课程背景
面对业界技艺迭代加速、市场竞争加剧的内卷环境，公司怎样突破演进周期中的上限？很要害的一环，就是干部队伍的领导力建设。具备高绩效领导力的干部队伍，对公司的稳定经营和健康演进影响巨大。当前，在领导力演进方面，不少公司往往面临着三大核心管控挑战：
领导力认知分散：未明晰统一的领导力和管控信念，不同层级管人者的管控思想和做事办法差异显著，缺乏共同的管控语言；
队伍磨合和协同不足：管控队伍尚处磨合期，部门间职责存在灰色地带，跨部门协同效率低，易因标的不一致导致内耗；
管控本领和情境脱节：缺乏系统性的领导力训练，面对部属本领不足怎样指导、新员工怎样激发动力、跨部门诉求怎样促成等等日常情境，缺乏准则化、可落地的解题打法。
本课可基于业界特性和公司实际痛点，结合高绩效领导力核心推演，支援管控层统一认知、掌握抓手、破解情境难题，促成管控本领向组织绩效转化。
【课程特色】
业界适配性：结合业界特性规划部分实例和情境（如研发和生产协同、跨部门项目响应等等），让参训者能够迅速的对号入座；
抓手落地性：每个模块配套可带走、可复用的抓手模板（如诊断量表、话术卡、行动规划表），确保学完即能用；
分层适配性：针对不同管人者的差异化诉求，在实例研讨、定位上手中设置分层差事，确保不同层次管人者都能找到共鸣点；
认知统一性：借助领导力共识共创环节，带出管控层共同定义公司认可的领导力行为准则，为后续管控信念建设奠定基础。
课程收益
1、对参训者
明晰高绩效领导力的核心要素，统一管控认知，消除各做各的的管控内耗；
掌握3类核心抓手：部属本领/意愿诊断抓手、领导行为匹配模型、跨部门协同模板等等，能独立破解多种日常管控情境问题；
学会放权-督导平衡法，防止管太死或者放太松，既能保障事务结晶，又能培育部属成长。同时，构筑绩效伙伴思路，能借助非物质激励激发部属动力，拉升队伍向心力。
2、对组织
促成管控队伍形成统一的领导力行为准则，为后续领导力信念建设提供方向；
破解组织变革后的队伍磨合难题，减少部门间协同灰色地带，拉升整体营运效率；
构筑管人者带教本领基础，为公司主力后备链建设提供支撑。
课程大纲
常见问题：管人者对领导力的领会碎片化，有的认为抓业绩就是领导力，有的认为带好队伍才是领导力，缺乏共同准则
核心看法：领导力的本质是借助他人拿到结果+培育和影响他人成长
1、破冰和痛点锁住
交流：管控困惑墙
每位管人者写下 1个当前最棘手的管控问题，汇总后梳理出3类高频痛点
误区澄清：权力≠影响力
领导力的三个要害：影响力、领导风格、情境匹配
实例：
某公司因领导力认知不统一导致生产和销售部门冲突
2、高绩效领导力的核心要素
3+2高绩效领导力核心模型
3个业务导向要素：标的对齐、效率优先、隐患将控
2个英才导向要素：赋能部属、协同协同
研讨：结合业界特性，分组碰头每个要素在本部门的具体体现是怎样的
共识输出：
输出简化版《XX公司领导力行为共识清单》（如提倡XX，从实践看，禁止XX）
3、领 导 者的自我定位：从管人者到绩效伙伴
传统管人者 vs 绩效伙伴的两个核心差异
关注自己做事 vs 关注部属会做事
批评问题 vs 破解难题
操练：
定位转换—针对部属未完成事务差事的情境，分别用传统管人者和绩效伙伴的话术开展还原
抓手包：《3+2 领导力要素自查表》（用于课后评核自身管控行为是否符合要素要求）
常见问题：管人者凭感觉判断部属状态，比如将部属不愿承担差事误认为本领不足，导致领导行为错位。面对不同类型部属，不知道怎样差异化管控
核心看法：诊断的核心是不贴标签，看行为
1、部属演进阶段的核心诊断维度：本领+意愿
模型：员工演进四象限（D1-D4）
D1（新手）—本领低（无心得）、意愿高（热情高）
如：新入职的技艺工程师、校招管培生
D2（进阶）—本领中（会基础），意愿波动（遇挫折易低落）
如：入职 1-2 年，能独立完成基础差事但怕复杂项目的员工
D3（成熟）—本领高（能独立）、意愿中（需要认可）
如：资深技艺主力、新晋升的小组长
D4（卓越）—本领极高（能革新）、意愿高（主动承担）
如：部门核心技艺专家、资深经理
抓手：
《部属诊断量表》
5 个本领维度：专精本领、交流本领、协同本领、破解难题本领、抗压本领
3 个意愿维度：主动性、责任心、队伍融入度
2、怎样精准诊断部属演进阶段
三步落地法
步骤 1：差事拆解
将部门事务拆解为简单/复杂常规/革新4 类差事（例：某生产部门常规简单差事= 日常巡检）
步骤 2：行为观察
借助 3 个情境判断（差事前：是否主动领差事？差事中：是否需要频繁指导？差事后：是否收束心得？）
步骤 3：反馈验证
用GROW 模型提问验证（Goal：你对这个差事的标的清楚吗？Reality：当下遇到的最大困难为何？）
示例：部属是部门老员工，本领强但不愿带新人（诊断结果：D3 阶段，具体来看，意愿低因觉得带新人浪费时间）
实例：
某研发部门经理借助3 步诊断，发现部属不愿接新项目是意愿低（怕失败） 而非本领低的真实实例
上手：
分层诊断上手（适配不同类型部属）。用部属诊断量表和三步落地法 诊断部属阶段，并输出诊断结论+原因拆解
抓手包：《部属诊断量表》，《三步诊断 checklist》
常见问题：领导行为一刀切，面对部属本领不足、部属意愿低、部属有困惑等等情境，缺乏准则化的破解步骤，全凭心得
核心看法：领导行为没有最好，只有最匹配。管人者要因人/因事/因时调整领导风格
1，四阶段领导行为匹配模型
D1（新手）—指令式
明晰告知差事步骤
高频跟进
D2（进阶）—教练式
提问带出思索
提供资源支持
D3（成熟）—支持式
认可成绩
协助破解难点
D4（卓越）—放权式
明晰标的
不干预进程
抓手：
指令-教练-支持-放权 四型领导法（对应 D1-D4 阶段）
实例：
某新能源公司对D2 阶段的研发工程师用指令式管控导致员工离职
2、高频情境的领导行为落地
情境一：部属本领低
步骤：教-练-查 三步法
示例—新部属不会做货品性能测试报告
教：演示报告撰写推演
练：让部属写 1个小节并点评
查：下次报告前先查核心资料
上手：
分组还原教部属写测试报告，采用3 步法并记录时间
情境二：部属意愿低（如资深工程师不想接紧急项目）
动机激发四问法：
这个差事对你的职业成长有什么支援？
你觉得做这个差事最大的难点为何？
我能提供什么支持？
我们约定一个进度节点？
操练：
针对部属不愿接紧急项目，用四问法规划交流话术，每组派 1 人展示
情境三：部属有困惑（如跨部门协同中被推诿）
步骤：聆听-拆解 -行动 三步支持法
聆听：让部属说完整个进程，不打断
拆解：一起梳理对方推诿的原因（是职责不清还是资源不足）
行动：共同拟定化解方案（如一起找对方领导明晰职责）
抓手：
《DISC行为风格测评》（识别自己以及他人的行为风格）
3、常见误区规避
误区 1：对D4阶段部属过度干预（如资深技艺专家做方案，还要求按照自己的思路改）；
误区 2：对D1阶段部属过度放权（如让新部属独立对接买方，未提供话术支持）
抓手：
《领导行为误区自查表》
常见问题：部门间职责存在灰色地带，具体来看，导致问题出现后互相推诿。跨部门交流缺乏准则化流程，效率低
核心看法：跨部门协同的本质是明晰责任、对齐标的、准则化交流
1、跨部门协同的核心障碍拆解
交流：协同吐槽会。每组分享1个跨部门协同的失败实例，归纳为3类核心障碍（职责模糊、标的不一致、交流低效）
资料：展示某公司跨部门协同问题导致的成本损失（如返工浪费原材料，交付延迟丢订单），就一线经验说，强化重视度
破解灰色地带：RACI责任分配模型
RACI模型
Responsible-负责执行
Accountable-最终负责
Consulted-咨询意见
Informed-知情
操练：
以公司新货品从研发到量产交付的全流程为例，分组用 RACI 模型明晰各部门责任
输出：
共同拟定《XX 公司跨部门协同RACI责任表》
2、高效跨部门交流的准则化流程
三步共识交流法
第一步—明晰诉求。用5W1H同步
第二步—梳理卡点。提前交流可能的困难
第三步—确认记录。交流后发送跨部门诉求确认单，对方回复确认后方可推进
上手：采用三步共识交流法，还原研发部向生产部提新产线调试诉求，
3、冲突破解：从对抗到共赢
利益共识法：当部门间冲突时，具体来看，先找共同利益，再找折中方案
操练：针对生产部门要求研发部门提前交付技艺文档，研发部门说没时间的冲突情境，用利益共识法规划解题打法
抓手：
《跨部门冲突解题打法模板》（含冲突描述，共同利益、折中方案、执行节点）
常见问题：放权不当-要么不敢放，落地时，具体来看，要么放太松。督导失衡-对新人督导不足（没教清楚就放手），在实际应用里，对老人督导过度（做什么都要呈报，打击积极性）
核心看法：放权的本质是将事交给对的人，用流程保障结果，用反馈助推成长
1、放权的前提：判断能授什么该授给谁
放权差事四象限
按照意义+紧急性划分，明晰可放权差事和不可放权差事
核心差事（意义高、紧急性高）——不可放权。如新买方携手谈判、重大技艺决策
要害差事（意义高、紧急性低）—部分放权。如年度预算拟定
常规差事（意义低、紧急性高）—可放权。如日常生产报表、部门培训组织
辅助差事（意义低、紧急性低）—完全放权。如办公用品采购、会议纪要撰写
2、放权对象评核
三个维度：本领、责任心、稳定性
放权准则：8分以上可完全放权，5-7 分可部分放权，5 分以下需先培育再放权
实例：
某制造经理怎样借助部分放权，将装置巡检差事放权给责任心强但本领一般的部属并保证差事的成功
3、放权落地：五步法确保不失控
第一步：明晰差事。用SMART要则定义差事
第二步：匹配资源。告知部属可调用的资源
第三步：界定权限。明晰能自己决定什么需要请示什么
第四步：设定节点。按照业界交付周期设定反馈节点
第五步：评核反馈。差事完成后，先肯定成绩，再提改进建议
上手：
用五步法分组还原放权部属做买方定制化方案初稿。讲师点评
4、督导平衡：防止过度和不足
督导平衡量表
五个评核维度：跟进频率、干预程度、决策参与、反馈次数、问题破解
评核准则：每个维度 1-5 分，运行层面，落地时，总分 15 分以下为督导不足，落地时，20 分以上为过度
建议：对 D1-D2 阶段部属，督导频率可设为每天 1 次；对 D3-D4 阶段部属，频率可设为每周 1 次
常见问题：管人者过度倚重职位影响力（权力），缺乏非职位影响力（专精，情感，运行层面，认同）， 不清楚自身影响力的短板，在实际应用里，导致影响力覆盖范围有限
核心看法：管人者的威信=职位影响力+非职位影响力，实操中，其中非职位影响力占比越高，具体来看，往细里说，领导力越持久、越稳固
1，四种核心影响力来源（非职位为主，职位为辅）
专精影响力：基于技艺/心得/专精学识的权威
情感影响力：基于信任/关怀/共情 的连接
认同影响力：基于价值观共鸣/标的一致的追随
职位影响力：基于权限/奖惩/职责的约束
注意点——专精影响力需持续研习业界/专精学识，情感影响力需长期关注部属诉求，认同影响力需始终践行价值观，无法靠短期招数速成
2、影响力拉升办法
第一步：影响力来源评核——从队伍认可度、运用情境、短板表现三个维度打分
第二步：短板拆解和归因——结合日常实例，拆解影响力短板的原因
第三步：针对性拉升规划拟定——按照影响力类型规划可落地的拉升动作
示例：专精影响力拉升—每月研习1个业界核心技艺（如某核心部件的研发趋势），每季度在队伍内做 1 次专精分享
抓手：
《四种影响力来源评核表》
实例（失败）：
某项目经理因专精本领不足，只能用职位权力要求配合，导致研发队伍消极化解
3、影响力打法的采用
核心：根据对方承诺/服从/抵触的状态，选项对应的影响力打法，达成最大化成效
打法1：优选打法
适用情境—用于赢取承诺，往细里说，适配主动配合/态度中立的对象
价值对齐（关联对方标的和利益）
共同创造（邀请参与决策）
信任背书（用过往成功实例说服）
打法2：辅助打法
适用情境—用于确保服从，适配态度犹豫/被动配合的对象
清晰规则（明晰责任和后果）
资源交换（提供对方需要的支持）
进度跟踪（定期同步进展，防止拖延）
打法3：底线打法
适用情境—化解抵触，适配明晰拒绝/消极推诿的对象
聆听共情（先认可情绪，缓解抵触）
问题拆解（拆分差事降低难度，减少压力）
上级协调（必要时引入共同上级，明晰职责，防止滥用）
抓手：
《影响力打法选项矩阵》
上手：
针对跨部门抵触情境（如研发部以技艺难度大，没时间为由，拒绝配合生产部修改某某参数，影响紧急订单交付），规划打法组合方案
1、落地标的拟定：GROW 模型的运用
抓手：GROW 落地规划模板
G（Goal 标的）：设定 1 个 30 天内可落地的管控标的
R（Reality现况）：拆解当前达成标的的优势和障碍
O（Options方案）：列出 3 个达成标的的具体动作
W（Will 行动）：明晰每周做什么需要谁支持怎样验证成效
操练：
每位参训者填写《GROW落地规划模板》，并和邻座分享，互相提1个改进建议
2、行动承诺和跟踪制度
承诺：行动承诺书——参训者在规划上签字，并拍照发给部门负责人（作为后续跟踪依据）；
跟踪：构筑30天落地跟踪群，每周五晚XX点前，管人者发送本周行动进展+下周规划，讲师每周点评 1 次
激励：30 天后，评选最 佳落地实例（如跨部门协同效率拉升最明显的部门），并在公司管控例会上分享。
3，在实际应用里，具体来看，课程收束和答疑
核心回顾：领导力的3 个核心（统一认知，匹配行为、协同落地）
答疑：解答参训者最后 1-2 个未破解的问题
资源：提供领导力抓手包电子版（含所有课程抓手、实例等等）
老师简介
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公司经理级以及以上人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。