课程背景
在公司管控的实践中，人力资本管控的碎片化是普遍痛点：岗位设置“因人设岗”，职责不清导致推诿扯皮。绩效考核“走过场”，指标和方略脱节、结果和薪酬“两张皮”；薪酬激励“大锅饭”，干多干少一个样，核心主力留不住、高绩效员工没动力。这些问题的根源，在于缺乏系统性的管控推演——而人力资本3P模型（Position岗位管控、Performance绩效管控、Payment薪酬激励），落地时，正是破解这一难题的“金钥匙”。
3P模型的核心推演是：以岗位为基石（明晰“谁来做”），以绩效为核心（衡量“做得怎么样”）、以薪酬为杠杆（决定“怎样回报”），三者环环相扣，构成公司人力资本管控的“铁三角”。当前，从实践看，无论是国企深化三项制度改革（岗位能上能下，收入能增能减），还是民企拉升组织效能，3P的系统性落地都是要害。本课以3P模型为理论轮廓，跳出单一模块的技艺细节，从“系统联动”的视角，支援公司管人者掌握岗位、绩效、薪酬的一体化规划办法，让人力资本管控真正成为驱动业务增长的“引擎”。
课程收益
● 建架构：掌握3P模型的底层推演，领会岗位、绩效、薪酬的联动关系，能诊断本公司HRM架构的断层问题
● 精岗位：能运用岗位拆解抓手（如岗位说明书、岗位价值评核）搭建“权责清晰、层级合理”的岗位管控架构
● 强绩效：掌握方略导向的绩效指标规划（BSC/KPI/OKR）和全流程管控（标的-带练-反馈），让绩效成为“指挥棒”
● 活薪酬：学会薪酬结构规划（固定+浮动+福利）和绩效挂钩制度，达成“干得好拿得多”，激发员工动力
● 出方案：小组输出《公司3P架构精进轮廓》，含岗位梳理清单、绩效指标库、薪酬调整建议，可直接落地
课程大纲
第 一讲：认知升维——3P模型：人力资本管控的“铁三角”
一、3P模型的核心推演：从“碎片化”到“系统化”
1. 传统HR管控的三大断层
1）岗位和方略脱节
2）绩效和薪酬割裂
3）激励和贡献无关
2. 3P模型的底层关系
1）岗位（Position）是基石
2）绩效（Performance）是核心
3）薪酬（Payment）是杠杆
3. 3P联动的价值
——国企三项制度改革（岗位能上能下，收入能增能减）的落地抓手
二、P模型的落地误区和破解
1. 常见误区
1）重薪酬轻岗位（无岗位价值评核）
2）重考核轻运用（绩效结果仅发奖金）
3）重制度轻共识（员工不认同）
2. 系统性落地的“三要则”
1）方略导向（3P对齐业务标的）
2）员工参与（岗位拆解/指标规划共商）
3）资料驱动（用资料验证成效）
实例研讨：某公司“岗位混乱→绩效失效→薪酬矛盾”的连锁反应复盘
三、3P架构和公司效能的关联
1. 岗位管控→人岗匹配度拉升→减少推诿扯皮
实例：某公司借助岗位梳理，跨部门协同效率拉升30%
2. 绩效管控→方略标的落地→人都效能拉升
实例：某公司KPI和方略对齐后，坪效增长25%
3. 薪酬激励→核心主力保留→员工敬业度拉升
实例：某公司“绩效薪酬强挂钩”后，核心主力离职率下降40%
次讲：基石构筑——岗位管控（Position）：明晰“谁来做”
一、岗位拆解：从“拍脑袋”到“准则化”
1. 岗位拆解的“六问”
10为何设岗？
2）做什么？
3）谁来做？
4）怎么做？
5）需要什么本领？
6）呈报关系？
2. 岗位拆解抓手
1）访谈法（和任职者/上级交流）
2）问卷法（岗位拆解问卷PAQ）
3. 输出结晶：《岗位说明书》核心要素
——四要素：职责、权限、任职资格、事务关系
抓手：岗位说明书模板
二、岗位价值评核：让“薪酬公平”有依据
1. 岗位价值评核的意义
——破解“为何他比我工资高”的公平性质疑
2. 主流评核办法
1）海氏评核法
2）因素评分法
上手：评核3个典型岗位（如销售经理、研发经理，财务经理）的岗位价值
三、岗位架构规划：搭建“职业演进双通道”
1. 管控通道 vs 专精通道：防止“千军万马挤管控独木桥”
实例：某国企职业通道规划“长、家、匠”
2. 岗位层级划分：基于岗位价值评核结果的职级架构
举例：如M1-M5管控序列、P1-P5专精序列
3. 岗位动态调整：基于业务变化的岗位增设/合并/撤销制度
抓手：岗位架构表模板
三讲：核心驱动——绩效管控（Performance）：衡量“做得怎么样”
一、方略导向的绩效指标规划
1. 从方略到绩效的“三级穿透”
——公司级KPI→部门级KPI→岗位级KPI
抓手：方略解码矩阵
2. 指标规划抓手
1）BSC（平衡计分卡）四维度——财务、买方、内部流程、研习成长
2）KPI（要害绩效指标）
3）OKR（标的和要害结果）
上手：基于公司方略，为销售部门规划3个核心KPI（如销售额增长率、新买方占比、回款率）
抓手：KPI提取表
二、绩效全流程管控：从“考核”到“改进”
1. 标的设定
1）SMART要则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）
2）上下共识（防止“自上而下压指标”）
2. 进程带练：GROW模型（标的-现况-选项-行动）
抓手：绩效带练话术模板
3. 绩效反馈
1）三明治法则（肯定→建议→鼓励）
2）非暴力交流（观察-感受-需要-请求）
三、绩效结果运用：打破“为考核而考核”
1. 和薪酬挂钩
动作1：绩效工资占比规划
动作2：绩效系数换算
抓手：绩效薪酬挂钩矩阵
2. 和英才演进挂钩
1）九宫格主力盘查（绩效-本领矩阵）
2）培训诉求拆解
3）晋升/降职依据
实例研讨：某公司“绩效结果仅用于发奖金”导致员工抵触，精进后“绩效+培训+晋升”联动的改进成效
四讲：杠杆激活——薪酬激励（Payment）：决定“怎样回报”
一、薪酬架构规划：“3P1M”要则（Position、Performance，Payment、Market）
1. 岗位工资：基于岗位价值评核结果的固定薪酬
破解：内部公平
2. 绩效工资：基于绩效考核结果的浮动薪酬
破解：激励性
3. 市场薪酬：基于业界薪酬调研的竞争性薪酬
破解：外部公平
抓手：薪酬结构饼图（固定工资:绩效工资:福利=5:3:2或者4:4:2，根据岗位性质调整）
二、薪酬激励的“差异化规划”
1. 高层：年薪制（固定+绩效+长期激励如股权/分红）
实例：某国企高管“绩效薪酬占比60%+任期激励”
2. 中层：岗位工资+绩效工资+部门奖金
实例：某民企部门经理“绩效工资和部门KPI挂钩”
3. 基层：计件/提成工资+本领工资
实例：某制造公司“计件工资+多能工补贴”拉升员工本领
4. 福利规划
1）法定福利（五险一金）
2）特色福利（如弹性事务制、员工体检、子女教育补贴）
三、薪酬调整和成本管控
1. 调薪依据
1）绩效结果（绩效A调薪10%，B调薪5%、C不调）
2）岗位变动（任职资格认证调薪）
3）市场水平（对标业界75分位）
2. 薪酬成本管控
1）人力成本率（人力成本/营收）监控
2）人都效能（营收/员工数）拉升
抓手：薪酬成本拆解表
上手：宽带薪酬规划和套改体验
五讲：系统落地——3P联动和行动研习
一、3P架构的“一体化”落地步骤
1. 诊断阶段：扫描公司HRM现况
抓手：3P健康度评核模型
1）岗位清晰度
2）绩效有效性
3）薪酬公平性
2. 规划阶段：三项同步推进，防止单点突破
1）岗位梳理
2）绩效指标库搭建
3）薪酬结构调整
3. 试点阶段：“1+3”
1）选项1个部门（如销售部）先行试点
2）3个月复盘精进后再周全推广
二、常见落地障碍和破解
1. 员工抵触
破解：借助“交流会+培训”传递3P价值，让员工领会“岗位价值决定薪酬、绩效贡献决定回报”
2. 管人者本领不足
破解：对部门负责人开展“绩效带练”“薪酬交流”专项培训
3. 资料支撑不足
破解：构筑HR资料台账（岗位说明书、绩效记录、薪酬资料），用资料验证成效
行动研习：小组输出《公司人力资本架构精进方案》
1. 锁住本公司痛点：如岗位职责不清、绩效流于形式、薪酬平均主义
2. 方案轮廓：岗位精进清单（含说明书修订）、绩效指标库（部门/岗位级），薪酬调整建议（结构+挂钩制度）
3. 结晶呈报：小组展示方案，讲师点评+跨组互评（输出可落地的3P精进轮廓）
课程收束回顾和课后行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|李妍老师
适合谁听
国企改革负责人、公司人力资本总监、人力资本部部长、业务部门管人者 课程抓手： 1. 岗位说明书模板（含职责、任职资格、事务关系） 2. 岗位价值评核要素规划（要素计点法） 3. KPI提取表（含指标定义。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。