储备高管领导力

一、高位视角和系统性思路——像高管一样思索

1. 开场破冰：从“主力”到“高管”，你准备好了吗？

• 实地交流：高管的一天

• 情境还原：给出一个子公司经营的真实情境（市场变化、交付延期、核心人员离职、现金流怯场等等多重问题并发），请参训者用15分钟独立完成“倘若你是这个子公司的高管，你今天的优先事项为何？”

• 小组分享和对比：参训者的决策思路和真实的高管决策思路有什么不同？

• 老师点评：主力思路和高管思路的根本差异——前者关注“事怎么做”，从实践看，后者关注“局怎么破”

• 定位转型的三个维度

• 思路层面：从“专精深度”到“经营广度”，从“执行推演”到“决策推演”

• 本领层面：从“管事”到“管人”到“管经营”的复合本领要求

• 心智层面：从“确定性追求”到“模糊性驾驭”，运行层面，从“被安排”到“自己定方向”

• 个人领导力转型自评

◦ 参训者完成“高管领导力转型自评表”

◦ 三项核心本领（系统思索、经营拆解、队伍炼就）的自我评分

◦ 标注“最强项”和“最需突破项”

◦ 分享：我的自评结果和我的最大焦虑为何？

2、系统思索：高管看问题的底层推演

• 为何需要系统思索？

• 常见的管控陷阱：头痛医头，脚痛医脚——破解了A问题，引发了B问题，在实际应用里，C问题变得更糟

• 子公司的经营问题往往是系统性问题，而非单一经过问题：交付延期背后可能是排产推演、供给链协同、人员本领、激励制度等等多个因素相互影响的结果

• 系统思索的核心价值：看清复杂问题背后的结构和规律，具体来看，找到“四两拨千斤”的杠杆点

• 系统思索的核心概念：经过-模式-结构-心智模型四层次

• 经过层：发生了什么？（表象）

• 模式层：反复出现的为何？（趋势）

• 结构层：什么力量在驱动这个模式？（系统结构）

• 心智模型层：什么思路定式导致了这种结构？（深层原因）

• 实例研讨

• 系统思索的实用抓手

• 因果回路图：用可视化方式呈现要素间的因果关系和反馈回路

• 系统思索画布：问题界定→要素识别→关系拆解→杠杆点定位→干预打法规划

• 操练：参训者选项一个自己当前面临的复杂经营问题，运用系统思索画布开展初步拆解

3、生产统筹规划：从单点到全局的资源配置本领

• 高管的统筹规划挑战

• 多项目/多差事并行时的资源冲突：人员、装置、资金怎样分配？

• 短期交付和长期本领建设的平衡：今天要交的货 vs. 三个月后要上线的新货品

• 买方诉求变动和内部规划刚性的矛盾

• 统筹规划的实用办法

• 约束理论（TOC）：找到系统的瓶颈，实操中，集中资源突破瓶颈，其他环节围绕瓶颈排程

• 要害路径法：在多差事并行中识别影响总工期的要害路径，非要害路径的资源能够灵活调配

• 优先级矩阵：紧急-要害四象限，在实际应用里，在实际应用里，但加入“经营影响度”维度——不只是看紧急性，就一线经验说，更要看对利润、现金流、买方关系的长期影响

•

情境实例研讨：产能冲突下的决策

• 实例来由：某制造型子公司面临三个买方订单交期冲突，A买方是老买方但利润薄，B买方是新买方但有方略价值，C买方订单量大但付款周期长。现有产能只能满足两个订单。作为高管，你怎样决策？

• 小组碰头+全班分享

• 老师点评：好的决策不是“选哪个”，而是“怎样在多约束条件下找到最优解”——可能的外包方案、交期谈判、买方置换等等组合打法

二、经营拆解和算大账——高管的“财商”修炼

1，换个角度看，经营财务：高管必懂的商业语言

• 从“看报表”到“读懂经营”

• 很多人看报表，具体来看，落地时，在实际应用里，但真正“读懂”经营的不多——财务报表的数字背后是经营行为的结果

• 三张表的核心推演：

• 利润表：你赚了还是亏了？利润从哪里来？

• 资产负债表：你的家底有多厚？资产结构是否健康？

• 现金流量表：你的钱够不够花？经营性现金流能否自我造血？

• 高管必问的五个经营问题

• 我们到底靠什么赚钱？——主营业务利润 vs. 非经常性损益

• 我们的利润质量高吗？——有利润没现金流等于白干

• 我们的资产效率怎样？——同样的资产，从实践看，能创造多少营收和利润？

• 我们的成本结构中，落地时，实操中，哪些是刚性的？哪些是能够精进的？

• 我们的增长是健康的吗？——营收增长背后，实操中，是价格驱动、量驱动还是堆资源驱动？

• 经营报表简化术：让每个管人者都能看懂

• AI实战：怎样将复杂的财务报表转化为一张简洁的“经营仪表盘”？

• 核心指标一页纸呈现：营收，毛利、净利、现金流、应收账款周转天数、人效

2、经营拆解：从资料中找到改进杠杆点

• 盈利本领拆解：毛利率、净利率、ROE——你是真赚钱还是假赚钱？

• 营运本领拆解：存货周转率、应收账款周转率，人效——你的资产转得快不快？

• 偿债本领拆解：流动比率、速动比率、资产负债率——你扛得住隐患吗？

• 演进本领拆解：营收增长率、净利增长率——你是增长还是衰退？

• 经典相关实例拆解2.3 AI实战：经营拆解迅速诊断

• 参训者输入一组还原经营资料或者自身业务的脱敏资料

• AI辅助生成经营健康度简评，标注异常指标和可能的改进方向

3，算大账：高管的决策经济学

• 算大账不是“抠成本”，就一线经验说，落地时，实操中，而是在多个约束条件下求整体最优解

• 算大账的三个层次：

• 这个决策的财务收益能覆盖财务成本吗？

• 这个决策对买方关系、队伍士气、品牌资产有什么长期影响？

• 这个决策是否符合公司方略方向？是否在核心赛道上？

• “算大账”的典型经营决策情境

• 定价决策：降价抢单 vs. 坚持价格底线——算的是买方终身价值 vs. 单次交易利润

• 产能决策：自建产能 vs. 外包——算的是固定资产投入+管控成本 vs. 供给链隐患

• 英才决策：高薪挖人 vs. 内部练就——算的是短期成本冲击 vs. 长期本领构筑

• 现金流决策：让利换回款 vs. 坚守账期——算的是资金成本+坏账隐患 vs. 买方关系

•

情境实例研讨：这笔生意做不做？

• 小组碰头：这笔生意做不做？算大账怎么算？

• 全班分享+老师点评

三、队伍炼就（上）——绩效激励和英才决策

1、绩效激励：怎样让队伍力出一孔、利出一孔？

• 绩效激励的底层推演，激励的核心不是“分钱”，而是“带出行为”

• 四个核心问题：

• 你激励了什么行为？——是否和方略方向一致？

• 激励的强度够吗？——是否足以改变行为？

• 激励的周期对吗？——月度、季度、年度激励分别带出什么？

• 激励的对象准吗？——队伍激励还是个人激励？怎样平衡？

• 绩效激励规划的四维轮廓

• 薪酬激励：基本保障，破解“能来”的问题

• 绩效激励：短期结果，破解“肯干”的问题——怎样规划KPI？怎样防止考核博弈？

• 提成/奖金激励：超额贡献，具体来看，破解“拼业绩”的问题——提成比例怎么设？门槛怎么定？

• 中长期激励：持续绑定，破解“留下来”的问题——利润分享、股权激励，事业合伙人

• 常见绩效激励陷阱和对策

• 指标太多，等于没指标——要害指标不超过5个

• 只考核结果，从实践看，落地时，执行层面，不考核行为——结果好但透支买方信任，长期是灾难

• 考核周期太长，实操中，反馈太慢——月度追踪、季度评核、年度运用

• 激励和惩罚不对等等——只奖不罚，队伍失去敬畏；只罚不奖，队伍失去动力

• 情境实例：这个激励方案为何失败了？

• 小组碰头：方案的底层问题在哪？怎么改？

• 老师点评：激励规划的第一性原理——“你激励什么，就会得到什么，就一线经验说，但你得到的往往不完全是你要的”

• 1.5 操练：参训者基于自身业务情况，执行层面，具体来看，完成一份绩效激励精进的初步方案轮廓

2，英才决策：招对人、用好人，运行层面，开掉不合适的人

• 招人：找到对的人，换个角度看，而非“看着还行的人”

• 招人准则卡：不是写岗位职责，运行层面，而是定义“在这个岗位上做出高绩效的人，核心特质为何？”

• 学识本领（会不会做）——门槛条件

• 行为模式（怎么做）——要害区别

• 底层动机（为何做）——长期匹配

• 结构化面试：用行为经过访谈法，实操中，往细里说，具体来看，换个角度看，借助过去的行为预测未来的表现

• 面试中的“红灯信号”：什么情况下必须果断放弃？——价值观不匹配，频繁跳槽但无成长、回避问题不坦诚

• 用人：将合适的人放在合适的位置上

• 英才评核九宫格：业绩×潜力，实操中，运行层面，区分明星，主力、问题员工、淘汰对象

• 差异化任用打法：

• 明星（高业绩高潜力）：给机会，给平台、给挑战

• 老黄牛（高业绩低潜力）：给尊重，给待遇、给稳定性

• 潜力股（低业绩高潜力）：给带练，给试错，给时间

• 问题员工（低业绩低潜力）：给明晰的改进期限和准则

• 人岗匹配的动态调整：组织在变，执行层面，从实践看，对人的要求在变，执行层面，人岗匹配需要定期审视

• 开人：最难但必须做好的决策

• 什么时候必须开人？ ——触犯价值观底线、长期低绩效并且无改进意愿、负能量扩散影响队伍

• 开人的决策查验清单：

• 是否已经给过明晰反馈和改进机会？（不是突然通知）

• 是否区分了“本领问题”还是“意愿问题”？（本领问题能够先调岗）

• 是否评核了开人的系统影响？（买方关系、队伍稳定性，实操中，执行层面，学识传承）

• 是否做好了法律和合规准备？

• 开人的正确姿势：尊重、坦诚、清晰，换个角度看，执行层面，换个角度看，迅速

• 尊重：肯定对方曾有的贡献，落地时，不是否定整个人

• 坦诚：给出基于事实的决策依据，不回避不绕弯

• 清晰：离职条件，交接安排、时间节点一次性说清楚

• 迅速：决策到执行的时间越短，具体来看，具体来看，对队伍的影响越小

•

情境实例研讨：一个要害职位的人事困局

• 实例来由：销售总监老张，在公司干了8年，往细里说，业绩一直中等偏上，但近两年主动性明显下降，队伍年轻人都被他压着上不来。CEO想调整他，又担心他离职带走老买方关系。作为高管，具体来看，换个角度看，在实际应用里，换个角度看，你怎么决策？

• 小组碰头+全班分享

• 老师点评：英才决策的核心是“用整体最优解而非局部完美解”——可能的方案组合：设立新业务线让年轻人带+老张转岗大买方顾问（保留买方关系+释放管控岗位）

四、队伍炼就（下）——士气拉升和行动承诺

1、队伍士气：从诊断到拉升的系统办法

• 队伍士气的本质

• 士气不是“开心不开心”，而是“队伍成员对共同标的的投入程度”

• 高士气队伍的三个特征：

• 方向感：知道我们去哪、为何去

• 意义感：觉得自己的事务有价值、被需要

• 进步感：能看到自己的成长和队伍的进步

• 队伍士气诊断

• 迅速诊断五维模型：

• 标的清晰度：队伍成员能否用一句话说清楚队伍的核心标的？

• 定位适配度：每个人是否在做自己擅长并且有热情的事？

• 反馈及时性：做了贡献是否被看见？出了问题是否被及时指正？

• 成长可见度：队伍成员是否感受到自己在进步？

• 关系信任度：队伍成员之间是否愿意坦诚表述、互相支持？

• 诊断抓手：队伍士气迅速问卷

• 操练：参训者用五维模型迅速诊断自己队伍的士气状态，标注最弱的一维

• 士气拉升的实用杠杆

• 标的杠杆：不是标的定高定低的问题，运行层面，具体来看，在实际应用里，而是“标的有没有意义”——将队伍标的和更大的图景（买方价值，业界影响、个人成长）连接起来

• 反馈杠杆：正向反馈要公开，具体、及时；负向反馈要私下、建设性，对事不对人

• 仪式杠杆：小胜利值得庆祝——里程碑达成时的队伍仪式，比年终大会更有士气价值

• 成长杠杆：让队伍成员看到成长路径——本领拉升、轮岗机会、项目历练

• 关系杠杆：创造非庄重交流的机会——午餐会、项目复盘后的坦诚交流

•

实例：某子公司借助“每周一个进步分享”的小仪式，三个月内队伍士气和主动性显著改进

2，综合情境还原：高管的一天

• 情境还原说明

• 这是一次综合性的定位担当和决策上手，参训者分组开展

• 还原情境：你是新上任三个月的高管，今天你将面对一系列挑战，运行层面，运行层面，你需要在有限时间内做出决策并说明依据

• 小组上手和全班分享

• 小组分配定位，落地时，围绕五个情境逐一碰头决策

• 全班集中分享2-3个情境的决策思路

• 老师逐一点评：好的决策有什么共性？典型的决策偏差有哪些？

五、课程收束和90天行动承诺

1、两天课程核心内容回顾

2、答疑

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|魏建华老师