点的要求
2）锁住重点的衡量准则
3）锁住重点在绩效管控中的体现
实例：某公司对研发人员考核的KPI指标组成
6.7 核心价值理念六：协同并进
1）协同并进的主要手段
2）协同并进的衡量准则
3）协同并进在绩效管控中的体现
实例：征集“怎样拉升事务效率”的建议
• 抓手：掌握练就英才和公司成功推进绩效管控的规律
• 抓手：提供提炼和落地绩效管控价值理念的操作办法
一，考核内容的基本单元和要求
1. OKR的概论
1）OKR的定义
2）OKR采用的作用
3）OKR采用的准则流程
4）OKR确定的交流方式
5）OKR确定的准则周期
6）OKR采用的注意事项
实例：营销中心，研发中心的OKR表
2. KPI的概论
1）KPI的定义
2）要害成功因素（KSF）和要害绩效指标（KPI）的关系
3）要害成功因素（KSF）的规划方向
4）公司的要害成功因素（KSF）
5）KPI指标提取的事务流程5步骤
6）KPI指标设置的基本要求
二、员工或者管人者的考核内容
1.考核内容的两维组成
1）员工和管人者的责任绩效内容
2）组织绩效的自主经营KPI或者OKR维度组成
抓手：BSC平衡计分卡
实例：研发、市场、物流、销售、财务、HR等等部门的自主经营KPI或者OKR组成
a 组织专精本领成熟评核指标决定组织核心竞争力
b队伍经营的完整KPI指标组成，确保公司可持续演进
c构筑临时差事的执行本领积分卡，确保各方执行方向一致
3）个人绩效的自主经营KPI或者OKR维度组成
抓手：BSC平衡计分卡
1）员工绩效评核办法（PBC）
实例：研发、市场、物流、销售、财务、HR等等岗位KPI或者OKR组成
2）构筑重点差事的准则事务量评核模型
4）管人者考核的价值信仰组成
实例：GE、IBM，腾讯等等卓越公司对干部价值信仰的考核
5）员工考核的价值信仰组成
2. KPI指标架构——权重设定
1）“三位一体”的要求
2）按照市场演进规律
3. KPI指标架构——标的值设定
1）KPI指标的本领基线设定
2）SMART标的设定确保各方一致性
抓手：SMART法则设定标的
4. KPI指标架构——标的值有机分解
抓手：标的管控（MBO）
1）KPI指标的立体承接
2）KPI指标的价值树
3）KPI指标分解需考虑的实际条件
4）抓手：事务分解结构（WBS）
• 抓手：掌握绩效管控整体规划的操作办法
一、一体化绩效管控模式确保方略落地的要害步骤
二、部门拟定考核规则的基本准则
三、部门施行绩效进程的基本准则
四、拟定各项差事的优先级排序规则
1. 价值拆解模型：精准价值
2. 主题研讨：针对本队伍的所有差事开展价值拆解
抓手：Wideband Delphi法
五、拉升组织效率：最简组合模型和最短要害路径
1. 最简组合模型
2. 最短要害路径
六、一体化绩效管控施行的有效交流
1. 周期性开展有效的绩效交流
2. 绩效交流的主要内容
3. 平稳淘汰考核不合格员工
情景上手：管人者和淘汰员工交流
视频：考核员工
4. 淘汰员工的基本办法
七、绩效结果的呈现和运用
1. 绩效结果的呈现
2. 绩效结果的运用
3. 淘汰员工的基本办法
实例：阿里巴巴创业初期开除员工
实例：GE绩效结果的呈现和运用
• 抓手：掌握绩效管控运作制度的操作办法
回顾收束和行动规划
1. 回顾收束《数智化时代一体化高绩效管控模式》的要点
2. 下一步行动规划
1）绩效管控中良好习惯的养成进程
碰头：培训心得和行动规划
2）需要掌握绩效管控的价值理念以及怎样落地
高绩效管控在于做到“精准价值、合理度量价值、利益和价值匹配”。
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|章利勇老师
适合谁听
：中高层领导、各个业务主管、人力资本管人人员和绩效管控负责人 授课办法：理论讲授(50%）+实例拆解、交流交流、小组研讨(40%）+实操操练(10%）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。