课程背景
在VUCA时代，公司面临的内外部变化日益加速，中层干部作为“腰部力量”，承担着方略解码、队伍驱动和结果交付的多重责任。可是，许多中层干部仍习惯于指令式管控、心得式决策和僵化的流程管控，导致队伍革新活力不足、跨部门协同摩擦频发、项目执行拖沓低效。
核心痛点：
• 队伍成员各自为战，缺乏真正的协同意识和信任基础；
• 遇到问题习惯沿袭旧法，缺少打破常规的革新思路；
• 项目规划拟定随意，进程管控松散，隐患化解被动；
• 跨部门协同时标的不一致、资讯不透明、责任推诿。
本课的价值：支援主管同时掌握“革新思路”和“规范管控”两种看似矛盾实则互补的本领，炼就既能迅速试错、又能稳健交付的高绩效队伍。
课程收益
1、认知升级：领会革新思路≠天马行空，而是系统性破解难题的办法论；领会队伍协同≠一团和气，而是基于信任的互补和担责。
2、思路赋能：掌握至少3种革新思路抓手（如规划思路、逆向思索、SCAMPER法），并能在队伍问题破解中运用。
3、协同拉升：构筑队伍协同的五大障碍模型认知，学会运用交流制度、冲突处理规则、共享责任制度拉升协同效率。
4、项目管控：掌握从启动、规划，执行、监控到收尾的全流程规范动作，学会采用要害路径、隐患登记册、里程碑评审等等实用抓手。
5、行为转化：产出针对本队伍/本项目的“革新协同和管控改开展动规划”。
课程大纲
一：破冰和共识——革新和协同的管人者定位：为何主管必须同时拥抱“革新”和“规范”？
1、管人者的定位困境
• “执行者” vs “创造者”：“上级给标的，我怎么带队伍找办法？”
• “放权激发” vs “进程将控”：过度将控扼杀革新，过度自由导致混乱。
2、革新思路对中层干部的意义
• 不是要求每位主管成为发明家，运行层面，而是要求主管能识别改进机会、鼓励队伍试错、打破部门墙。
•
实例：某项目组负责人用“反向假设法”重新规划周报流程，每周节省队伍3小时。
3、队伍协同的核心挑战
• 引入帕特里克·兰西奥尼“队伍协同五大障碍”模型（缺乏信任→惧怕冲突→欠缺投入→逃避责任→无视结果）。
• 自测：你的队伍处于哪个障碍层？
4、课程推演图：革新思路（输入）→ 队伍协同（进程）→ 项目管控（输出/保障）→ 高绩效结果。
二：革新思路抓手箱——主管怎样带领队伍“聪明地突破”：可复制的革新办法，而非倚重灵光一现
1、思路破墙：打破认知定式
• 功能固着、路径倚重、确认偏误——怎样识别队伍思路盲区。
• 游戏：九点连线问题，体验跳出轮廓。
2、抓手1：SCAMPER法（替代、合并、适应，修改、用做他用、消除、反向）
◦ 运用情境：精进现有事务流程、会议制度、差事分配方式。
◦
实例：某客服负责人用“消除+反向”将投诉处理时长从48小时降至8小时。
◦ 实操：每组选项一个日常管控痛点，用SCAMPER生成3个改进点子。
3、抓手2：规划思路五步法（共情→定义→构思→原型→测试）
• 重点：以用户（内部买方/外部买方）为中心的革新。
•
实例：IT支持队伍用“共情地图”重新规划工单系统，满意度拉升35%。
• 上手：迅速还原一个跨部门协同难题的“共情访谈”。
4、抓手3：逆向事务法（从理想结果倒推）
• 适用情境：项目标的模糊或者需要颠覆式改进时。
• 对比：正向规划 vs 逆向规划。
5、队伍革新氛围建设
• 怎样组织“失败分享会”、“革新点子擂台赛”。
• 主管的言行：对“愚蠢建议”的第一反应决定了队伍的革新胆量。
三：队伍协同实战——从“各自为战”到“同频共振”：构筑信任、有效冲突、共享责任的具体做法
1、构筑信任：队伍协同的地基
• 基于弱点的信任 vs 基于本领的信任。
•
抓手：个人经历操练、DISC行为风格迅速识别（弄懂彼此事务偏好）。
2，掌控冲突：从“表面和谐”到“建设性对抗”
• 区分：针对事的冲突 vs 对人的攻击。
• 冲突破解规则：议题锁住、事实先行、轮流发言、承诺行动。
• 情景还原：项目延期责任归属碰头——怎样不伤和气地厘清问题。
3、明晰承诺：防止“虚假共识”
• “队伍共识”陷阱：会上没人反对，会后各行其是。
•
抓手：队伍承诺卡（明晰我同意什么、我需要什么支持）。
4，共担责任：打破“这不是我的事”
• 定位模糊是协同的大敌——RASCI矩阵详解。
• 上手：针对一个跨部门项目（如新货品上市），实地绘制RASCI，找出责任重叠或者空白区域。
5、锁住结果：从个人KPI到队伍共同标的
• 怎样设定“队伍第一”的计分板。
• 实例：某销售队伍将个人提成部分改为“队伍达标奖”，协同效率拉升。
四：项目流程规范管控——从“凭感觉推进”到“可视化驾驭”：让革新想法借助规范的流程落地为结晶
1、项目管控的“轻量化”思路
• 反对过度文档化，就一线经验说，支持“刚好够用”的管控。
• 主管作为项目经理的核心职责：标的对齐、资源调配、隐患预判、干系人交流。
2、启动阶段：说清“为何做”
• 项目章程（一页纸）：标的、范围、主要交付物、要害里程碑、核心成员。
• 启动会必做三件事：对齐价值、明晰规则、构筑交流渠道。
3、规划阶段：拆解到可执行
• WBS事务分解结构（最实用的抓手，防止遗漏）。
• 网络图和要害路径法：找到决定项目周期的要害差事。
• 估算办法：三点估算（乐观、悲观、最可能）化解不确定性。
4、执行和监控阶段：可视化和偏差将控
• 看板管控（物理或者电子）：待办、开展中、已完成——让进度透明。
• 每日站会，每周复盘会的内容要点（不超过15分钟/30分钟）。
• 隐患管控：隐患登记册（概率-影响矩阵），从实践看，每位成员都是雷达。
5，收尾阶段：沉淀资产
• 不是做完就解散——心得教训收束会（什么继续做、什么停止做，什么开始做）。
• 项目复盘四步法：回顾标的→评核结果→拆解原因→收束规律。
6、常用抓手速览：甘特图、燃尽图、RASCI、TAPD/钉钉项目等等轻量抓手选项建议。
五：课程复盘
1、学识点回顾
2、Q & A
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。