课程背景
突围新晋总监的横向管控思路，拉升多业务线的队伍统筹、跨部门协同的障碍，不是交流招数，而是
协同本领
。员工反映最集中的问题有四个：
1. 资讯传不准：
资讯层层传递、层层失真，最终领会不一致
2. 事情推不动：
交流了很多，会议开了不少，实操中，但事情始终落不了地
3. 各自为战：
只关注本部门标的，缺少组织整体视角
4. 责任说不清：
遇到问题容易等待、倚重、推诿，协同效率低
故而，本次培训真正要破解的不是：怎样将话说得更漂亮。而是：怎样让资讯同步、责任明晰、协同推进、结果落地。
2、
为何选项魏亮老师
20年管控和主力练就实践，长期负责京东集团跨队伍协同、重大项目推进和管人者练就。和传统交流课程不同，魏亮老师不锁住“交流招数”，而锁住“协同推进”。
课程源于真实管控实践，借助队伍体验项目、跨部门推进实例《推事情》等等真实情境，还原组织协同中的核心挑战。支援参训者破解：
• 资讯为何传不准
• 事情为何推不动
• 部门为何总在等等别人
• 怎样让协同真正形成结果
不是学交流，而是学会促成协同、创造结果。
课程收益
• 构筑组织协同意识，打破部门本位主义
• 掌握跨部门资讯同步和共识构筑的办法
• 学会跨部门责任界定和协同推进招数
• 拉升复杂事项促成和协调本领
• 构筑跨部门差事落地和结果闭环思
1、
课程时间：1天，6小时
2，
课程对象：公司全员，约40人
3、
课程方式：实例贯穿＋情境上手+小组碰头＋精彩点评（操练、交流比例大于50%）
课程大纲
模块一｜为何部门越来越多，协同越来越难
模块价值：打破部门壁垒，构筑协同意识
一、为何大家都很努力，结果却并不理想
1. 部门标的代替组织标的
2. 局部最 优代替整体最 优
3. 完成差事代替创造结果
二、跨部门协同中的三大典型现象
1. 资讯多领会少
2. 会议多推进慢
3. 交流多结果少
三、组织协同中的三种要害流
四、跨部门协同的本质
1. 共同标的
2. 资讯共享
3. 责任共担
4. 结果共创
【情境上手】队伍协同挑战、复盘：
• 为何部门最 优不等于组织最 优？
• 为何大家都很努力却结果不佳？
• 为何资讯会越来越失真？
• 为何协同进程中总会出现等待和推诿？
• 跨部门协同最 大的障碍到底为何？
模块二｜资讯同步和共识构筑
模块价值：破解资讯失真和领会偏差问题
一、为何我以为讲清楚了，对方却完全没领会
1. 站在自己角度表述
2. 只说差事，不说目的
3. 只传资讯，不建共识
二、资讯失真的三个要害环节
1. 传递失真
2. 领会偏差
3. 反馈缺失
三、构筑共识的三个要害动作
1. 对齐标的
2. 对齐准则
3. 对齐行动
【实例研讨】《资讯为何越传越错》
• 为何每个人都认为自己已经讲清楚？
• 为何最终执行结果却完全不同？
• 怎样防止资讯在跨部门之间失真？
【情景上手】诉求部门 VS 执行部门
• 讲得清
• 听得懂
• 做得对
模块三｜跨部门协同和责任落实
模块价值：破解“事情推不动”的核心问题
一、为何事情总是推进不下去
二、跨部门协同中的责任思路
1. 谁发起
2. 谁负责
3. 谁配合
4. 谁决策
三、高效协同的三个要害动作
1. 提前对齐
2. 主动补位
3. 及时反馈
【主实例研讨】《推事情》一个涉及多个部门的要害差事：
• 为何每个人都表示支持？
• 为何事情迟迟没有进展？
• 为何责任持续被转移？
• 为何问题总在最后集中爆发？
【小组研讨】倘若你是项目负责人面对问题你会怎样促成？
• 配合部门不积极
• 资讯反馈不及时
• 要害资源无法协调
模块四｜协同推进和结果闭环
模块价值：让交流形成行动，让行动形成结果k
一、为何很多协同止于交流
1. 说过了，不等于做到
2. 安排了，运行层面，不等于落实
3. 完成了，不等于结果达成
二、促成协同落地的四个要害动作
三、从“等等别人”到“促成别人”
1. 被动等待
2. 主动协调
3. 持续跟进
【小组共创】公司真实问题共创解题打法
【行动规划】拟定《跨部门协同改进清单》输出：
• 一个需要破解的协同问题
• 一个需要精进的资讯流环节
• 一个需要构筑的协同制度
课程收束
真正出色的组织是能够打破部门壁垒，让资讯流动起来、责任连接起来、行动协同起来，结果落地起来。从“各自为战”到“协同作战”，从“完成差事”到“创造结果”，才是跨部门协同真正的价值所在。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|张帆老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。