课程背景
在VUCA时代，执行层面，所有组织都在做一件事：在获得商业结果的自始至终，怎样让领 导 者不只是运用权力获取短期成功，从实践看，更是运用领导力使其影响力最大化、最持久。可是，研究表明，超过70%的管人者在面对复杂商业环境时，在实际应用里，陷入“权力有余、影响力不足”的困境。当前公司在领导力演进方面普遍面临几大挑战：
【愿景模糊——队伍为何而战？】：
65%的队伍成员无法清晰说出队伍的愿景和标的，落地时，事务沦为“差事导向”而非“使命驱动”；领 导 者忙于下达指令，从实践看，却忽略了激发共同愿景，队伍缺乏内在动力。
【使命失焦——怎样确保标的必达？】：
方略标的层层传递中扭曲衰减，执行层不知道“为何要做”以及“做到什么程度”；缺乏使命必达的执行信念，遇到困难要么退缩、要么找借口。
【协同断裂——为何各自为战？】：
部门之间、队伍成员之间缺乏信任和默契，内耗大于产出；领 导 者不会构筑关系联盟，无法凝聚人心、整合资源。
【定位错位——我在队伍中该担当什么？】：
队伍成员不清楚自己的定位定位，要么越位、要么缺位；领 导 者不弄懂队伍成员的优势和盲区，无法知人善任、激发潜能。
【缺乏赋能——怎样调动资源？】：
管人者更为年轻化，怎样拉升领导力，激发队伍共同标的，拉升队伍成员积极主动性并带领队伍高效开展事务。
【视角缺乏——怎样领会全局意识？】：
管人者多数只在单个部门事务过，欠缺对公司演进周期的方略性领会，怎样具备全局意识拉升思索维度。
【决策失误——怎样科学有效地决策？】：
在变幻莫测的市场环境下，管人者每天面临无数决策，怎样在资源有限的环境中做出更快更精准的决策，拉升决策质量。
本课借助高度仿真的商业沙盘还原，让参训者在“指挥官”的定位中亲历“启动愿景-使命必达-构筑联盟-评核价值-定位认知”的全进程。课程利用沙盘体验、测评抓手、实例研讨、小组碰头等多元化教学方式，将练就领导力的路径逐渐展现，使参训者在支持、挑战、评核中寓教于乐，触发对商业活动和领导行为的深层次思索。
本课是一门借助游戏化沙盘的形式来拉升领导力的课程，参训者将借助３年的还原周期体验商业组织的演进，研习怎样在瞬息万变的环境下高效利用组织资源，拟定精准高效的决策，构筑并传达队伍愿景并最终达成队伍和组织的共同方略标的，在追求商业利润最大化的同时，参训者还需要展现出符合领导力密码的6项领导力素养来拉升领导力，获得队伍成员和外部伙伴的认可。
课程收益
1、拉升领导力和影响力：
练就良好的领导力素养，获得队伍成员的认可和支持，影响并激励部属、外部伙伴朝着共同标的不懈奋斗。
2、拉升队伍间的协同力：
构筑全局利益为导向的队伍，传递共同价值愿景，善用影响力构筑队伍共同标的，增进队伍和组织协同。
3、拉升情境的决策力：
具备良好的情境洞察力，在持续变化的环境中合理利用资源和资讯，高瞻远瞩地拟定有效打法
4、激发共同愿景：研习怎样为队伍和组织构筑令人振奋的愿景，激发成员的内在动力。
5、确保使命必达：掌握方略标的分解和执行落地的办法，拉升队伍标的一致性。
6、构筑关系联盟：研习构筑信任、整合资源、凝聚人心的领导艺术
7、评核商业价值：练就以结果为导向的思路模式，学会评核决策的商业价值。
课程交付价值
1，
经历1次“领导力密码”商业沙盘还原：
在沉浸式体验中亲历从愿景到结晶的领导全进程。
2、
掌握5维领导力密码轮廓：
激发共同愿景、确保使命必达、构筑关系联盟、评核商业价值、洞察队伍定位。
3、
输出1份《队伍领导力拉升行动规划》：
结合沙盘体验和实际事务，拟定可落地的改进方案。
适合对象：
所有希望练就领导力、决策力、方略视野、构筑良好的人际以及跨队伍关系的管人者和管控后备
课程大纲
一、沙盘道具说明
道具名称
说明和规则
领导力象征
指挥官指引
记录队伍愿景、方略、决策、复盘的核心文档
领 导 者的思路轮廓
队伍组建卡
队伍共同描绘的未来图景，写在卡片上公开展示
共同愿景的具象化
方略棋子
代表不同业务方向、资源投向的决策标记
方略选项的象征
现金
队伍的有限资源（资金、人力、时间），需精打细算，落地时，每组数量不一样。
组织资源的稀缺性
货品卡
与其他队伍构筑携手关系时获得的卡片（每组四类不同的货品，但数量不一）
跨部门协同的结晶
价值评核表
评核每个决策带来的商业价值
结果导向的决策思路
定位测评表
个人领导力风格测评结果
自我认知和觉察
商业情报
市场环境、竞争对手、买方诉求的变化资讯
外部环境的不可控性
资源卡
随机出现的市场变化、突发经过需要变化的投入的无形资源（各有不同的三类资源）
VUCA环境的
真实写照
资源清单卡
每组不同的初始资源清单（商业机密）
每个公司的核心
二，沙盘基本规则
１、沙盘来由和规划拆解
• 还原来由：一家大型集团下的不同子公司
• 小组数量：8组或者12组
• 小组人数：4人
• 还原周期：３年（３回合）
2、沙盘标的
◦ 获得最大的财务结果
◦ 借助领导力密码互评投票成为管人者
３、
进程说明
•
各小组根据相应的资源和相应的资讯去与其它的11个小组交流、协同，并能得到最终有利于组织的标的
•
第三年结束时，根据领导力的６项本领准则轮廓，由其它小组开展投票，达成75%的，将成为出色管人者。
４、领 导 者的６项本领准则（贯穿始终）
•
以身作则（守诺）：沙盘中，落地时，指挥官是否言行一致？是否愿意承担最困难的差事？
•
共启愿景（担当）：是否描绘了令人兴奋的未来？是否让队伍成员感受到事务的意义？
•
挑战现况（决心）：面对困难，运行层面，是指责抱怨，还是主动寻找突破口？是否敢于尝试新办法？
•
使众人行（诚信）：是否信任队友，愿意放权？是否在队友需要时提供支持？
•
激励人心（善任）：当队伍取得阶段性结晶时，落地时，是否及时庆祝和认可？当队员情绪低落时，运行层面，是否给予鼓励？
•
协同共赢（协同）：与其它队伍开放式交流，促成队伍共赢的结果
三、沙盘流程规划
阶段
时间
核心差事
第一阶段：队伍组建和规则导入
30分钟
破冰热身、课程导入、沙盘来由引见、规则解说，各团需要三轮后达成300W的结果，并能达成75%的评选。
构筑队伍
领会规则
第二阶段：领导力测评和解读
30分钟
完成领导力风格测评、个人报告解读、队伍画像拆解，讲师导入“领导力”特质模型。
自我认知
弄懂队伍
第三阶段：沙盘推演第1轮
30分钟
启动组织愿景、选项经营方略，明晰核心竞争力，市场环境变化，在实际应用里，资源约束显现，要处理内外部关系。
愿景构筑
方略选项
第四阶段：沙盘推演第2轮
30分钟
组织使命必达，资源调配、执行推进，围绕最终标的展开博弈。
标的分解
执行落地
第五阶段：沙盘推演第3轮
30分钟
构筑关系联盟、跨队伍协同、化解冲突
关系建设
协同共赢
第六阶段：胜负清算和初步复盘
30分钟
计算最终收益、公布结果、队伍内部复盘
结果呈现
初步反思
第七阶段：深度复盘和学识升华
90分钟
小组分享、讲师点评、领导力模型深度拆解
反思收束
提炼规律
第八阶段：行动转化和运用落地
90分钟
对照现实、拟定行动规划、签署承诺
知行合一
落地运用
一、队伍小组沙盘终局和盘面回顾——四维度来开展盘面推演的回顾
1、 多维度
拆解
◦ 回顾沙盘中遇到的挑战
◦ 还原和现实的连接：沙盘是怎样映射现实世界的？
▪ 各种卡片物料和规则映射了现实商业情境中的哪些因素？
◦ 拆解你的队伍：还原期间的主要挑战为何？
◦ 开展沙盘还原的最 佳做法为何？
▪ 倘若再玩一次，你会怎么做？
1、
理论
升华：
• 学识图谱输理：领导力准则六要素：诚实尊重，信守承诺、责任担当、决胜执行、赋能成长、开放协同
◦ 借助还原映射现实事务中的挑战，研习化解挑战的相应学识理论和抓手招数
1，就一线经验说， 结晶
探寻
：
• 你是否为获得成功竭尽全力？
• 哪些方面需要改进？
• 哪些是我们需要开始或者停止做的事情？
1、
运用
输出：
• 拟定明晰具体的行动规划
◦ 个人改进规划：基于推演结果的30/60/90天行动承诺
◦ 队伍公约：领导力６项本领操练规划
二、沙盘复盘中需要思索的问题
（一）采取哪些行动才能真正地达成标的？——标的设定和达成
（看标的）
• 怎样调动可利用的资源？
• 怎样拟定合理的明晰标的？
• 精准高效决策的决策性因素为何？
◦ 碰头：在你的队伍和组织中，有哪些要害的资源被忽视？
（二）怎样做一个受人尊敬的领 导 者而获得更多的投票？——领导力解密
（看管控）
• 解读６大领导力密码
• 回顾领导力密码评分的进程
• 自我认知VS他人认知
• 领导力的本质
• 碰头：从沙盘映射到现实，你的领导力强项有哪些？有哪些待改进的部分？
（三）怎样在变化的环境中保持组织的竞争力？——领导力和组织演进关系
（看关系）
• 弄懂组织演进周期
• 领 导 者在组织演进不同阶段所担当的定位和本领要求
• 碰头：你所在组织中的价值链和诉求供应关系
模块一：启动组织愿景（担当本领）——我们为何而战？
•
实地行为复盘
◦
引用“愿景模糊”实例
：有的队伍在第一轮推演时，只关注短期利润最大化，没有思索“我们要成为何样的公司”。当市场变化时，这类队伍最容易陷入方向迷茫，我们有“担当“本领吗？
◦
拆解“愿景传递”
：指挥官（队长）拟定了愿景，但队伍成员是否能清晰复述？在游戏进程中，是否有人偏离了初衷？
•
学识点解说
•
领 导 者的前瞻本领
◦ 解说卓越领 导 者的六个特质之首——领导远见
◦ 领 导 者有“担当“本领吗？能对结果负责吗？
•
共启愿景的五步法
• 第一步：描绘大图景（Big Picture）
• 第二步：连接个人价值（What‘s In It For We）
• 第三步：创造愿景故事（Storytelling）
• 第四步：重复和强化（Repetition）
• 第五步：以身作则示范（Model the Way）
•
带出问题
：沙盘中，你的队伍愿景是“活下来”还是“成为业界标杆”？这怎样影响了后续的资源分配和决策偏好？
模块二：组织使命必达（决心本领）——从方略到执行的鸿沟
•
实地行为复盘
•
调用“规划脱节”资料
：有的队伍方略很好（比如占领高端市场），但在执行层面却将资源投向了低端市场。这种“方略和战术的脱节”是怎样发生的？
•
拆解“标的分解”
：观察各队的标的设定——是符合SMART要则的量化标的，还是模糊的方向性口号？标的分解到每个季度了吗？
•
学识点解说
•
方略性规划和战术性规划的一致性
：引入DOAM标的分解法（Direction方向-Obiective标的-Action行动-Measure衡量）。
•
标的拟定抓手
：
怎样用SMART要则量化事务标的？刚才游戏中哪个队的哪个标的设定是不符合SMART要则的？
•
标的共识
：个人标的和队伍标的的冲突（比如队长想冒险，但财务想保守），在游戏中是怎样破解的？引申到部门墙和跨部门交流，以及怎样完成和组织一致的标的？
模块三：构筑关系联盟（协同本领）——孤军奋战还是众志成城？
•
实地行为复盘
：
•
引用“内部冲突”实例
：在资源怯场时，队伍内部出现了“本位主义”——财务官要将控成本，市场官要加大投入。这种冲突是怎样处理的？是良性辩论还是恶性争吵？
•
拆解“外部联盟”
：有的队伍懂得与其他“部门”（还原中的其他利益相关方）构筑联盟，有的队伍则选项单打独斗。哪种打法成效更好？
•
学识点解说
：
•
队伍信任的构筑制度
：引入“基于弱点的信任”操练 。拆解沙盘中，队伍成员是否敢于承认“我不知道”、“我错了”、“我需要支援”。
•
冲突管控模型
• 区分“良性冲突”（围绕差事的辩论）和“恶性冲突”（针对人的攻击）
• 构筑“冲突契约”：队伍约定当冲突发生时，我们怎样化解
•
带出问题
：回顾沙盘中的要害决策时刻，往细里说，是谁的声音被听见了？是谁的声音的忽略了？这反映了怎样的队伍权力结构？
模块四：评核商业价值（决策本领）——决策怎样改变公司
•
实地行为复盘
：
•
引用“资料盲区”实例
：有的队伍凭直觉做决策，不看财务报表和市场资料；有的队伍则陷入“拆解瘫痪”，错过战机。哪种更致命？
•
拆解“价值创造”
：最终商业结晶好的队伍，他们的决策推演为何？是规模优先、利润优先，还是隐患将控优先？
•
学识点解说
•
商业价值评核轮廓
：解说怎样从财务维度、买方维度、内部流程维度、研习和演进维度四个角度评核决策价值 。
•
核心竞争力诊断
：沙盘还原中，队伍的核心优势为何？是成本将控、市场敏锐度，还是队伍执行本领？怎样基于核心优势做方略选项？
模块五：组织定位测评（赋能本领）——知人善任，发挥潜能
•
实地行为复盘
•
引用“定位错位”实例
：有的队伍中，指挥官（队长）事必躬亲，队员成了执行抓手；有的队伍则职责不清，要害差事无人负责。哪种领导风格更有效？
•
拆解“风格互补”
：观察高效队伍的成员构成，怎样知人善任，最大化地激发他人，让不同风格怎样互补协同？
•
学识点解说
：
•
四种领导风格的弹性运用
：
• 命令型：何时用？（危机时刻，新员工）
• 教练型：何时用？（练就部属、拉升本领）
• 支持型：何时用？（高本领低意愿员工）
• 放权型：何时用？（成熟队伍、专家员工）
•
领 导 者为他人拉升价值
：解说“增值法则”——领 导 者的价值不在于自己多强，而在于能让队伍成员发挥多大潜能。
模块六：压力下的领 导 者画像（隐患本领）——情绪管控，落地时，执行层面，直面冲突
•
实地行为复盘
•
情绪传染
：指挥官一慌张，全队乱成一锅粥。指挥官镇定，全队心安。
•
定位越位
：指挥官抢过情报员的卡片自己看，实操中，具体来看，抢过作战员的笔自己写，实操中，导致全局失控。
•
责任推诿
：失败后，具体来看，指挥官第一反应是怪情报不准，而不是怪自己决策失误。
•
学识点解说
•
情绪领导力
：领 导 者是队伍的“定海神针”。在危机中，情绪稳定比智商更要害。
•
放权和信任
：指挥官的职责是“做决定”和“分派差事”，而不是“做所有事”。相信专精定位的判断。
•
担当精神
：赢了是队伍的，执行层面，具体来看，输了是指挥官的。复盘时讲师会重点点评那些勇于担责的瞬间。
◦
现实映射
：当项目出问题时，管人者的第一句话一般为何？这决定了队伍的信念。
模块七：从“乌合之众”到“特种部队”（激励本领）——队伍层复盘
•
实地行为复盘
• 前期各自为战，实操中，后期是否形成了默契？
• 当有人犯错时，队伍是指责还是补位？
•
学识点解说
•
心理安全感
：只有在允许犯错、鼓励直言的氛围中，实操中，在实际应用里，真实资讯才能上浮。
•
互补协同
：情报、作战，后勤缺一不可。尊重差异，利用差异。
◦
现实映射
：我们的队伍在面临KPI压力时，是互相补台还是互相拆台？
借助本课，参训者将在沙盘的沉浸式体验中，亲历“启动组织愿景、组织使命必达、构筑关系联盟、评核商业价值、组织定位测评”的领导全进程，在反思中“看见自己、看见队伍、看见组织”，最终带着
深刻的领导力感悟、实用的管控抓手、具体的行动规划
回到事务中，达成从“管人者”到“领 导 者”的要害跨越。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。