课程背景
在为国内很多科技公司服务的进程中，买方的诉求持续变化，怎样迅速高效地推出满足买方诉求、具备差异化优势和竞争优势的货品，并最终 获得市场的成功，是公司的核心问题！我们发现国内许多科技型公司在货品诉求管控方面存在如下问题：
• 货品开发没有达成市场驱动，是“闭门造车”，关注技艺而不关心买方；
• 缺乏完备的诉求收集、汇总、整理和拆解制度，导致研发和市场脱节，诉求无法有效传递和落实，相关环节和部门(如：买方、市场部、开发部、测试部等等) 对诉求的领会也不一致，经常针对诉求“吵成一锅 粥”；
• 对买方/市场诉求拆解不充分、不透彻、不完整，导致货品诉求变化频繁，货品开发大量返工，“规划 不如变化快”，开发进程“失控”；
• 诉求管控各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往弄懂市场的不懂技艺，懂技艺的不弄懂市场， 不知道诉求应该由谁负责；
• 诉求没有有效地分级分层，没有明晰不同阶段诉求的范围，怎样开展诉求转换，以及诉求拆解的目和办法，更不清楚业界众多诉求拆解办法和抓手怎样在不同诉求阶段开展恰当运用；
• 没有明晰规定不同阶段诉求应详细到什么程度，诉求的表述不规范，诉求质量不高，直接影响了不同队伍对诉求领会的一致性；
• 对诉求拆解事务不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，货品诉求拆解事务持续时间短，不充分；
• 诉求在货品开发流程中的分解分配和货品的规划进程不规范，缺乏诉求跟踪，导致诉求没有有效的达成；
• 由于诉求拆解的不充分，使得诉求无法成为货品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例规划无法 保证货品测试的完备性，影响货品质量。
根据权威部门统计，执行层面，超过 50%的项目缺陷来源于不完善的，不正确的、不准确的和/或者不明晰的诉求；80% 以上的缺陷修复成本用于修复诉求导致的错误。诉求的正确和否直接影响货品开发周期、货品开发成本，甚至直接决定货品最终的市场成败。
本课在收束货品诉求管控的实践心得基础上，针对上述困惑和问题开展纵深和透彻的解说， 以支援企 业正确领会和运用货品诉求拆解和诉求管控办法， 以确保公司“做正确的事”。
课程收益
• 领会货品包诉求(OR，Offering Requirements) 的概念、货品包诉求分层、诉求工程办法论
• 弄懂货品包诉求管控流程(OR 流程) 和市场管控以及货品规划(MM 流程)、货品开发流程(IPD 开发流 程) 的接口关系，执行层面，加强市场和研发的有效结合；
• 掌握从市场角度开展有效的买方诉求收集的制度和办法，构筑诉求收集长效制度，做好一线诉求管控， 形成高质量的买方诉求，拉升诉求拆解的充分性和有效性；
• 掌握对买方诉求开展解释、整理、分类和排序的办法，拉升对诉求领会的一致性；
• 弄懂怎样构筑诉求资料库，掌握分发市场诉求的途径和办法；
• 掌握货品包诉求拆解进程，为后续货品规划和货品开发进程打下基础；
• 弄懂诉求工程和系统工程的有机融合办法，形成更为细致的货品诉求规格(规划诉求)；
• 掌握货品诉求规格(规划诉求) 的分解分配， 以及架构规划和权衡拆解的办法，确保诉求和规划协同一致；
• 掌握对买方诉求、市场诉求、货品包诉求、规划诉求、规划规格开展持续验证和跟踪的制度和办法；
• 掌握支撑诉求管控流程各个阶段活动的组织方式、一系列操作办法和抓手；
•
分享讲师在著名公司货品开发、研发管控实践心得和十多年的咨询/培训心得，并借助实地的交流和全方位实例资料 (如：流程、模板、查检表等等) 的展示支援参训者“学以致用”，理清适合自己公司在货品诉求管 理方面的事务思路以及具体的实践办法和抓手
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
1、
公司三大价值创造主流程
• IPD、LTC、ITR
实例：
HW公司三大价值创造主流程
1、
货品全生命周期轮廓
• 诉求管控、货品方略、市场管控、货品规划、货品&技艺开发、货品上市、生命周期
模型：
货品全生命周期
1、
货品全生命周期实践全景图
• OR、MM、IPD、平台和CBB、支撑平台
模型：
货品实践模型
1、
全生命周期管控的货品经理
• 货品策划、货品开发、货品营运
1、
为何需要市场管控？
• 以技艺为导向、以市场为导向、以销售为导向的区别？
碰头：
以技艺为导向和以销售为导向的的缺点，以以市场为导向的优点
1、
为何需要诉求管控？
• 超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或者不明晰的诉求所引起
• 80%以上的错误费用是基于系统诉求定义的错误导致的
实例：
错误引入阶段拆解&错误费用拆解实例
上手和碰头：
当下公司在诉求管控和货品规划中最突出的TOP3问题为何？
1.
1、Step1-领会市场
• 货品规划轮廓
抓手：
HW货品规划轮廓
实例：
市场管控的责任主体-市场部
模型：
领会市场的事务开展推演
• 使命、愿景和标的
实例：
举例：使命、愿景、标的
上手和碰头：
输出选定货品线的使命、愿景和3年标的
• 宏观环境拆解
抓手：
PEST办法
• 业界环境拆解
抓手：
五力模型办法
• 竞争对手拆解
模型：
竞争对手拆解轮廓
抓手：
竞争对手拆解事务表
抓手：
竞品拆解事务表
• 公司自身拆解
抓手：
对公司自身拆解的事务表格
抓手：
对自身货品包/解题打法拆解的事务表格
• 市场拆解
实例：
市场评核：市场地图，弄懂买方消费行为
抓手：
市场定义事务表
• 机会拆解
抓手：
SWOT拆解法
• 业务规划
• 定位自己的方略将控点
实例：
戴尔公司的业务规划（1994年）
抓手：
业务规划评核事务表
上手和碰头：
请输出选定货品线的业务规划
1、
Step2-市场细分和选项
• 第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”
• 第2步：谁在我们的市场中购买？
实例：
谁购买 - 以迪斯尼为例
• 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
• 第4步：谁在我们的市场里购买什么？
实例：
谁购买什么 - 以迪斯尼为例
• 第5步：他们为何在我们的市场里购买？
1.
实例：
他们为何购买 - 以迪斯尼为例
• 第6步：最终选定初步的细分市场
•
第7步：对细分市场开展验证
1.
实例：
谁+购买什么+为何购买？
2.
实例：
厨房家电企市场细分（以价格段细分）
3.
上手和碰头：
公司的市场怎样细分？
1、
Step3-组合拆解以及选定标的市场
• 组合拆解概况
• 怎样选定标的市场？
1.
抓手：
细分市场的组合拆解（SPAN）办法
2.
抓手：
财务拆解(FAN)办法
• 描绘出货品包和标的市场对应图
1.
上手和碰头：
请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解
1、
Step4-制订细分市场业务规划
• 细分市场业务规划拟定步骤
1.
抓手：
利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径
• 细分市场业务拟定四个步骤
1.
举例：
吸油烟机细分市场业务规划
2.
上手碰头：
请对选定细分市场，拟定该细分市场的业务规划
1、
Step5-融合和精进业务规划
• 整合和拟定货品线方略以及规划概况
• 何为组合决策准则（PDC）
• 货品路标规划的六个步骤
1.
实例：
某货品线的项目评核分级
2.
实例：
某货品线的项目清单
• 整合为公司级的项目清单
1.
实例：
货品线路标规划（举例）
• 借助管道管控精进项目优先级排序及时间安排
• 货品路标版本：货品版本（V版本）、货品版本（R版本）、货品版本（M版本）
1.
抓手：
货品线业务规划模板
2.
上手：
利用Ansoff矩阵、SPAN拆解，形成年度货品路标规划
1、
Step6-管控业务规划和评核绩效
• 管控/执业界务规划
• 项目差事书（Charter）的作用
• 项目差事书来由材料
• Charter开发进程活动
• Charter项目输出件
• 初始的货品包/解题打法业务规划书
1、
诉求管控整体
•
公司货品诉求管控方面的常见问题
• 诉求管控的意义
• 为何要有诉求管控
1.
实例：
我们要重视货品的前期诉求和规划
• 诉求管控的要害位置
1.
实例：
诉求秋千图
•
跨部门诉求管控队伍：RMT
1.
实例：
HW跨部门诉求管控队伍：RMT
• 诉求管控流程
1.
实例：
HW诉求管控流程
2.
3.
1.1诉求收集
• 诉求收集渠道
1.
抓手：
诉求收集办法
2.
实例：
HW诉求收集制度
•
诉求的收集范围
1.
1.2诉求拆解和排序
• 为何要诉求拆解
• 买方诉求拆解的步骤：解释原始资料、整理诉求、诉求排序、诉求拆解结果
• 解释原始资料
1.
上手：
根据诉求描述要则，以下诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？
• 诉求的解释和过滤
1.
实例：
诉求解释
• 整理诉求/诉求分类
1.
抓手：
诉求拆解和排序的办法：$APPEALS、KANO模型、诉求四象限、价值工程
2.
上手:
利用$APPEALS法开展诉求拆解
3.
1.3诉求分发
• 货品线诉求的分发途径
1.
实例：
HW诉求分发路径：分发到市场管控（MM）流程、货品路标、技艺路标、纳入到项目差事书（Charter）、分发到IPD开发流程
2.
1.4诉求达成
• 从买方诉求到货品达成的演进
1.
上手碰头：
买方诉求→市场诉求→货品诉求→技艺诉求→概要规划→详细规划，诉求演进进程中的关系
2.
1.5诉求验证和确认
• 货品开发进程诉求质量的要害将控点
1.
实例：
TR评审点
2.
实例：
测试V模型
3.
上手碰头：
4.
1、当下货品开发进程中有哪些决策评审点和技艺评审点？
5.
2、货品开发进程有哪些测试活动？
1、
诉求变更将控
• 诉求变更的影响：开发进度、开发资源、开发成本、质量隐患、项目规模
• 变更分类：项目变更、规划变更、诉求变更、工程变更、货品变更
• 各类变更之间的关系
• 系统各层级的变更协同
1.
实例：
变更将控流程(ABC实例)
2.
实例：
变更控拟定位以及职责
3.
实例：
诉求变更IT支撑系统（ABC示例）
• 变更度量拆解
• 变更关注要点
1.
抓手：
诉求变更请求表
2.
抓手：
诉求变更累积表
3.
上手和碰头：
请根据解说的诉求变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织以及变更规范
1、
诉求管控组织
• 诉求管控的组织保障
• 诉求管控的组织架构：C-RMT、PL-RMT、PL-RAT
1.
实例：
跨部门诉求管控队伍：RMT
2.
实例：
特定地域市场的诉求收集组织配合运作实践
• 诉求决策上升通道
1.
上手和碰头：
碰头诉求管控的考核指标怎样设置？
1、
诉求质量管控
• 诉求的质量管控架构：诉求质量策划、诉求质量将控、诉求质量改进
• 诉求质量策划的内容
• 诉求质量策划轮廓
• 诉求在货品开发流程中的传递
• 质量管控事务全景图以及重点事务
1.
实例：
HW质量全景图:质量管控思路、构筑E2E公司项目全景图、各部质量重点事务
• 质量标的规划
1.
实例：
HW质量标的规划:进程质量、结果质量、货品质量、管控改进
• 质量标的分解
1.
实例：
HW质量标的分解：进程指标、结果指标、货品质量指标、管控改进指标
• 项目KPI
1.
实例：
HW项目KPI
• 个人KPI
1.
实例：
HW个人KPI：赢的承诺指标、执行承诺指标、队伍承诺指标、项目要害活动
• 项目要害活动
1.
上手和碰头：
公司在达成诉求达成进程中的技艺评审上存在哪些问题？
• 常见的诉求质量保障活动
•
诉求质量改进
老师简介
Introduction to lecturers
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公司CEO/总经理、市场副总、市场总监、货品总监、货品经理、研发总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。