转型领导力：从专业到管理

导入：搭桥游戏

１、两组不同的搭桥要求的对比，明晰出标的一致，上下统一的意义；

２、同时不同的差事分配队伍不同的员工，怎样分配、怎样保证公平、怎样处理冲突、怎样有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论和业务情境的有机结合。

模块一：

（自身）

为何业务冠 军≠合格管人者？——管人者的定位蜕变和三大挑战

1、管人者的定位蜕变

• 从“做事”到“带人”的思路跃迁

◦ 业务主力的核心价值：个人专精本领、差事完成效率、问题破解本领。

◦ 管人者的核心价值：队伍整体产出、成员本领成长、资源整合配置。

• 思路跃迁的三个维度

◦ 从“我”到“我们”——关注点从个人扩展到队伍。

◦ 从“事”到“人”——借助成就他人来成就事。

◦ 从“短期”到“长期”——为队伍可持续演进负责。

▪ 碰头：当管人者好还是不好？怎样定位你自己？

2、三大定位压力和挑战

• 事务价值观的挑战

◦ 管控定位中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管人者持续质疑事务价值

• 管控学识本领的运用挑战

◦ 仅仅掌握单一学识／本领，并不能破解真实复杂管控情境下的各种问题

• 管控精力的挑战

◦ 管人者没有预料到必须持续化解和破解各种困境，一切都不是如规划好的那般进展，精力永远不足

3、领导定位再转型

• 挑战升级，达成管事、管人、管心

◦ 碰头：领 导 者的事务以什么为主？

4、领导定位再定义

• 特种兵、连长、指导员的“三位一体”的定位

• 领 导 者应该力行的行为

◦ 录像拆解：《领 导 者箴言》

模块二：

（他人）

怎样用PDP解码职场“行为密码”？——PDP五型深度拆解

1、五型特质图谱

• 老虎型：标的导向／结果至上→恐惧：失去将控权

• 孔雀型：人际驱动／创意优先→恐惧：被忽视

• 考拉型：稳定和谐／隐患规避→恐惧：突发变化

• 猫头鹰型：推演严谨／细节控→恐惧：无序混乱

• 变色龙型：灵活适应／资源整合→恐惧：固定定位。

2、风格识别招数

• 语言特征（老虎型“直接说结论“VS考拉型”你觉得呢？“）

◦ 马云（老虎＋孔雀）VS张一鸣（猫头鹰＋老虎）的决策风格对比

▪ 测评： PDP行为信号测试表（语言模式／肢体语言／压力反应）

• 决策偏好（孔雀型→重感受VS猫头鹰型→重资料）

• 老虎型→重结果资料、孔雀型→重愿景描绘

◦ 抓手：《四型各类特点展示表》

模块三：

（部属）

怎样从“业务专家“转型为”队伍管控“？——知人善任，激发队伍凝聚力的四将钥匙

1、员工意愿度诊断

• 本领－意愿矩阵（D1低本领高意愿）－D4（高本领低意愿）

◦

实例：能完成事务但经常谈条件和总不能按照质量完成事务但格外会做表面事务的员工，你怎样诊断？

2、领导风格适配

• 指导型→教练型→支持型→放权型（赫塞－布兰查德模型）

３、知人善任、激活队伍个体的打法

• A：录像实例研讨：怎样管控比你更资深的员工？

◦ 抓手：激发“联盟”

• B：录像实例研讨：管或者不管？当“职场倦怠者“事务敷衍怎样处理？

◦ 抓手：恰用“命令”

• C：录像实例研讨：怎样打破和新生代员工的“交流壁垒“？

◦ 抓手：带出“教练”

• D：录像实例研讨：怎样让完美员工大展身手？

◦ 抓手：放权和放权

模块四：

（上级）

怎样让上级成为你的“资源杠杆“？——领会上级，练就和上级的协同

1、精准领会上级，确定和上级的事务关系（四步曲）

①弄懂双方风格以及特点

• 二种常见事务风格以及适配打法

◦ 聆听者：先听呈报，再看材料，再决策

◦ 阅读者：先看材料，再听呈报，再决策

• 洞察诉求的三个办法

◦ 主动交流：将上级头疼但没时间做的事接过来。

◦ 自己观察：借助自己的观察获得上级的诉求

◦ 询问他人：询问和上级有过交集的人来获得

②确定彼此的协同方式

• 确定交流方式

◦ 以上级更喜欢的方式开展交流

• 确定交流频率

◦ 明晰多久呈报一次事务的呈报，和上级同频

• 明晰决策权限

◦ 不要越界，善于处理权限边界

③迅速对齐上级的标的

• 明晰交付期限和交付结晶

◦ 实例：面条有“咸蛋”和“有咸淡”吗？

④定期回顾并及时调整

• 实例操练：倘若你是部属，你会怎样处理？（做得好和需要改进的地方）

２、争取资源，方略性地影响上级决策（五步曲）

• 阐明问题机会

• TIPS：学会设自处地看待问题或者机会

• 提出解题打法

• TIPS：每一个方案说明得失利弊

• 说明方案影响

• TIPS：兼顾方案对所有人以及组织的影响

• 碰头方案收益

• TIPS：用资料和例子来说明问题

• 结果承担责任

• TIPS：“我”愿意为结果承担相关责任

•

运用抓手：和上级协商事务表

模块五：

（同级）

怎样同级协同从“博弈”到“共赢”？——同级协同的3种打法

A：心智篇（秘籍之一）：心智转化，怎样消除协同成效＜个人意愿的魔咒？

• 新囚徒困境理论

• 不要嫉妒，不要首先背叛、不要自作聪明

◦ 游戏体验：尽可能多赢

B：利益篇（秘籍之二）：利益绑定，当部门差事“南辕北辙“怎样聚成合力？

◦ 办法一：基于“事”的办法

▪

拉升协同要害度

——重新定义要害度

◦ 录像：当部门经理“各自为政“，怎样说服大家齐心协力？

◦ 抓手：要事“ABC”法：将协同事务的要害度由C级提到A或者B级

▪

打破部门之间的墙

——构筑共同标的

◦

实例：天下熙熙，皆为利来

◦

抓手：价值内环和价值外环

◦ 操练：张三（买方）和公司利益不同时，怎样能共赢？

• 办法二：基于“人”的办法

▪

利用人的心理——

吃人家嘴软，拿人家手软

•

实例：你有“欠别人，就要还的认知吗？

◦

抓手：“互惠“效应

•

炼就个人影响力

——利用个人响应力让对方愿意协同

• 提问：你一般用什么办法去构筑个人影响力？

◦

抓手：个人影响力6要素

▪

职位、业绩，物质、道德、思想、人脉

C：打法篇（秘籍之三）：影响促动，掌握调动人性协同的5个影响力秘密

• 五大影响力的认知导入

• 对比稀缺

▪ 由于你有资源，故而我找你（资源优势）

• 喜好原理

▪ 由于我们关系好，故而我帮你（情感账户）

• 社会认同

▪ 由于欣赏你，故而追随你（个人魅力）

• 互惠原理

▪ 由于我欠你人情，故而我回报你（利益交换）

• 承诺一致

▪ 由于我答应你，故而我协助你

• 操练：以史为鉴，各横向要素在现实情境下的运用类比

• 五大影响力的协同打法实践

◦ 录像研讨：项目经理要统筹完成项目，就一线经验说，各部门关注的重点完全不同，各方资源也不好协调，怎样开展协同，以如期完成事务？

▪ 第一轮思索：倘若要促成这个大项目的横向协同，你会先影响谁来开展项目协同（销售、研发、客服、营运）？为何？

▪ 抓手：铺排社会认同

•

第二轮思索：项目协同时，项目促成者和四个不同部门的人员开展交流时都运用了哪些影响打法？

▪ 抓手：

影响的秘密五原理

• 参训者协同事务情境再现，并运用五个影响力原理来来达成协同成效

◦ 小组规划协同真实实例，小组实地开展PK比赛，测试影响力的协同运用成效

◦ 运用招数抓手以及相关招数汇总

借助本课，管人者将彻底告别“定位错位、他人盲区、向上无力，向下失效、横向壁垒”的转型困境，真正掌握

“定位定位-识人知己-向上支持-向下赋能-横向协同”

五维核心本领，完成从“专精高手”到“队伍领 袖”的要害跨越，成为上级倚重、部属追随、平级信赖的卓越管人者。

实战上手和实例工作坊（可选）

1、公司真实实例导入（课前调研）：

• 情境示例1（定位错位）：某技艺主力刚晋升技艺经理，队伍中还有之前同级别的同事，怎样开展事务？

• 情境示例2（识人用人）：一位新入职的00后员工积极性很高但屡屡出错，怎样用PDP和情境领导力有效带练？

• 情境示例3（向上支持）：怎样向强势的上级争取更多项目资源？

• 情境示例4（向下赋能）：一位本领突出但最近消极怠工的老员工，怎样重新点燃他的事务热情？

• 情境示例5（横向协同）：跨部门项目资源争抢严重、各方推诿扯皮，怎样促成破解？

2、分组实战：

• 每组选取一个真实情境，运用课程所学抓手（定位定位卡、PDP解读、向上管控、知人善任矩阵、非职权影响力地图），完整规划《管控解题打法》。

• 方案需包含：问题诊断、核心打法、具体抓手、执行规划、预期成效。

3、结晶路演和互评：

• 每组选派代表开展15分钟方案路演，其他组用《管控方案评核表》点评。

• 讲师开展专精复盘，评选“最 佳管控转型方案奖”。

4、签署承诺：

• 全体参训者签署《从专精到管控践行承诺书》，承诺将所学抓手运用于实际事务

借助“性格解码－打法适配－实战淬炼“的三步法，支援管人者真正地定位转变，成为上下协同的敏捷领 导 者。

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博闻智咨询|陶娟老师