课程背景
OKR（标的和要害结果法）作为一种先进的标的管控抓手，近年来在全球范围内，尤其是在中国科技和互联网业界，引发了广泛的研习和实践热潮。其火爆程度主要体现在以下几个方面：头部公司引领风潮：谷歌、字节跳动、百度、知乎、美团、华 为等等众多业界巨头都已引入并深度运用OKR管控架构，这些公司的成功实践为OKR树立了强大的标杆效应，勾住了大量公司和个人争相研习。OKR=Objectives（标的）+Key Results（要害结果）即标的和要害结晶法，是一套明晰和跟踪标的以及其完成情况的管控抓手和办法。标的（Objectives）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的描述。主要回答
“我们想做什么”
的问题。要害结果(Key Results简称KR):用来衡量标的是否达成，主要回答
“我应该怎么做”
的问题。
众所周知OKR能够支援我们将难以衡量产出的事务变为更为清晰明晰的事务标的，OKR能够支援我们更快更好地适应复杂多变的是时代环境。OKR能够让迅速锁住，上下同欲；打破队伍壁垒，助推队伍协同；事后复盘，在失败中获取成长。
本课将结合高端实战管控培训专家刘成熙根据多年的方略规划，方略解码，方略执行,OKR拟定和执行架构建设综合管控心得，针对中国公司的实际问题开展演绎和解说，让您周全掌握从方略到OKR执行的规划轮廓的核心思想、办法、流程、抓手和模板。借助行动研习的方式来挑战传统思路，渐次拉升管控干部改进OKR标的，达成组织绩效。
本课核心理念：不脱离业务空谈理论，而是将参训者的真实业务挑战作为课堂课题，在实践OKR的进程中研习OKR，并产出可量化的业务结晶。达成设定-对齐-追踪-复盘。
课程适应性
适应公司已完成方略解码，如没完成能够上刘熙老师方略解码2-8天项目。
适应公司已推行OKR管控
适应在推行OKR进程遇到相关问题
适应希望OKR更完善改进绩效，想持续改进，持续增长。
课程收益
弄懂方略解码的内涵和推演（方略标的和方略规划的关系），领会自身在方略实践中的定位和职责，掌握方略解码到okr的推演轮廓。
核心理念导入：从“差事执行”到“使命驱动”，深刻解读OKR和KPI的本质区别，厘清标的（O） 和要害结果（KR） 的推演关系。重点阐述怎样将公司方略或者部门难题，转化为能激发队伍共鸣的挑战性标的。
OKR对齐和解码：将挑战转化为可衡量的作战地图，带领参训者将选定的“课题”转化为准则的OKR格式。重点是标的（O）的鼓舞人心和要害结果（KR）的严格量化，并确保和上级或者平行组织的OKR达成纵向对齐和横向协同。
课题定义：锚定一个真实、迫切的业务挑战，带出参训者（小组）提出当前事务中一个具体的、要害的、并且尚未破解的业务问题作为“行动研习课题”。例如：“怎样在90天内，改进毛利率，现金流、库存。
根因拆解和革新方案：在约束下寻找杠杆解，运用“五问法”、用户旅程图等等抓手，对阻碍标的达成的根本原因开展诊断。基于洞察，借助头脑风暴、对标研习等等办法，规划出具体、革新、并且和KR直接对应的行动规划。
周期性复盘和迭代：构筑敏捷节奏，教授周例会（Check-in）和季度复盘（Retrospective）的准则流程。重点训练参训者怎样基于资料回顾进度、识别障碍、调整行动规划，练就“拟定-执行-复盘-调整”的敏捷事务节奏。
资料思路练就：用资料说话，而非感觉，强调KR必须可测量。指导参训者为每个KR确定领 先性指标和滞后性指标，并构筑简单的资料看板。让每一次复盘都基于客观事实，而非主观呈报。
教练式带出和同伴研习，讲师定位从“教授者”转为“带出教练”。课程中大量安排小组研讨、相互挑战和提问。利用“行动研习研讨会”的形式，让小组成员互为镜子和智囊，激发集体智慧。
变革阻力和心态管控，专门探讨推行OKR和变革中常见的组织和个人阻力（如害怕失败、倚重指令）。研习怎样管控预期、庆祝微小胜利，练就“锁住、勇气、承诺”的OKR核心心态。
结晶交付和终局呈报，课程尾声，要求每个小组开展结业呈报。呈报内容不仅包括OKR的完成度资料，更要复盘研习旅程、要害决策、失败教训以及对业务的新认知。
固化和推广：规划个人和组织的持续实践方案，带出每位参训者拟定《个人OKR实践承诺书》，并为队伍规划下一个周期的OKR推行规划。确保课程所学能内化为组织习惯，达成从“项目”到“流程”的转变。
讲师风格：
讲师具备专精魅力的表述招数，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划和讲授的实际心得，实践性强。
课程内容纵深浅出，幽默风趣、见解独到。
理论和实务兼具, 使研习轻松愉快。
透过问卷拆解以及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际上手中得到随学即用的成效。
独特价值：
形成了一个“研习-实践-破解-固化” 的完整闭环：
对组织：不仅培训了办法，更在进程中直接攻坚了真实业务难题，投资回报直观。
对个人：参训者获得的是“带着一套办法（OKR）和破解一个问题的心得（行动研习） ”离开，而非纯粹的学识。
课程大纲
训练课程名称
时间
时间
1
核心理念导入-从“差事执行”到“使命驱动”
第 一天
标的对齐和要害结果设定
2
OKR对齐和解码-绘制作战地图
3
课题定义-锚定真实业务挑战
4
根因拆解和革新方案
第二天
周复盘和进度跟踪
5
周期性复盘和迭代
6
资料思路练就
7
教练式带出和同伴研习
第三天
结果呈现和持续改进
8
变革阻力和心态管控
9
结晶交付和终局呈报
10
固化和推广-规划持续实践方案
从方略到OKR执行的推演
方略意图-公司对持续演进的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
方略焦点-因应环境的有效举措
描述方略-方略澄清-方略地图形成
衡量方略-指标和重点-OKR
功能方略-部门职责和价值链-结构型OKR
管控方略-责任分解
OKR作用以及流程
OKR是达成年度标的的要害管控抓手并能够分解至季度；
标的设定需要自上而下开展，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；
该标的设定流程确保锁住和优先级别的设定、事务量评核；
该流程有利于跨业务部门/条线开展协调和交流；
该流程是经理人和队伍成员交流和带练时的共同语言。
OKR的本质以及其和KPI的差异
陈述一个合格“标的(O)”的激励性特征
VUCA时代对组织敏捷性的要求
OKR的定义、历史和核心精神（锁住、协同、追踪、延展）；
糟糕的O vs 出色的O
怎样设置有效标的
设置OKR的基本要则
参训者抓手模板：【抓手】“标的(O)健康度查验单”
导入施行OKR的前期准备
上级OKR和下级OKR的关系
施行OKR的四个基本步骤
设定明晰标的
针对每个标的设定其KR(要害结果)
推进执行(从要害结果到“行动规划“)
OKR回顾，和绩效评核
O和KR的因果关系；
怎样设置量化的、有挑战的KR
OKR对齐的三种模式（瀑布式，自下而上、向日葵式）；联结（Connect）以确保协同。
参训者抓手模板：【模板】“OKR对齐关系图”：一个可视化模板，支援参训者画出自己队伍的O怎样支撑上级的O，以及需要哪些兄弟队伍的KR作为输入，直观呈现协同网络。
明晰课题
“课题筛选矩阵”，运行层面，从众多问题中识别出高价值、可行性的行动研习课题。：以“潜在业务价值”为纵轴，运行层面，“小组可控/影响程度”为横轴，形成四个象限。
评核要则：优先选项“高价值-高可控”的“明星课题”；谨慎评核“高价值-低可控”的“挑战课题”。
错误定义课题的常见陷阱
范围过大或者过小：“怎样拉升公司业绩” vs. “怎样精进A表格的填写流程”
解题打法预设：“怎样借助上线CRM系统拉升买方满意度”
归因外部化：“怎样让其他部门更配合我们的事务”
行动研习课题的四个准则
（真实性、意义、紧迫性、可干预性）；
课题的常见类型（增长类、效率类、革新类）
怎样撰写清晰的课题陈述
“怎样（动词+对象）以达成（量化或者质化的标的/结果）？”
将“买方服务问题多”转化为“怎样将现有买方的月度投诉率降低15%？”
抓手：【行动研习课题定义画布】
课题名称：陈述公式，确保简洁有力。
[来由和痛点：用事实和资料描述现况，阐明“为何这是个问题”。
[期望的理想状态：描绘问题破解后的美好图景，作为标的导向。
[成功破解后的核心价值]：明晰对业务、买方、队伍的具体价值（和“意义”挂钩）。
[主要干系人：列出受影响、需支持或者需交流的内外部要害人员。
[可用资源和约束：盘查已知的预算、人力、时间、权限等等边界条件。
差事布置：各小组在课后采用画布，对选定的“旗舰课题”开展细化定义，并在下次课前提交。
收束强调：重申“好课题”的四大准则，强调精准定义是后续拆解、革新和落地的基础。
从症状到病因，从想法到假设
为何跳过根因拆解是方案失败的起点
治标不治本”的代价
解题打法演进：从直觉猜测到科学假设
行动研习方式：“我们有一个基于根因的解题打法假设，需要规划一个低成本实验去验证它。”
系统化根因拆解
深度追问法：5Why拆解-实战上手：“5Why深潜”工作坊
核心要则：像孩子一样连续追问，直至触及流程或者系统的根本性失效点
要害招数：基于事实而非臆测。追问方向可随答案分流（多分支挖掘）
结构化归因法：鱼骨图（因果图）
抓手价值：将可能的原因归类，防止遗漏，激发队伍系统性思索
经典维度（6M）
业务适配维度：流程、政策、技艺、人员、环境、买方
小组协同绘制操练
用户视角拆解法：用户旅程地图（可选/高阶）
从内部流程到用户体验
核心概念：可视化用户为达成标的所经历的完整进程、交流、感受和痛点
识别痛点和机会点
绘制步骤：定义用户定位和标的 > 梳理阶段、行动、触点 > 标注想法和情绪曲线 > 定位痛点（负向情绪峰值）和机会点（情绪低谷或者空白处）
和根因关联：旅程中的“痛点”往往是业务问题的外部表现，落地时，其背后对应着内部的“根因”。
从根因到创意：SCAMPER革新法
小组创意发散工作坊
从创意到假设：构筑“解题打法假设卡片”
【抓手】“解题打法假设卡片”详解和填写
具体行动
改变的根因/行为
促成的KR进步
最小可行性实验]
方案整合和初步规划
从单一假设到行动规划包
概念：一个复杂课题一般需要多管齐下，将2-3个针对不同根因的解题打法假设打包成一个协同的“行动规划”。
拟定下一步实验验证规划
差事：各小组确定优先级最 高的1个假设，并为其规划详细的MVP实验步骤（谁、做什么、何时做、怎样收集资料）。
核心推演闭环回顾强调：问题 -> 根因 -> 创意 -> 假设 -> 实验 的严谨链条。
从“绩效考核”到“方略校准和研习循环”
复盘的核心价值：适应而非审判
适应变化：在迅速变化的环境中，定期校准标的和路径。
集体研习：从成功和失败中提炼可复用的心得和洞察。
增强韧性：提前识别隐患，主动干预，而非被动化解危机。
复盘原理
是一种制度化和系统化的收束反思
复盘=收束+推演
实践进程中收束心得,拉升自己的本领
复盘的技艺和步骤-怎样操作
回顾标的，具体来看，时刻别忘了当初出发的目的，实操中，需要一遍一遍地回顾和澄清
对照当初的标的回顾进程评核结果
刨根问底拆解原因（成功的要害因素+失败的要害）
收束规律和反思，并制订下一步行动规划
需要施行哪些新举措，换个角度看，需要继续哪些举措，叫停哪些举措
CFR模型：驱动持续绩效的信念基石
对话（Conversations）：双向、开放，以演进为导向的定期交流（周会、复盘会的本质）。
反馈（Feedback）：实时、具体、基于事实的资讯交换，换个角度看，用以改进事务和行为。
认可（Recognition）：对努力，进展和贡献的及时、真诚的感谢和表彰。
日常节奏——高效OKR周会
OKR周会的核心定位和铁律
会议定位：战术同步和隐患预警站
标的：对齐进展、协调资源、暴露障碍、维持队伍信心和锁住。
非项目例会、问题破解会或者述职报告会。
高效周会三大铁律
铁律一：锁住OKR——所有碰头围绕KR进展以及其要害差事展开。
铁律二：会前异步准备——必须采用准则化模板提前填写更新。
铁律三：限时30分钟——严格遵循流程，防止陷入细节碰头。
周会准则化流程：“四象限”推进法
第 一步：迅速同步（基于模板）“OKR周会迅速同步表”填写指南
第二步：信心指数投票和深度诊断
第三步：更新规划和协调资源
第四步：收束和认可
阶段里程碑——结构化季度复盘会
季度复盘会：从“做事”到“明道”
会议定位：方略反思和再规划
炼就队伍的复盘和迭代飞轮
要害成功要素收束
心理安全：营造“对事不对人”的氛围，鼓励坦诚。
资料驱动：用事实而非感觉开展碰头。
行动导向：每次复盘都必须产生明晰的“下一步行动”。
课后实践差事：在下一次队伍周会中，尝试引入“信心指数投票”环节。本队伍即将到来的季度/项目复盘，规划一份基于四步法的简易议程。
资料思路的商业价值：从模糊管控到精确导航
破除对资料的常见误解
资料 ≠ 复杂报表：一线业务中，一个要害数字的变化就是最要害的资料。
资料思路 ≠ 资料拆解师专利：是每位管人者和执行者应具备的核心决策素养。
行动研习中的资料闭环
闭环演示：设定假设（方案） -> 定义衡量指标 -> 采集资料 -> 解读验证 -> 调整行动。
本课焦点：锁住在 “定义衡量指标” 和 “规划资料采集” 这两个要害起点。
定义指标——选项正确的“导航仪”
二级标题：指标的两大核心类型：滞后指标和领 先指标
共识：队伍日常应锁住于监控和精进领 先指标
规划看板——构筑队伍的“仪表盘”
规划要则：简单、相关、可行动
好指标的三个准则
从指标到简易资料看板
看板目的：将要害资料可视化、透明化、常态化，成为队伍交流的共同语言。
抓手： 【模板】“KR资料追踪看板（简易版）”详解和填写
解读资料——从数字到洞见
基础资料解读轮廓
关注趋势，而非单点
构筑假设，从实践看，探询原因
连接复盘，驱动行动
资料思路的三大支柱
支柱一：定义对的指标（领 先 vs 滞后）
支柱二：构筑轻的看板（透明和共享）
支柱三：养成问的习惯（趋势和归因）
课后实践差事
个人差事：精进本组课题的“KR资料追踪看板”，并和组员确认资料来源和更新负责人。
队伍挑战： 在下一轮方案实验中，明晰定义要追踪的验证指标，并记录在“解题打法假设卡片”中。
GROW教练模型
Goal-理清标的
Reality-反映实况
Options-心态迁善
What’s next-规划行动
行动研习的六个要素（怎样操作）
问题或者差事
行动研习小组
质疑和反思的进程
付诸行动
研习承诺
催化师（促动师）
成功的行动研习的七个要害步骤
启动项目拟定行动规划（问题选项）
组建队伍确定研习方式（成立小组）
催化质疑研习问题破解抓手
反思重新定位问题并拟定方案
行动承诺执行方案
收束和评核行动研习方案
展现行动结晶并固化推广
行动研习经典抓手运用（本部分可选讲授）
锁住式会话法-ORID
群策群力
队伍共创
世界咖啡-创造集体智慧的汇谈办法
核心本领训练：建设性提问招数
提问的黄金法则：不带建议的提问
要则：提问的目的是拓宽思路，具体来看，而非植入自己的答案。
防止：“你为何不试试……？”（隐含建议）
尝试：“关于这一点，运行层面，你还考虑过哪些可能性？”
高质量提问抓手箱
澄清类问题：“你说的‘成效不好’具体是指什么？”
拓展视角类问题：“倘若资源无限，你会怎么做？”“你的买方会怎样看待这个决定？”
拆解原因类问题：“你认为导致这个情况的要害因素有哪些？”
探索方案类问题：“要达成标的，有哪些不同的路径？”
【抓手】“行动研习研讨定位卡”：明晰“问题所有者”、“提问者”、“主持人”、“时间官”的定位和职责，以及研讨流程的步骤卡。
为何好的办法也会遇到阻力？
变革的悖论：对现况的依恋
认知层：不领会“为何变”，认为OKR/行动研习是额外负担。
情感层：对未知的恐惧、对自身本领的不笃定、对旧习惯的舒适感。
行为层：缺乏新本领、时间和资源冲突、既得利益受损。
“变革曲线”模型：领会队伍的情绪旅程
1 阶段拆解：从“震惊/否认” -> “愤怒/抗拒” -> “讨价还价” -> “沮丧/试探” -> “接受” -> “融合/投入”。
管控启示：领 导 者的差事是领会和陪伴队伍走过这条曲线，而非强行拖拽。
识别和诊断——绘制我们的“阻力地图”
化解打法：从“对抗”到“疏导”
练出信念——构筑“心理安全”的基石
心理安全感：高效能队伍的基石
领 导 者的四大要害行为
对邀请参与的反应：积极聆听，感谢发言。
主动承认无知：“这个问题我也不懂，从实践看，具体来看，我们一起来研究。
坦陈自身失败：公开分享自己的错误和学到的教训。
鼓励建设性质疑：“有没有人看到我没想到的隐患？
抓手和运用：【心理安全自查清单】
终局呈报的双重目的
结晶问责：客观呈现周期内投入资源所产出的业务结果和研习价值。
影响扩大：将队伍的探索、验证的假设和获得的认知，转化为可被组织吸收和复用的“组织资产”，落地时，影响决策和方略。
面向高管的思路模式：从“我们在做什么”到“我们学到了什么”
高管关注点：业务影响，投资回报、可复用的模式、对未来的启示。
呈报核心：不仅是展示“我们做了什么”，更是阐明“这为何要害，以及它意味着什么”。
规划你的故事——结构化叙事的力量
经典叙事轮廓：情境-行动-结果-研习（S.A.R.L）
S（情境）：清晰界定最初的业务挑战，痛点和机会。回答：“我们为何出发？”
A（行动）：概述要害的方略选项、核心实验和要害转折点。强调“为何选项这些行动”的推演，而非流水账。
R（结果）：用资料（领 先和滞后指标）对比展示业务结晶。诚实地展示成功、未达预期以及“聪明的失败”
L（研习）：提炼超越具体项目的、可迁移的深刻认知和建议。这是价值的升华。
“终局呈报故事板”详解和填充
制造共鸣
展示方略思索
清晰地展示最终的O和KR，并简短解释其背后的方略推演（为何这个O？为何这些KR？）。
用资料说话
价值的核心
促成改变
打磨你的呈现-从内容到影响力
让呈报引人入胜
创造情感张力
视觉化交流
处理问答（Q&A）
预测问题：提前准备关于资料来源、办法有效性、建议可行性等等方面的尖锐问题。
收束并固化分享
主要差事：撰写SOP准则程序，固化分享，推广大会，分享就是将其这些解题打法分享给其他事业群和分公司。
抓手办法：解题打法精细化，流程化，就一线经验说，准则化。
习惯养成科学：福格行为模型（B=MAP）
动机（M）：明晰个人价值（如“清晰锁住让我更有成就感”）。
本领（A）：将行为简化到“容易做”（如“周会前，就一线经验说，只花5分钟填同步表”）。
提示（P）：规划明晰，无法忽视的触发器（如“日历上每周一9点的‘OKR同步’闹钟”）。
组织推广-拟定你的影响力路线图
从“试点”到“灯塔”：拟定推广打法
识别要害盟友和下一步受众
绘制干系人地图：谁可能对我们的结晶感兴趣？谁可能成为下一个实践小组的发起者？
规划支持系统：我们需要什么后台支撑？
抓手支持：组织能否提供统一的OKR管控软件或者看板模板？
教练支持：能否构筑内部催化师或者OKR教练小组，为后续队伍提供带练？
激励制度：怎样将“设定挑战性标的”，“有效复盘”、“从失败中研习”纳入组织认可架构？
模块收尾：签署承诺，在实际应用里，郑重启航
“我承诺将带头践行…”：个人领导力承诺（如：率先分享脆弱，坚持提问而非给答案）。
“我们队伍将固定开展…”：填入刚刚规划的“三个核心仪式”，作为队伍公约。
“我期望组织能提供…”：提出具体，合理的支持请求（如：一个共享的在线看板、每季度一次的外部教练带练）。
课程最终收束：行动研习，永无止境
回顾从课题定义到固化推广的完整闭环
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版权所有
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|刘成熙老师
适合谁听
中高层管控 工作坊式输出 序号 具体输出内容清单 训练课程名称 时间 1 “标的(O)健康度查验单” 2 行动研习课题定义-主题确认 3 原因拆解图、对策拆解图 4 解题打法假设卡片 5 复盘操作卡 6 KR资料追踪看板 7 行动研习研讨定位卡、以及操作指引 8 经典叙事抓手-情境-行动-结果-研习（S.A.R.L） 9 OKR固化以及推广 备注：本项目也能够作为年度咨询、每月循环开展即可OKR改进和复盘会。 行动研习项目： （3天18小时）AM9:00-12:00、PM13:30-16:30 序号。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。