课程背景
根据全球最 大的调研机构盖洛普的全球职场调查，实操中，世界上只有15%的员工在事务中是完全敬业的，落地时，85%的员工不够投入甚至消极怠工；而经理人决定了队伍成员敬业度的70%！随着数智化时代的到来、以及新世代员工持续涌入职场，具体来看，员工的职业理想和诉求发生了翻天覆地的变化，执行层面，尤其是在寻找工目的、意义、个人演进、和上级的持续带练和对话方面。这就要求经理人改变传统的“管控式”管控模式，转向激活和赋能的“共生”管控模式，持续激发员工潜能，从而创造更高的队伍业绩。
21世纪是人力资本开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国公司和狼共舞之要害是大力练就出色本土英才”。人力资本现已成为公司成功的要害资源，各级管人者只有真正参与到英才的选用育留中，才能真正激活员工，激活组织，周全拉升公司营运效率。
故而，本课旨在周全赋能非人力经理们，纵深拆解怎样高效管控、善用英才；掌握主力练就和演进的核心打法；激发队伍潜能和动力的有效办法；明晰自身在事务中所应承担的HR管控定位和职责；并实战上手人力资本管控招数的运用，助力每位参与者成长为杰出的职业管人者，引领队伍迈向卓越。
课程收益
1. 1. 深刻领会人力资本管控在促成公司方略标的达成中的核心地位和价值，认识其作为方略伙伴的要害作用。
2. 精通英才识别招数，掌握评核意愿和本领匹配度的科学办法，确保精准选才。
3. 转型为教练式领 导 者，运用带练招数助推员工成长，达成从单纯发号施令到打法性事务部署的转变。
4. 掌握个性化管控办法，根据员工潜力分配适宜差事和挑战，在实战中激发潜能，助推个人和组织的共同成长。
5. 精通激励和放权的艺术，构筑正向激励制度，让员工感受到事务的价值和意义，从而自发地为公司贡献力量。
课程大纲
导入篇：管人者和人力资本管控的深刻联结
交流碰头：
管人者为何要懂人力资本管控？
一、管控的本质
二、重塑管控：把握趋势
1. 当代管控趋势
2. 新生代员工的事务动机
3. 员工关切和离职背后的真相
4. 从传统管人者向新型领 导 者的跨越
三、人力资本管控：管人者的必修课和领导力拉升
1. 达成自我管控
2. 精业务懂人性
3. 成就队伍
四、 非人力资本管人人员的五项修炼
1. 选对人
2. 练就人
3. 激发人
4. 留住人
5. 锻炼人
第 一讲：定位篇——人力资本的方略定位
一、组织本领的方略意义
二、组织本领的影响因素
1. 组织本领概述
2. 组织本领模型图
三、人力资本管控对组织本领的赋能
1. 人力资本管控和公司竞争优势模型
2. 现代人力资本管控和传统劳动人事管控的区别
四、人力资本在组织中的定位
1. 方略伙伴
2. 绩效管控
3. 员工演进
4. 组织信念
次讲：选人篇——精准识人和高效选材的艺术
研讨：
选人中的困惑？
一、公司招聘的难点
1. 寻找英才的源头难
2. 勾住英才难
3. 识别英才难
二、员工入职的五大核心要素
1. 公司前景和个人前景的吻合
2. 公司信念勾住
3. 直接上级管控本领和综合素质牵引
4. 绩效考核公平性导向
5. 薪酬福利激励水平
三，选人看走眼的五种典型情形
1. 寻找“超人”
2. 偏见
3. 偏听
4. 偏信
5. 忽视情绪智能
四，选人的流程
1. 认识岗位胜任力模型
模型：
胜任力的冰山模型
2. 弄懂岗位诉求
1）冰山上的要求
2）冰山下的要求
2.
3. 熟稔公司的招聘流程
3. 1）面试流程的分层
4. ——几轮面试，不同层级的面试重点
5. 2）面试的要求
4. 招聘中的HR和部门管人者的职责分工
五、选人的打法
1. 面试中的2/8要则
1）面试之术——让应聘者多说
2）提问的注意事项
2. 规避六大心理学效应
3. 五大面试办法
1）情景面试法
2）结构化行为面试法
抓手：
STAR要则引见以及运用
操练：
运用STAR法还原一次面试
3）Probing面试法
4）压力面试法
5）3W面试法
实例：
覃飞的面试实例
6.
4. 观察的招数
7. 1）应聘者的面部神情传递的不同信号
8. 2）应聘者的肢体动作传递的不同信号
9.
实例：
林拜的观察实例
10.
5. 四大测评抓手
11. 1）MBTI
12. 2）霍兰德职业测评
13. 3）九型人格
14. 4）DISC
三讲：用人篇——绩效管控的智慧和实践
一、夯实支点——信任关系
1. 弄懂部属
2. 充分交流
3. 合理放权
碰头：
放权中，我们都出现了哪些问题？
二，维护关系——因材施教
1. 领导行为四分图——四种领导风格
1）低组织——高关心人
2）高组织——低关心人
3）高组织——高关心人
4）低组织——低关心人
2. 根据部属成熟度不同区别管控
1）没意愿、没本领或者没信心、没本领——说服教导
2）有意愿、没本领或者有信心、没本领——命令式
3）没意愿、有本领或者没信心、有本领——共同参与
4）有意愿、有本领或者有信心、有本领——信任放权
三、撬动杠杆——绩效管控
1. 绩效管控四部曲
1）标的和规划
2）带练和执行
3）评核和反馈
4）激励和改进
2. 标的拟定的进程
3. 绩效带练实战指导
1）绩效带练的办法：当好教练
2）绩效带练的前提：绩效诊断
3）绩效带练的办法：GROW抓手、问题清单
实例：
绩效面谈的情境实例
实例还原：
运用GROW抓手，还原绩效带练实例基于SMART的绩效标的设定
4. 绩效评价的准则和等级
1) 评价办法和准则：倡导赛马，分层分级相对评价
a明晰评价标的
b拟定裁决准则
c设定评价周期
d收集资料
e自我评价
f上级评价
2) 评价等级和比例将控要求
5. 绩效反馈和运用
1）绩效反馈交流的一般步骤
a准备：评价依据、程序、交流方式
b交流：氛围、步骤
c后续：记录、反馈
2）绩效评价结果运用打法
——考核等级和票子、机会、位子的挂钩建议
四讲：育人篇——深耕英才成长的沃土
碰头和交流：
关于主力练就的思索和碰头
一、员工练就三要素
1. 意愿
2. 本领
3. 平台
二、721法则：解锁高效主力练就之道
1. 在事务中研习（70%）
2. 营造研习环境（20%）
3. 庄重培训（10%）
三、精准定位：主力盘查和练就对象的深度剖析
1. 主力盘查的对象：盘组织+盘英才
1）标的规划
2）人员规划
2. 要害职位管控规划
4. 要害职位识别
实例：
某公司的要害职位识别
四、定制练就方案：方式选项和内容构筑
1. 公司内部主力练就的意义
2. 公司培训演进规律图
3. 培训课程的架构构筑
4. 公司培训投资万花筒
5. 内部外部渠道比较
五、流程精进和周全评核：构筑高效主力练就闭环
1. 事务岗位培训四阶段指导法
1）前期准备
2）示范说明
3）实际操作
4）观察跟进
2. 培训结晶转化六步骤
1）撰写培训心得
2）召开培训座谈
3）拟定行动规划
4）跟踪和带练
5）结晶认定和发表
6）回炉再研习
3. 四层次评核模型
1）反应层
2）研习层
3）行为层
4）结果层
五讲：留人篇——构筑英才激励和保留的生态系统
碰头：
员工入职一周、一个月、一年、三年离职的原因
一、英才离职的危害
1. 经济损失
2. 竞争力下降
3. 队伍士气受损
二、留人的打法
14. 1. 留人路径图
14.
2. 长期留用核心岗位员工的办法
14. 1）薪酬激励
14. 2）晋升成长
14. 3）人文关怀
14. 3. 要害英才保留的七大法宝
三、构筑高效英才激励制度
1. 四步做好英才激励
2. 激励-保健双因素理论
1）实证研究
2）统计拆解
3. 激励总体模型：理论融合和实战指导
1）激励员工的建议
2）激励要则
4. 三种员工类型的激励措施
1）成就需要主导型员工的特点和激励措施：挑战性的事务
2）权力需要主导型员工的特点和激励措施：做完整事务而少做协调性事务
3）合群需要主导型员工的特点和激励措施：多做协调性事务
第六讲：法律篇——规避劳动隐患，守护公司稳健前行
一、不胜任员工的事务留痕
1. 事务说明书
2. 绩效考核表
3. 奖惩记录
4. 制度培训签到表
5. 谈话记录表
二，员工谈话的注意事项
1. 时间
2. 地点
3. 禁忌词
4. 谈话方式
5. 谨防员工谈话时挖坑的情形
三、常用劳动的法律法规拆解
1. 不胜任员工的合法处理路径
2. 试用期员工管控的法律边界
3. 公司制度合法性的自我审查和调整
4. 员工年假管控的法律遵循和实践
5. 孕期员工权益保障和合规管控
6. 公司制度生效的法律要件和流程
7. 经济补偿金计算规则详解（N, 2N, N+1）
8. 试用期社保公积金缴纳的法定义务
9. 劳动合同签订和管控的法律隐患防控
10. 员工“乐捐”等等内部罚款制度的合法性探讨
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|任槿泓老师
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非人力资本部门的中基层管人者、从个人贡献者转身为队伍管人者的管人者、管控后备后备链人员以及高潜英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。