课程背景
领导力大师肯·布兰查德曾指出：“一流的领 导 者不是告诉别人该做什么，而是支援别人自己知道该做什么。”可是在多数组织中，管人者往往习惯性地担当“法官”和“批评家”的定位——用统一的准则评判所有部属，凭自己的偏好决定管控方式。这让管人者陷入“千篇一律”的低效循环：对新人用力过猛，执行层面，对能人不愿放手，最终队伍既没有成长，也没有活力。公平固然要害，但有效的领导不是“同样对待”，实操中，而是“因材施教”。正如情境领导理论所揭示的：领导的有效性不取决于领 导 者本身的某种固定风格，往细里说，而取决于领 导 者能否根据被领 导 者的差事成熟度，灵活调整自己的行为。公司在管人者练就上，往往会遇到以下共性问题：
• 管人者怎样从“评判员工对错”转向“诊断员工本领和意愿”？
• 同一名员工在不同差事上表现迥异，领 导 者应该怎样区别对待？
• 为何“放手放权”和“严格管控”在不同时候都是正确的选项？
• 怎样识别员工在特定差事上的真实演进阶段，而不只是好或者坏？
• 当员工本领不足但意愿很高时，最有效的支持方式为何？
• 当员工本领很强但意愿波动时，领 导 者最容易犯的错误为何？
• 怎样和员工构筑“伙伴关系”，让领导方式不再是“猜”而是“共识”？
本课基于保罗·赫塞和肯·布兰查德创立的情境领导模型，往细里说，融合数十年全球管控实践和行为心理学研究结晶，系统讲授情境领导的三大核心本领——诊断、灵活性和构筑伙伴关系。借助情境实例支援领 导 者完成从“法官、评核者、批评家”到“携手伙伴、培训师、支持者和教练”的定位转变，掌握一套全新的领导语言，达成队伍管控从“千篇一律”到“因材施教”的根本跨越。
1.
课程收益
• 完成从“法官”到“教练”的定位转变。
• 运用诊断抓手判断员工在特定差事上的演进阶段。
• 识别并匹配4种主导领导风格（指令、教练、支持、放权）。
• 对同一个员工在不同差事上灵活切换领导风格。
• 运用“构筑伙伴关系”的交流流程和员工达成支持共识。
• 减少因领导方式“千篇一律”导致的员工绩效波动。
• 规划并执行个性化员工演进规划（IDP）。
•
借助情境领导语言架构减少交流误解。
课程大纲
一、怎样领会未来领 导 者的新定位和新挑战？——未来的领导
1.
1.传统领导模式的困境
• 管人者常见的定位误区
• 环境变化对领导方式的核心挑战
1.
实例：
某传统制造公司的新任经理因“只下命令不指导”导致95后员工批量离职
2.
2.导入情境领导概念
• 从两种音乐看领导力
•
收束提炼情境领导为何
•
三个核心本领：诊断、灵活性、构筑伙伴关系
1.
碰头：
两种音乐不同定位的特征
2.
举例：
马谡失街亭
3.
3.未来领 导 者定位定位
•
河流的启示
•
因势利导，顺势而为
•
AI之下领 导 者的启示
1.
视频+研讨：
“河流的启示”视频带来的思索
2.
实例：
都江堰和三峡
二、为何情境领导能够经久不衰？——信念和基石
1. 正确领会“领导”
• 领导的定义
• 成功的领导和有效的领导
• 何为领导型态
实例：
渔夫和蛇；苹果的乔布斯和库克
2. 情境领导的核心信念
• 情境领导的三个假设
• 信念和价值观
• 成为情境领导会带来什么
实例：
知名领 导 者领导型态对比
三、怎样精准诊断员工在差事上的真实状态？——诊断
1. 诊断的两个核心维度：本领和意愿
• 本领的构成
• 意愿的构成
• 本领和意愿的动态关系
游戏：
信任背摔
2. 员工演进的四个阶段
• 诊断的定义
• 四个演进阶段D1-D4
• 每个演进阶段的特点
• 每个演进阶段的诉求
1.
碰头：
四幅图判断四个演进阶段；特点、诉求碰头
2.
实例：
某员工从D1渐次成长为D4全流程
3. 诊断中的常见误区和避坑指南
• “晕轮效应”、“标签固化”，“归因错误”
• 诊断的五个要害问题
1.
上手：
提供5个员工事务情境描述，小组碰头
2.
四、怎样灵活切换四种领导风格而不生硬？——灵活性
1. 领导风格的两维度
• 指导行为
• 支持行为
游戏：
青蛙过河
视频：
三国演义片段
2. 四种领导风格
• 领导风格基本模型S1-S4
• 领导风格彼此间的差异对比
• 四种领导风格的特点
• 四种领导型态管控事务展开步骤
1.
碰头：
特点以及展开步骤碰头
2.
上手：
提供4个事务情境描述，小组碰头
3. 领导风格测评
• 识别自身风格以及盲区
• 收束概述
测评：
领导风格问卷测评.
五、怎样将诊断结果和领导风格精准匹配？——配合
1.
1.诊断和领导风格匹配和错配
• 配合、督导过度、督导不足
• 过度，不足会带来什么影响
• 8人定位上手体验配合和不配合
1.
抓手：
情境领导配合矩阵
定位上手：
8个定位定位以及交流体验领导风格配合和错配
2.
2.配合深度解读
• 配合之下的员工行为和领导行为
• 思索不同定位言行差异
情境上手：
3个情境领 导 者和员工典型言论、思想活动
六、怎样和员工构筑共识式的伙伴关系？——构筑伙伴关系
1.
1.为何为伙伴关系
•
传统绩效面谈的失败根源
•
何为伙伴关系，标的为何
1.
2.构筑伙伴关系
•
准备事务
•
构筑伙伴关系的步骤
•
演进员工本领意愿六步法
•
针对退化循环的四步法
举例：
退化事务情境表现实例
七、怎样将情境领导本领融入日常管控？——规划行动
1.
1.行动规划拟定
•
识别自己当前最常用的领导风格以及待拉升的灵活性方向
•
针对队伍中3名不同阶段的员工，拟定未来4周的“领导风格调整规划”
•
设定个人情境领导本领的3个阶段性拉升标的
1.
表单：
情境领导演进规划表
2.
2.回顾和收束
•
课程回顾
•
研习反思
活动：
分享圈
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|赵振科老师
适合谁听
中基层管人者、储备管人者、技艺专家、业务主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。