课程背景
在公司英才管控中，管人者普遍面临“老员工转型难、新员工留存难”的双重压力。一方面，具体来看，长期服务的“但愿人长久”型老员工本领固化、动力衰减，空有心得却缺乏转型意愿；另一方面，往细里说，新生代员工（95/00后）个性张扬、频繁跳槽，练就周期长、投资回报低。研究表明，
因管控风格和员工代际特征不匹配导致的英才离职占比高达45%
。当前管人者在识人用人方面普遍面临几大困境：
【代际盲区——为何我带的队伍“老的不动、新的乱动”？】：75%
的管人者承认，对老员工和新员工采取“一视同仁”的管控方式，导致老员工觉得被忽视，新员工觉得被压抑；缺乏对代际价值观、行为特征的系统认知，管控打法和员工真实诉求南辕北辙。
【诊断缺失——为何我看不透部属的真实状态？】：
管人者仅凭直觉判断部属“态度好或者本领差”，无法区分“本领不足”“意愿不足”“环境阻碍”等等不同根因；将“老员工不愿研习新技艺”简单归由于“态度问题”，错失激发其转型的窗口。
【领导失焦——为何同样的办法对不同的人无效？】：
习惯于一种领导风格，换个角度看，对新员工指令过多（扼杀主动性），对老员工放权过宽（放任自流）；无法根据员工准备度（本领+意愿）动态调整领导行为，带练乏力。
【赋能无力——为何老员工推不动、新员工留不住？】：
老员工本领固化，管人者却只会“施压”而非“赋能”；新员工渴望成长，管人者却只会“画饼”而非“铺路”；缺乏对两类人群差异化的激励、带练和演进路径规划。
本课融合
德情境领导力、代际价值观理论、成人研习动机理论
，借鉴标杆实践，支援管人者系统掌握“精准诊断部属准备度-灵活匹配领导风格-差异化，赋能代际队伍”的核心本领，破解“老的不愿变、新的留不住”的管控困局。
课程收益
1、认知升级
：深刻领会X世代（60-70后）、Y世代（80-90初），Z世代（95-00后）的价值观、事务动机和交流偏好差异。
2、精准诊断
：掌握部属“本领+意愿”四维准备度模型，区分老员工“本领陷阱”和新员工“意愿波动”的不同根因。
3，灵活领导
：熟练运用情境领导力的四种风格（指示、推销、参与、放权）对老员工和新员工施行差异化领导。
4、
代际赋能
：掌握老员工“转型激发”五步法和新员工“融入-胜任-演进”三阶练就法。
5、
长效留人
：构筑代际互补的队伍生态，达成“老带新、新促老”的良性循环。
课程交付价值
1、构筑1套“识人用人”双维轮廓
（诊断维度+领导风格维度），统一队伍管控语言。
2、掌握2类核心抓手
（部属准备度诊断卡、情境领导风格适配矩阵、代际融合行动画布），在实际应用里，让每一次用人决策都有“利器”在手。
3、
破解4大代际管控困境
（代际盲区、诊断缺失、领导失焦、赋能无力），显著拉升队伍人效和留任率。
4、
输出1份《队伍管控精进方案》
：结合队伍实际，拟定老员工激活和新员工留存的双轨规划。
适合对象：
• 中高层管人者、队伍负责人（需带领多代际混合队伍）
• 人力资本管人者、英才演进负责人（需规划代际英才打法）
• 面临老员工转型压力或者新员工高离职率的业务管人者
课程大纲
模块一：我们真的领会新生代员工吗？——代际差异特征和管控挑战本质
１、真正地重新认识新生代
▪ 成长环境和心智特征解码
▪ 平权意识、自主权、即时反馈、社群认同的要害性
▪ 实例对比：70后和00后在职场上的差异
▪ 核心诉求金字塔（新马斯洛模型）
▪ 从传统“生存-安全-归属”到新生代“尊重-自我达成”的转变
▪ 心理诉求、意义驱动、薪酬驱动、自主权，服从性、长期承诺的职场六维度的新变化
２、做好自我定位的定位和转变
▪ 领导力权威来源的迁移
▪ 提问：你怎样定位你自己？
▪ 从“职位权力”到“专家权力”和“关系权力“的转变
▪ 从管控到带出的范式转变
▪ 特种兵、连长，指导员三位一体的变化
▪ 不仅要做特种兵，运行层面，还要做指导员，成为一个“教练型赋能者”
模块二：怎样对“不同的人”用“不同的办法”？——情境领导，因材施教，领导风格的灵活适配和自然匹配
1、员工意愿度诊断：
• 本领：学识、心得、本领、完成差事的可迁移本领。
• 意愿：信心、承诺、动机、对差事的责任感。
• 本领和意愿的四象限组合。
◦ 抓手：本领－意愿矩阵（D1低本领高意愿）－D4（高本领低意愿）
2、领导风格适配：
• 指导型→教练型→支持型→放权型（赫塞－布兰查德模型）
◦ S1（指示型）：高指导，低支持——“我决定，你执行”，明晰告诉部属做什么，怎么做。
◦ S2（推销型）：高指导、高支持——“我带出，你反馈”，既指导事务又鼓励支持。
◦ S3（参与型）：低指导、高支持——“你思索，我聆听”，鼓励部属参与决策，提供资源。
◦ S4（放权型）：低指导、低支持——“你决定，你负责”，放手让部属自主执行。
• 风格和准备度的匹配法则：
◦ R1（低本领低意愿）→ S1（指示型）：给出清晰指令，督导执行。
◦ R2（低本领高意愿）→ S2（推销型）：指导+鼓励，实操中，激发信心。
◦ R3（高本领低意愿）→ S3（参与型）：聆听困惑，共同决策。
◦ R4（高本领高意愿）→ S4（放权型）：放手信任，结果导向。
３、领导风格的适配和调整挑战：
• A：录像实例研讨：怎样管控比你更资深的员工？
◦
抓手：
激活共同体
• B：录像实例研讨：管或者不管？当“职场倦怠者“事务敷衍怎样处理？
◦
抓手：
恰用命令
• C：录像实例研讨：怎样打破和新生代员工的“交流壁垒“？
◦
抓手：
带出教练
• D：录像实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
◦
抓手：
放权和放权
模块三：怎样点燃他们内心的“那团火”？——从“管控”到“赋能”，代际融合，构筑成长型责任架构
1、思路破局——觉察盲区，换个角度看，赋能改变
• 本质：从“我应该做什么“到”员工需要我做什么“
◦ 录像研讨：领 导 者怎样给部属布置事务差事的？（正反实例对比，观察普通管人者和教练型管人者的前后区别）
◦ 实例：你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗？（真实实例）
▪ TIPS：成就他人，成就自己（不是为了说教，指责部属过失）
２、行为破局——促成行动，促成改变
• 本质：不是好为人师，而是带出激发员工更有意愿地完成组织标的的达成
◦ 碰头：教练（管人者）、培训（讲师），指导（师傅）都有“教”的职责，但三者之间的差异又为何呢？
• 师傅（指导）强调本身要格外专精，直接给予
• 培训（讲师）是单向输出为主
• 教练（管人者）和员工是双向学识：
▪ TIPS：不是靠专精来征服员工，而是让员工更有行动力
3、办法破局——带出提问（开放、锁住、启发），从而成就他人
•
赋能的标的——赋能部属时，希望部属达成的状态
• 拉升意识（潜能激发、障碍消除）
• 承担责任
• 赋能的进程——结构化GROW模型达成赋能结果
◦
标的（Goal）：澄清标的
▪ 用“未来回溯法”定义SMART标的（例：“３个月后回头看哪些结晶让你自豪？”）
▪ 接下来你最想达成的标的为何？
◦
现况（Reality）：厘清现况
▪ 视觉化抓手：让员工拆解“问题关系谱“（涉及人／资源／障碍）
▪ 现在离标的还有多远？已经做了什么？
◦
选项（Options）：探索选项
▪ 头脑风暴规则：数量＞质量，从实践看，鼓励疯狂创意，禁止批判。
▪ 有哪些办法只能够缩小差距？还能做什么？
◦
行动（Will）：行动规划
▪ 拟定最小可行行动（MVA），运行层面，从实践看，24小时内可启动的步骤
▪ 接下来你打算怎么做？需要什么支持？
4，在实际应用里，交流破局——学会先处理情绪，在实际应用里，再处理事情
▪ 情绪的来源：情绪源于看法，而非经过
▪ ABC模型：识别经过（Activating Event）→揪出信念（Belief）→认知结果（Consequence）
▪ A（经过）：对方说了什么，运行层面，做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
▪ 改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
▪ 调控情绪：反者道之动，弱者道之用
▪ 游戏：怎么领会“专精度在管控中的意义“这个真谛的？
▪ 抓手：认知重构法
▪ TIPS：调控情绪也需要刻意操练
课程收束
借助本课，管人者将彻底告别“一刀切”的管控方式，真正掌握
情境诊断、灵活领导、教练管控
三大核心本领，让每一位部属都获得“恰到好处”的赋能，达成队伍整体效能的跨越式增长。
综合实战和实例研讨（工作坊，可选）
1、公司真实实例导入（课前调研）：
• 情境示例1（新员工带教）：入职3个月的员工，积极性高但屡屡出错，怎样带练？
• 情境示例2（低绩效面谈）：连续两个季度业绩不达标的老员工，怎样借助带练找到突破？
• 情境示例3（高潜演进）：本领突出但骄傲自满，不愿配合队伍，怎样带出？
• 情境示例4（跨代际带练）：00后员工拒绝加班，怎样用教练式对话领会其诉求并达成共识？
2、分组实战：
• 每组选取一个真实情境，运用GROW模型+情境领导风格，从实践看，落地时，规划完整带练对话。
• 方案需包含：诊断结论，匹配风格、GROW各环节提问话术、行动规划。
3、定位担当和互评：
• 每组代表开展15分钟还原带练，其他组用《带练对话评核表》点评。
• 讲师专精复盘，评选“最 佳教练奖”。
4、签署承诺：
• 全体参训者签署《赋能带练践行承诺书》情境示例1（新人带教）：怎样带练一位入职3个月、积极性高但屡屡出错的新员工？
借助本课的研习，管人者将告别“保姆式管控”，成为员工愿意追随的“成长加速器”，为公司的持续演进注入新的活力。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。