课程背景
（1）
缺乏明晰项目质量标的和指标
：EPC项目中，假设没有明晰的质量标的和指标，项目队伍难以衡量项目质量表现和进展情况。缺乏明晰标的和指标可能导致质量将控的模糊性，无法及时发现和破解质量问题；
（2）
不合理的质量将控流程和手段
：EPC项目中，质量将控流程和手段不合理采用会导致质量问题的漏检和延误。例如：过于倚重第三方检测机构而忽视自身质量将控职责，或者过度倚重传统的纸质文档管控方式而忽视数智化技艺运用；
（3）
缺乏有效质量培训和交流
：缺乏有效质量培训和交流可能导致项目队伍成员对质量管控要求领会不足，从而影响质量将控的执行。另外，队伍内部和各方之间交流不畅也可能导致质量问题的产生和扩大；
（4）
忽视隐患管控对质量的影响
：忽视隐患管控可能导致质量问题的发生和扩大。隐患管控包括识别、评核和将控项目中可能发生的各种隐患，其中包括和质量相关的隐患。缺乏完善的隐患管控架构可能导致质量问题的积累和重复发生；
（5）
规划和施工脱节
：规划深度不足或者规划和施工之间的资讯传递不畅可能导致规划频繁变更，增加项目成本并影响施工进度和质量。规划和施工之间的本领不匹配也可能导致项目效率和质量下降；
（6）
合同管控和隐患分担制度不健全
：合同条款模糊或者双方对合同领会存在差异可能导致争议频发。另外，隐患分担不均衡也可能导致总承包商承担过多隐患，从而影响项目质量和进度。
课程收益
1、
弄懂
并
掌握
EPC项目特点、演进趋势以及运用情境；
2、
掌握
EPC项目进度、质量安全、成本管控的重难点，并以实例形式展现和常规项目管控的差异性；
3、 实战上手，
掌握
不同情境以及业界领域EPC项目管控的心得和挑战，拉升专精性以及操盘本领。
【课程特色】
1、
干货实战：
重点拆解EPC项目特点、全流程项目管控的要点以及核心，以进度、质量安全、成本三位一体的管控模式剖析EPC项目管控重点，讲授实战EPC项目操盘实例，落地性强，参考价值高；
2、
交流性强
：实例还原，小组研讨，实景上手，实地点评，提炼结论要点。
课程大纲
PART1：EPC模式概述和海外项目挑战
1.1 EPC模式核心理论
• EPC三大管控边界：固定总价，固定工期、责任单点（总包方承担全部隐患）
• 全周期阶段划分：投标决策（前端）、规划-采购-施工（中端）、交付运维（后端）
• 和传统DBB模式差异：规划主导权、接口管控复杂度、业主参与度
1.2 海外项目特殊性拆解
• 政治隐患：政权更迭、国际制裁
• 法律隐患：东道国劳工法、环保法、本地化采购比例要求
• 信念冲突：宗教禁忌、决策链差异
PART2：质量管控——全周期质量隐患防控
2.1 EPC质量管控要则
• “规划源头将控”理论：可施工性评审、价值工程精进
• “三阶段”质量将控：规划合规性、采购监造、施工首件制
2.2 海外质量隐患化解
• 准则冲突管控：中国准则和欧美/ASTM准则的等等效性论证
• 本土化质量妥协：降低材料等级换取当地供应
【实例】
正向实例：肯尼亚蒙内铁路（中国准则输出，质量验收一次借助）
负面实例：波兰A2高速公路（中方公司因地质勘察失误导致项目终止）
结论：质量前置管控是核心，需本土化适配
PART3：进度管控——要害路径和动态纠偏
3.1 进度规划办法论
• 要害路径法（CPM）：推演关系（FS/SS）、浮动时间计算，里程碑强制约束
• 资源平衡技艺：人力资本曲线平滑、大型装置进场时序规划
3.2 进度延误化解打法
• 赶工和迅速跟进：并行施工的冲突预判
• 索赔证据链管控：依据FIDIC 1999版第8.4款（工期延长）收集气象/政策延误证据
【实例】
正向实例：印尼雅万高铁（复杂环境下采用BIM技艺压缩工期）
负面实例：沙特麦加轻轨（规划变更频繁，进度超期致巨额亏损）
结论：动态监控和业主交流制度是要害
PART4：成本管控——标的成本和动态将控
4.1 EPC成本构成和估算
• 成本分解结构（CBS）：直接成本（规划费、采购费、施工费）、间接成本（保函费、税金）
• 汇率隐患对冲：远期结售汇、东道国货币和美元双币种计价
4.2 成本超支预警制度
• “S曲线”监控法：BCWS（规划成本）、BCWP（挣值）、ACWP（实际成本）偏差拆解
• 应急准备金设置：按照合同额3%-5%预留
【实例】
正向实例：中老铁路（采用中国装备集约采购降低成本）
负面实例：墨西哥高铁竞标（前期成本测算遗漏本土化要求被废标）
结论：成本需覆盖隐性隐患，构筑应急准备金
PART5：合约管控——FIDIC条款和索赔实战
5.1 FIDIC合同核心条款
• 隐患分配要则：业主承担不可抗力、承包商承担技艺隐患
• 变更管控：第13条变更程序（指令变更vs价值工程变更）
5.2 索赔和争议破解
• 索赔时效性：28天通知期限
• 仲裁条款规划：优先选项新加坡国际仲裁中心或者斯德哥尔摩商会
【实例】
正向实例：巴基斯坦卡西姆电站（利用FIDIC条款成功索赔工期延长）
负面实例：利比亚住房项目（未明晰战争隐患分担致合同中止）
结论：合同需覆盖政治隐患，明晰终止条件
PART6：隐患管控——全周期隐患地图
6.1 隐患识别和评核
• PESTEL模型：政治（Political），经济（Economic）、社会（Social）等等六维拆解
• 定量评核抓手：蒙特卡洛还原（成本超支概率）、隐患值计算
6.2 隐患化解打法
• 隐患转移：借助联营体分摊东道国隐患
• 隐患自留：构筑项目储备金化解小概率经过
【实例】
正向实例：斯里兰卡科伦坡港口城（借助政府协议规避政策隐患）
负面实例：缅甸密松水电站（忽视NGO抗议导致项目叫停）
结论：隐患需“前端识别+后端转移”（保险/分包）
PART7：线上实战上手
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|罗蕴姣老师
适合谁听
1、建筑公司：总经济师、总工程师、安全总监、项目经理、商务经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。