课程背景
六盒模型由宾夕法尼亚大学组织动力学教授-韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于组织演进的心得收束提炼而成。在“组织研究”杂志发表文章《组织诊断：在6个领域发现问题》，具体来看，第 一次提出了六盒模型。之后韦斯伯德在1978年出版书籍《组织诊断：理论和实践事务指引》，基于行动研究理论和开放系统视角对于六盒模型以及其运用开展详细阐述，此后六盒模型在国外的服务型机构中（如大学等等）得到运用。六盒模型2010年引入支付宝，具体来看，2013年推广到整个阿里集团。
六盒模型收束了组织演进和组织诊断的六个大类，包括：使命/标的、组织/架构、关系/流程、领导力/管控、支援制度、激励制度。六盒模型从组织内部视角对组织开展周全盘查、诊断和评核，持续检视业务达成进程，从而支援组织“盘查现况”“打开未来”，搭建起组织现况和未来演进的纽带。
六盒模型就像是组织的雷达屏幕，实操中，能够及时反映组织当下发生了什么，以及组织最需要调整和突破的为何。我们采用这个雷达屏幕时，运行层面，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕的状态。
本课将结合实战管控培训准驾刘成熙多年的方略，组织，管控，领导，激励等等事务心得，针对中国公司的实际问题开展演绎和解说，让您周全掌握六个盒子公司组织诊断办法和实践：核心思想、办法、流程，招数。
课程模型
基于开放系统的六盒模型作用机理
六盒模型循环实践轮廓
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课程训练目的：
掌握组织动力学教授-韦斯伯德-六个盒子的推演、理论基础和运用情境
掌握使命标的-组织结构-关系流程-奖励激励-支持制度-管控领导的诊断办法，抓手，流程和输出要求
掌握运用六个盒子的真实实例以及落地实操心得
掌握六个盒子实操办法，能开展初步诊断和评核，做出相应的输出
掌握不同业务情境中每个盒子的影响和干预打法
讲师风格：
讲师具备专精魅力的表述招数，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划和讲授的实际心得，实践性强。
课程内容纵深浅出，幽默风趣、见解独到。
理论和实务兼具, 使研习轻松愉快。
透过问卷拆解以及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际上手中得到随学即用的成效。
课程大纲
何为组织
组织行为的三个层次
组织中的个体，人格，本领，态度，行为，认知
组织中的群体，规模，一致性，压力，交流，领导
组织中的组织，队伍，结构，流程，激励，决策
组织诊断的推演和循环轮廓
决策和规划
收集资讯
开展诊断
干预行动
复盘评核
韦斯伯德的组织诊断“六盒模型”
Box1.使命标的—我们为谁创造价值
Box2.组织结构—我们是怎样分工的
Box3.关系流程—谁应该和谁一起事务，公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
Box4.奖励激励—怎样激发员工的动力，考察所有需要完成的差事是否都有相对应的激励措施。
Box5.支持制度—支持组织事务的系统和流程是怎么样的？有充分的协调手段？
Box6.管控领导—队伍领导能否保持盒子平衡，实操中，否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
组织诊断-六个盒子在公司的运用
理清使命
清晰组织
组织协调
队伍激励
流程关系
队伍领导
怎样开展诊断-确定边界
第1步-确定边界-输入/输出系统
第2步-输入/输出概览-庄重和非庄重系统
第3步-从哪里开始-接下来做什么
第4步-扫描“其他事物”
诊断内容
我们为谁创造什么价值
使命、标的、基本理念
领会远景和使命的区别
远景：组织将来要演进成为何样？
使命：组织在做什么？
世界百年出色公司的愿景和使命表述
上手和操练再造公司的远景和使命
诊断依据
明晰性：我们的使命/标的是确定的吗？
一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/标的吗？
驱动性：每个人都对使命/标的感到兴奋吗？
诊断抓手
宏观趋势拆解-PEST拆解法
业界拆解-集中度拆解法
业界拆解-价值链拆解法
业界拆解-五力拆解模型
诉求和市场环境拆解法
竞争态势拆解法
业界成功要害因素KSF拆解法
输出要求
使命和标的的问题规划
使命制作事务表（含使命的构成要素）
组织愿景制作事务底稿（含推演图）
核心价值观碰头指引
诊断内容-分工、权责、边界
使命和标的是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，具体来看，这两个盒子同时发生
组织架构表述了我们想用什么样的阵型达成业 务标的
没有完 美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的进程管控
对业务组织进程有意识管控才能真正发挥组织架构的作用
诊断依据
我们的内部结构（组织架构和组织进程）能够支撑使命/标的的达成吗？
每个人的职责是不是清晰和明晰的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？
诊断抓手
组织规划
组织效能
打法构想的形成
流程规划的形成
决定组织的因素拆解
组织运作的五大方式
输出要求
组织和结构问题规划-画出来
职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织
公司组织规划的考量范围
诊断内容
关系、流程、氛围
在组织中人和人的关系完全是基于大家要一起干一件事构筑的
在内部管控中，就一线经验说，有些关系是天然相互制约的，从实践看，这样的制约性对组织来说是有益的，但对事务中的个人是有挑战的
关系分为三类：部门之间、个人之间、个人和事务性质和诉求之间
诊断依据
为何：是否清晰和明晰
怎么样：携手是否顺畅
诊断抓手
业务规划
买方选项
价值主张
价值获得
活动范围
持续价值
隐患管控
要害差事
冲突破解模式-五种
携手性构筑
输出要求
买方是谁，买方的诉求为何？满足买方的业务流是怎样的？ （举例：业务链路图）
要害业务为何？谁在要害业务上？
基于要害差事，需要和那些内、外关系协同？
怎样对每一个内外关系开展评核？
要害业务实行的进程中经常会产生什么样的冲突？
这些冲突平常是怎么被破解的？怎么样被管控的？
冲突破解模式-五种
携手性构筑-组织一致性
诊断内容
怎样激发员工努力事务
激励的内容、形式、成效怎样
诊断依据
为何：是否清晰和明晰
怎么样：是否激发了正向行为
贵司一般采用的激励方式有哪些？
诊断抓手
激励方案规划的程序
组织激励要点
事务激励要点
管控的机能性激励
输出要求
激励—问题规划
激励方案
诊断内容
支援制度是否有效支援业务成功
软性支持，硬性支持
将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同诉求的个体的集合
支援制度就像组织中的有效媒介，具体来看，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体
支援制度是我们在组织中能否有充分的协调手段
仔细观察组织，就会发现支援制度都是无意识中构筑起来的，缺一个就会建一个
随着组织演进，支援制度就像打补丁渐次被打上
支援制度构筑的目的是让主业务流运作得更为顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好
支援制度是每个组织想要存活必须关注的进程：规划、将控、预算，以及支援组织成员完成各自事务并达成组织标的的其它资讯系统
诊断依据
明晰哪些制度或者制度的哪些方面支援成员完成组织标的？
哪些起了反作用？这些制度是怎么破坏的？
诊断抓手
组织干预
队伍干预（群策群力，行动研习）
流程干预（持续改进，流程再造）
行动研习
输出要求
方略规划
未来探索
开放空间
行动研习
诊断内容
是否维持各盒子平衡
领 导 者、管人者、队伍整体
诊断依据
领导力、管控水平怎样
怎样获取其他盒子状态反馈
权利平衡
业务队伍的领导队伍是怎么样的？
核心的领导在做什么？他们关注了什么，具体来看，忽略了什么？
领导之间有什么样的交流？
诊断抓手
勾住部属追随的本领（感召影响力）
面对面领导力（情境领导）
间接领导力（影响群体的本领）
组织决策力（建构可持续演进组织的本领-变革领导）
输出要求
构筑领导力模型-行为要求
多种领 导 者风格运用（指令型-愿景型-亲和型-民主型-领跑型-带练型-赋能型）
六大模块差距拆解-表
六大模块行动规划-表
精彩见证-刘成熙老师领导力课程授课公司（累计280天以上）
银行：
特大国企：
房地产：
汽车业界：
制造业：
其他业界
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