华为IPD产品管理方法与实践

2.

1、IPD为何？

3.

2、为何用IPD？

4.

3、IPD能够破解什么问题？

• 未形成正确的，系统的研发理念

系统意识

投资意识

买方意识

• 缺乏前瞻性、有效的货品规划

货品方向不明晰

缺乏主动的货品规划

货品开发缺少货品平台支撑

缺少制造管道管控

• 研发流程流于形式

流程和实际脱节

流程可操作性差

异步并行的端到端开发流程缺失

• 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同

无统一标的

官本思想

协同困难

缺乏有效的项目运作制度

• 我们以为的诉求不是买方真实诉求

买方不会为研发的闭门造车买单

一线人员是买方声音失真的传话筒

以领导的要求替代买方的诉求

• 职能部门架空了货品经理和项目经理

谁手上有资源，实操中，谁就有权

每个部门都认为自己做得很好了但货品就是不成功

基层员工只对部门领导负责

• 公司不重视项目管控，没有发挥“管控”职能

将项目经理的管控职能弱化成“项目文员”

多项目管控下会哭的孩子有奶吃

项目经理的三无一有

• 项目管控薄弱（包括进度、质量、成本、隐患等等）

事务量估算不准

集成规划可执行性差

项目各环节质量将控不足

矩阵管控职责不清

隐患评核不足

缺乏有效交流

• 缺乏继承和共享制度，每个项目都是全新的

每一个项目都从造轮子开始

共性问题重复出现

本领和心得没有传承和分享

• 研发管控“后继乏人”

技艺型主管管控本领不足

有全局观，既懂市场又懂技艺的货品经理缺失

项目经理不对项目负责

1、

国内首家引入IPD的公司

2、

公司价值创造主流程的三驾马车

• 价值创造主流程之：IPD

• 价值创造主流程之：LTC

•

价值创造主流程之：ITR

1，

价值创造主流程全景图

2.

市场洞察：五看

1、

看业界/趋势

• 看业界环境变化

PEST模型

• 看业界技艺趋势

技艺曲线图

• 看业界价值链

业界价值链实例

• 看业界竞争态势

五力模型

1.

3、看市场/买方

• 市场拆解

市场拆解：市场定义事务表

• 买方购买行为

买方购买行为示例

• 上手和碰头

要求：每小组写3个细分市场，具体来看，分别回答以下三个问题：

谁买你的货品？

买你的什么货品？

为何要买你的这些货品？

• 买方诉求拆解

买方诉求拆解实例

1.

4、看竞争

• 竞争对手拆解轮廓

竞争对手拆解事务表

• 竞品拆解抓手$APPEALS办法

1.

上手:竞品拆解

1、确定主要买方群或者用户

2，确定竞争要素(修改$APPEALS)

3，确定主要竞争对手

4、按照要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表

5，画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发打法和卖点

2.

5、看自身

• 商业画布模型

1.

6，看机会

• SPAN图---从两个维度描述机会点

• 怎样选定标的市场？

• 细分市场的组合拆解（SPAN）

市场勾住力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务拆解(FAN)

• 实例：作出机会取舍

分组上手：请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解

1.

市场洞察：三定

2.

1、定将控点

3.

2、定标的

4.

3、定打法

分组上手：请碰头选定货品线的使命、愿景和3年标的

6.

1、定义权重轮廓（分类、定义要素、确定权重）

• 确定分类模型

• 定义评核的属性和要素

•

向每个要素分配权重

1.

2，确定所有潜在的项目

2.

3，将项目分成不同的组

3.

4、根据权重轮廓给项目打分

• 市场勾住力评分

• 竞争地位评分

• 财务要素评分

举例：某货品线的项目评核分级

1.

5、明晰项目之间的相互倚重关系

2.

6、将一个路标内的项目开展排序

• 买入（Buy）

• 持有（Hold）

• 观望（Watch）

• 卖出（Sell）

举例：某货品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

• 货品线路标规划（举例）

上手：输出年度货品路标规划

1.

IPD开发阶段和评审点

2.

1，IPD六个阶段流程

• 概念阶段主要活动

• 规划阶段主要活动

• 开发阶段主要活动

• 验证阶段主要活动

• 发布阶段主要活动

•

生命周期管控阶段主要活动

1.

2、新货品开发项目的决策评审点

• CHARTER：立项决策评审

• CDCP：概念决策评审

• PDCP：规划决策评审

• ADCP：发布决策评审

• LDCP：生命周期决策评审

1.

3、技艺评审（TR）

• TR1

• TR2

• TR3

• TR4

• TR5

•

TR6

上手和碰头：技艺评审存在这样的问题？

• 没有Review规划

• 专家选项不合适，实操中，评审抓壮丁

• 没有充分的准备评审会变成科普会

• Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技艺细节

• Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会

• 没有评审结论或者问题修改后跟踪不力

• 没有采用CHECKLIST作为指导或者缺少必要的评审准则（CHECKLIST）

1、

平台和CBB技艺架构

2、

解题打法架构

1.

2.

IPD开发组织结构

1，项目组织结构

• 职能型组织结构

• 项目型组织结构

• 矩阵式组织结构

• 职能型，项目型、矩阵式的优缺点拆解

矩阵式组织结构示例

• 矩阵式施行的四大前提条件

2、业界最 佳货品管控队伍的层次

• 投资评审队伍：IPMT

• 货品管控队伍：PMT

• 货品开发队伍：PDT

1.

4、跨职能领域的货品队伍

• 核心小组

• 外围队伍

1、

货品开发队伍中的定位

• 项目经理的职责

• 核心小组成员的定位以及义务

• 外围小组成员的定位以及义务

• 职能部门经理的定位以及义务

1、

PDT周例会

2、

PDT月度例会

上手和碰头：

碰头货品经理和项目经理职责的相同和不同点?

1.

IPD端到端流程

• 概念阶段主要活动

接受项目Charter和组建PDT

项目开工和拟定概念阶段规划

共同开发货品包诉求和货品概念并开展技艺评审1

各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级规划以及其打法

共同开发概念决策评审材料：

初步的业务规划和E2E 2级项目规划

概念决策评审

• 规划阶段主要活动

确定、分配、增加扩展组成员&规划阶段开工

共同拟定规划阶段规划

系统规划和规格拟定、开展技艺评审2

概要规划并开展技艺评审3，并行开发功能领域的E2E规划

共同开发DCP材料：业务规划、项目规划、合同

规划决策评审

• 开发阶段主要活动

开发阶段开工

开始EC发布管控

详细规划、开发、单元测试/资讯开发、翻译和技艺评审4

SDV和技艺评审4A

SIT和技艺评审5

非研发功能领域的持续活动

• 验证阶段主要活动

SVT和内部认证/标杆测试

BETA测试，外部系统认证/标杆测试、SVT2

技艺评审6

提供最终货品配置给定单履行

开始执行ESP

发布准备评核

准备可获得性决策评审材料

可获得性决策评审

• 发布阶段主要活动

货品发布

支持ESP买方

执行买方过渡规划

拟定生命周期管控规划

评核和IPMT签订的合同

• 生命周期管控阶段主要活动

心得教训收束

考评PDT绩效并解散PDT

货品维护转移到维护

组建LMT

生命周期维护

拟定货品以及买方过度打法

生命中止决策评审

• 流程规划的几个注意点

分组碰头：公司在“端到端拉通的结构化货品开发流程”方面面临的挑战和问题

2.

1、LTC货品营销架构

• 售前管控线索阶段

• 售前验证机会点阶段

• 售前带出买方阶段

• 售前拟定并提交解题打法阶段

• 合同签订阶段

• 合同交付阶段

1.

2、ITR从问题到破解服务架构

• 服务请求受理活动

注册

放权

派单

• 服务请求处理活动

技艺效验

资讯请求

实例查询

故障定位

方案准备

方案交付

• 服务请求关闭活动

完成服务

双方交流

请求关闭

• 上手和碰头

1、

管控线索阶段

1.

2.1线索管控

• 何为销售线索

• 线索管控概述

• 线索阶段容易出现的问题

• 线索管控四个要素

• 管控线索流程

• 管控线索相关定位

• 获得销售线索的渠道

• 怎样拆解销售线索

• 线索分类

1.

2.2线索培育

2.

为何要线索培育

• 线索跟进培育阶段的标的以及事务差事

• 线索跟进培育阶段的五个检验准则

1.

2.3买方组织

• 买方采购组织拆解的三个层次--由表以及里

• 采购组织管控层级

• 在买方决策小组内部找到线人或者教练

• 怎样防止被买方“忽悠”？

• 弄懂买方要害性采购资讯

实例碰头：失之交臂的订单

上手和碰头：输出买方采购组织关系拆解表

1.

2.4买方关系

• 构筑买方关系四步曲

获得买方好感的办法

构筑信任10大招

弄懂买方的诉求

满足利益

• 买方关系升级

实例碰头：搞砸的拜访

• 3管控线索阶段—输出

1、

验证机会点阶段

1.

3.1机会点拆解

• 为何要验证机会点

• 验证机会点阶段容易出现的问题

• 验证机会点流程

• 机会点评核内容

成功概率估算(示例)

买方付款本领模型（示例）

上手和碰头：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会开展评核

1.

3.2项目分级

• 销售项目施行分级管控（示例）

• 不同项目级别对应的管控流程也不同（示例）

• 确定项目主责部门（示例）

1.

3.3项目任命

• 任命项目组织:（A级项目：要害项目）

• 销售项目任命书

上手和碰头：输出公司项目分级准则

1.

4、带出买方阶段

2.

4.1带出买方阶段流程

3.

4.2买方诉求发掘和带出招数

4.

4.3SPIN诉求带出法

• 来由问题(S)

• 难点问题（P）

• 暗示问题（I）

• 诉求效益问题（N）

• 利益

1.

4.4SPIN准则话术—“傻瓜指引”

2.

4.5买点卖点匹配：FABE带出法

上手和碰头：

每组派2个人：一人还原买方，一个还原销售代表，上台上手“FABE”诉求带出法。

3.

5、拟定并提交解题打法阶段

4.

5.1拟定并提交解题打法流程

5.

5.2拟定并提交解题打法阶段标的和事务差事

6.

5.3标前准备：招标前需要弄懂的资讯

7.

5.4策划：招标前运作的常规打法

8.

5.5招标前运作的十分规打法

9.

5.6货品定价打法

某公司配置的成本拆解实例

10.

5.7构筑壁垒：技艺壁垒四个层次

11.

5.8构筑壁垒：常见的商务壁垒手段

12.

5.9标书制作

13.

5.10投标决策评审

14.

5.11开标进程

标书问题废标的实例碰头

失标挽回翻盘的项目实例碰头

15.

6、合同签订阶段

16.

6.1怎样生成一个高质量的合同

17.

6.2谈判和签订合同流程

18.

6.3谈判和合同签定阶段标的和事务差事

19.

6.4成立谈判队伍

20.

6.5谈判的打法

示例：让步打法

21.

6.6合同签约决策评审

合同签订（示例）

合同修改（示例）

22.

7，合同履行阶段

• 管控合同执行

• 合同交接

• 监控合同履行

• 关闭并评价合同

上手和碰头：项目经理怎样组织项目组对项目开展收束？

1、

ITR服务

1.

8.1怎样领会售后服务

2.

8.2为何需要ITR管控？

3.

8.3服务管控能给公司带来什么效益？

4.

8.4HW:标杆公司的ITR流程是达成公司演进方略的助推器

5.

8.5ITR流程规划总体理念

6.

8.6ITR管控流程架构的四大模块

7.

8.7ITR技艺服务流程视图

示例：技艺服务请求受理流程

• IT技艺服务流程要害活动&业务规则&接口

• ITR流程模块

• 构筑服务管控流程管将控度

• ITR流程架构组织&人员&人能要求

• 三级人员定位职责

1.

8.8服务管控的范围

2.

8.9早期服务管控问题

3.

8.10服务管控架构变革历程以及成效

• 初始阶段

• 规范化阶段

• 货品化阶段

• 卓越化阶段

1.

8.11服务等级协议SLA&OLA

2.

8.12服务质量的评核维度

3.

8.13ITR变革是一把手工程

• ITR流程变革实例一∶NK机电

• ITR变革前痛点(NK机电实例)

• NK机电服务变革解题打法

• ITR变革实例二∶金蝶服务架构有四大特点

1.

8.14ITR常见问题以及解答

2.

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博闻智咨询|李凤山老师