课程背景
在VUCA时代，公司核心竞争力从个体本领转向队伍效能，队伍效能已经成为公司竞争力的核心，可是，在管控队伍的进程中仍面临以下挑战：
１、
队伍认同感有缺失：
队伍成员在信任、协同、资讯共享等等方面表现欠佳，对达成队伍共同标的无紧迫感，未能认识到他们应共同对队伍标的负责。
２、
队伍冲突无法管控：
队伍处于风暴期，内部成员之间关系怯场，时有矛盾，甚至上升为言论攻击肢体冲突，作为管人者私下处理队伍成员之间的抱怨频率较高，无法将冲突经过转变为机遇，发挥冲突的良性价值。
本课关注管人者在关系更为复杂的队伍管控中遇到的典型困难情境，将管人者应具备的出色管控学识／心得借助众多实例的研讨，促动和新思想的激发，进而破解管控挑战，并构筑平衡两难选项的全思路模式。
课程收益
1、
加速助推队伍融合：
利用冲突处理的３要则，将队伍冲突转变为机遇，带领队伍迅速走出“风暴期”，拒绝组织内耗。
2、
炼就“同心同欲“队伍：
借助练就队伍认同感，让队伍成员间惺惺相惜，彼此欣赏领会，同时为共同的队伍标的而凝聚队伍中的所有人对公司的使命、愿景以及方略有清晰一致的认知，力出一孔。
3、
拉升队伍高效能管控：
拉升根据不同部属的特点，依据主力盘查的英才特点来情境领导，做到因材施教，更有效地管控队伍。
适合对象：
针对已度过信任转型期，有3~5年管控心得，尤其是对个体管控方面遇到诸多困境的在岗中基层管人者。
课程大纲
导入：搭桥游戏
１、两组不同的搭桥要求的对比，明晰出标的一致，上下统一的意义；
２、同时不同的差事分配队伍不同的员工，怎样分配、怎样保证公平、怎样处理冲突、怎样有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论和业务情境的有机结合。
模块一：为何业务冠 军≠合格领 导 者？——管人者管控高绩效队伍的新认知（简单代入）
1、高绩效队伍的４大黄金准则
• 四大准则：共同标的、互补本领、共同责任、相互协同
• 看图碰头：普通群体VS高绩效队伍的本质差异有哪些？
２、领导定位再转型
• 达成管事、管人、管心三位一体的定位
• 特种兵、连长、指导员的三种定位的叠加
◦ 碰头：领 导 者的事务以什么为主？
▪ 录像拆解：《领 导 者箴言》，领 导 者应该力行的行为
３，绩效升级，当个人碰撞组织，队伍绩效的最 佳议程式
• 队伍绩效方程式＝组织模式＊个人本领＊队伍模式
模块三：怎样点燃队伍凝聚力，让队伍持续进化，越打越强？——激活队伍个体，知人善任的自驱力炼就
1、构筑本领互补的队伍
• 碰头：怎样定义VUCA时代下队伍里的各类“刚需“英才？
• 抓手：戴维尤里奇新英才公式
2、激活每个人的潜能的打法：
• 队伍主力盘查
• 提问：类别大盘查，你的队伍都由哪些英才构成？
◦ 抓手：主力盘查九宫格
• 因势利导，用好各类“刚需”英才
• A：录像实例研讨：怎样激活比你更资深的员工？
• 抓手：激发“联盟”
• B：录像实例研讨：当“职场躺平者“事务敷衍怎样激活？
• 抓手：恰用“命令”
• C：录像实例研讨：怎样激活和新生代员工的“交流壁垒“？
• 抓手：带出“教练”
• D：实例研讨：怎样让完美员工大展身手？
• 抓手：放权和放权
３、激活员工的总要则
• 提问：激活员工自驱力的几大要则你都get到了吗？
• 抓手：马斯洛要则的运用
模块三：怎样在情绪风暴中锁定真正的标的？——调整心态、掌控他人情绪的办法
１、领会和认知情绪
• ABC认知模型：情绪源于看法，而非经过
• A（经过）：对方说了什么、做了什么
▪ B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
▪ C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
改变C的要害在于调整B（认知），而非指责A（经过）
２、掌控他人情绪的招数
• 拒绝“傻瓜式选项”
• 跳出二元对立，寻找既能坚持要则又能维护关系的整合方案
• 借助澄清真正目的，发现隐藏的共同利益点
◦ 实例：某技艺总监面对CEO压缩项目周期的压力，往细里说，从“要么服从要么对抗”的困境中跳出，就一线经验说，澄清真正目的是“既要按照时交付又要保证质量”，从而提出分阶段交付的革新方案
▪ 抓手：《对话标的澄清卡》- 四问轮廓+真实目的记录模板
模块四：当队伍因事务结果矛盾频发时，管人者该怎样化解？——化“病毒”为“疫苗”，掌握化解四大常见冲突情境的打法
1、
领会冲突
• 冲突是“病毒“还是”疫苗“
1、
化解队伍两难冲突的四种常见情境以及对应打法
•
情境１：
队伍核心成员之间事务结果不同，该支持哪方？
◦ 打法：队伍冲突的能量场，管人者应由“
同意
”他人意见频率转为
”促动“
队伍提供独特价值的频率。
▪ 实例研讨：“好好先生”（管人者）为何让交流走向失败？
•
情境２：
原来积极的员工成了刺头，让队伍陷入无端冲突
◦ 打法：职场天平，管人者要平衡好三大公平打法
▪ 实例研讨：怎样让出色员工重拾昔日风采？
▪ 抓手：不要一味地假设
▪ 抓手：分配公平性、交流公平性、程序公平性的平衡
•
情境３：
两个本领互补的成员之间，很难达成共识，管人者怎样处理？
◦ 打法：巧用困境，将“ME“变成”WE“
▪
实例研讨：夹缝中求生，“天生“不合的部属再赸冲突怎样化解？
•
情境４：
员工用各自心得破解难题，但常发生心得冲突，该怎样处理？
◦ 打法：激发“良性冲突“
▪
实例研讨：当因循守旧成为习惯，怎样带领队伍走出舒适圈？
▪ 抓手：４项良性冲突办法
1、
防止成为队伍冲突的制造者
• 谨记员工身上的“领导行为放大器”
课程收束
将自己铸造成器，让自己从出色到卓越，完成A——A＋的卓越炼成
实战上手和实例工作坊（可选）
1、 定位担当：典型情境还原（示例）
▪ 情境1：队伍项目决策中的冲突处理
1、 定位担当和实例研讨：（公司真实实例）
• 分组上手：从冲突爆发到方案落地的全流程推演以及研讨
1、 输出行动规划
• 每组参训者拟定并输出方案（要害行动、资源诉求、时间节点）＋《30天管控拉升行动规划》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。