课程背景
国际咨询机构光辉合益借助500强公司大量资料统计发现，公司明晰方略后，只有不到10%执行了方略，其本质是由于大部分管人者缺乏对于方略的清晰领会，也就很难有效的执行。能否领会方略，能否清晰的传递方略，能否带领队伍锁住方略方向的要害行动，都将成为方略精准落地的要害前提。
倘若不能描述，就不能度量；倘若不能度量，你就能管控；倘若不能管控，就不能达成标的。
《从方略领会到方略执行》这门课程，不是一次简单的解说学识，而是队伍的持续共创，进程中支援管人者周全系统的领会方略轮廓，拉升方略认知，识别方略路径，梳理方略要害，周全系统的构筑“方略-执行-结果”的闭环思路。并能够借助一系列抓手、办法和可视化的方式，将方略标的转化为队伍成员可领会、可执行的行为准则。在方略落地的进程中的清晰定位定位，拉升系统管控和担当执行本领。
课程收益
厘清方略到执行基本路径，掌握“从集团方略到执行准则”的解码办法；
基于实际方略解码开展结构化研讨，拟定出可视化的方略执行产出结果；
掌握方略领会到方略执行落地实操的相关管控抓手；
掌握跨部门协同、行动一致、复盘改进和问题破解等等相关招数；
课程大纲
第 一部分 方略领会-从方略拟定到方略锁住的进程拆解
方略认知和领会：懂方略才能做对管控
何为方略（方略的目的在于构筑公司现况和未来标的的纽带）
VCUA时代方略特征特点
动态适应
精准解码
系统协同
敏捷行动
VUCA时代对于管人者的要求
思路方式的调整
心智模式的改变
行为习惯的构筑
方略的三个层次（领会共识）
集团公司的核心方向
分子公司的行动标的
基层队伍的执行准则
方略和绩效的关系
实例研讨：多部门领会偏差导致绩效下滑12%
实例拆解：用3分钟的行动准则能否匹配方略需要？
方略拟定（使命、愿景，内外部环境拆解和方略之间的关系）
方略地图的四个层次：作战地图
财务层面：做好方略账本（核心指标）
买方层面：做好品牌信任关联
课堂交流：结合实际事务，哪些行为和隐患会直接影响到品牌信任？
内部层面：做好核心本领盘查
研习层面：队伍本领持续迭代
实例拆解：师带徒做好心得萃取这本组织长期演进的“百科全书”
方略解码和方略落地：破解生产落地的四大障碍
何为方略解码
为何要方略解码
方略解码达成方略施行进程中的四大障碍
破解远景障碍：方略和我有关
实例拆解：为何大多数执行层无法领会使命愿景方略重点等等？
破解行动障碍（知道做，还要知道怎么做）
破解破解人员障碍
破解制度障碍
在方略规划中必须打赢的仗
何为必须打赢的仗
必须打赢的仗六个方面描述
课堂交流：基于集团公司年度要害战役，从六个方面描述1-3个要害战役
第二部分 方略执行：从方略标的到方略执行的系统推演
方略解码锁住要害行动（OGSM抓手详解）
Objective（目的）
长期的目的和短期的目的
目的的四个来源
Goal（标的）
标的G是对目的O的具体描述
设定标的的基本要则SMART
设定标的考虑的四个方面：数量、质量、成本、时间
做好标的价值排序
管控抓手：运用平衡记分卡从财务、买方、营运、研习四个方面来确定标的
实地实操和上手：借助“队伍共创”的方式确定组织标的
Strategy（打法）
为了达成目的O采用的方式办法S
业务打法&管控打法
有效打法需要精准而不是“多多益善”
盈利矩阵评价打法的有效性
课堂上手：基于标的的有效达成，结合公司经营价值链条，开展打法拟定
Measurement（指标）
M是O的要害指标
相关责任方的界定
OGSM抓手实地上手：结合所在部门和标的实地绘制表格
方略解码厘清部门横向协同
价值链拆解
主要活动（和利润相关的部门活动）
辅助活动（基于主要活动部门的具体要求）
价值链抓手实地上手：结合组织创造价值和利润盘查主要活动和辅助活动的要害
方略解码梳理要害战役规划
1确定协同目的
2明晰第 一责任人
3协同规划参与者（岗位）
4构筑协同标的（G/M）
5共创打法和行动规划
6确认OGSM的关联性
7做好时间进度安排
8确认参与者相关责任
9做好财务预算
10做好隐患管控
11实时监控状态
12及时调整打法和行动
管控抓手上手：根据实际事务填写《一页纸协同规划表》
三、GRAI阶段性方略执行复盘
回顾标的
OGSM详解（目的，标的，打法，衡量指标）
评核结果
标的VS结果的五种情况
对比拆解标的设定和实际结果的差距要要点
评核差距拆解原因
防止偏差的基本归因错误
原因拆解法（5WHY/鱼骨图）
抓手实操：鱼骨图拆解+WHY拆解法收束偏差产生的原因
收束心得（KISS模型）
需要保持的
需要停止的
需要改进的
需要开始的
抓手上手：基于KISS模型的行动改进规划
王彦老师管控系列课程
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珀菲特顾问|王彦老师
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方略执行相关利益人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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