产品思维3+1模型

一、货品经理的职责，定位和定位

2.

1、货品经理演进历史以及货品经理的定义

3.

2、货品经理在货品管控各阶段职责

• 货品方略管控阶段职责

• 货品市场管控阶段职责

• 货品开发管控阶段职责

• 货品生命周期管控阶段职责

1、

货品经理定位和定位

1.

4、货品经理的几种分类

• 市场管控类

• 研发管控类

• 专职的货品管控部

上手和碰头：碰头货品经理和项目经理职责的相同和不同点?

二、货品定义以及概述

1、

何为货品和货品包、货品管控？

2、

国内公司货品管控演进的四个阶段

• 老板决定

• 集体决定

• 成立规划部门

• 跨部门队伍运行

1、

货品管控轮廓

1.

4、货品管控流程化能给公司带来什么好处？

2.

5、货品管控中的几个主要横向跨部门队伍

• IPMT

• PMT

• PDT

• TDT

• LMT

三、货品经理思路架构轮廓

1、IPD为何？

2、为何用IPD？

• PACE®

• IBM实践

• HW公司的实践

3、IPD能够破解什么问题？

4、国内首家引入IPD的公司

华为实例：华为2020年全年营收8914亿元

1、

IPD在公司中的位置

2、

IPD架构轮廓

3、

诉求管控架构

• 诉求收集

• 诉求拆解

• 诉求分发

• 诉求达成

• 诉求验证

1、

市场和货品规划架构

• 领会市场

• 市场细分

• 组合拆解

• 细分市场BP

• 货品线规划

•

执行/监控

1、

集成货品研发架构

• 概念

• 规划

• 开发

• 验证

• 发布

• 生命周期

1、

平台和CBB技艺架构

• 概念

• 规划

• 开发

•

验收/推广/迁移

•

技艺维护

1、

解题打法架构

• SDT和PDT携手完成解题打法开发

• 解题打法和部件规划要害点的关联关系

1、

项目管控学识领域

• 项目集成管控

• 项目范围管控

• 项目时间将控

• 项目成本管控

• 项目质量管控

• 项目人力资本管控

• 项目交流管控

• 项目隐患管控

• 项目采购管控

1、

项目管控架构

• 项目启动

• 项目规划

• 项目施行

• 项目监控

• 项目收尾

1.

一、货品集成开发的核心思想

• 货品开发是投资行为

• 基于市场的革新

• 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）打法

• 技艺开发和货品开发分离

• 跨部门协同

• 结构化的并行开发流程

• 货品线和本领线并重

• 职业化主力后备链建设

1.

二、IPD实践轮廓

• 诉求管控

• 货品方略

• 市场管控

• 货品规划

• 货品&技艺开发

• 货品上市

•

生命周期

1，

IPD核心思想实践3+1模型

1.

三、3+1模型：货品开发是一种投资行为

1、多货品多项目的投资组合管控

• 组合管控概念

• 为何需要组合管控

• 货品组合决策抓手

• 货品组合打法示例

• 研发的各种项目产出形态

• 何为项目组合

• 项目、项目集和项目组合的关系

分组碰头：分组碰头并列出公司的货品组合（缘货品、主力货品、成长货品、种子货品）以及资源分配比例

2、决策评审和技艺评审

1. 1、决策评审

上手：决策迟缓的代价

• PAC组织-构成

• PAC组织-构成

• 货品决策关注什么？

• 决策依据

• 新货品开发项目的决策评审全景图

• 新货品开发项目的决策评审点

• 新货品开发决策评审进程

• 决策会议怎样开？（示例）

• 业务决策评审的结论

• 决策评审和技艺评审分离

1. 2、技艺评审

• 不合格的评审会

• 技艺评审进程

• 技艺评审进程实例

• 技艺评审结论

• 技艺评审涉及的定位和职责

• TR点裁减要则

• 技艺评审报告

• 技艺评审架构的三层架构

• 决策评审和技艺评审实例

上手和碰头

分组碰头公司在技艺评审上存在哪些问题？怎样改进？

3、研发预、核算

• 预算要则

• 预算依据

• 绩效评价

• 奖金分配

• 货品线基于财务核算的虚拟预算

• 研发人员的定岗定编

4，分灶吃饭

• 四维三类的绩效考核指标

• 按照货品线或者货品的绩效考核指标规划

• 按照货品线或者货品的奖金分配

示例：货品线奖金分配

• 货品线奖金分配的价值导向

碰头：分组碰头公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，从实践看，奖金分配”方面面临的挑战和问题

四，3+1模型：市场重组

•

为何需要市场管控？

1.

领会市场

领会市场的内容以及输出

宏观环境拆解

业界环境拆解

竞争对手拆解轮廓

竞争对手拆解事务表

对公司自身拆解

对自身货品包/解题打法拆解的事务表格

市场拆解

领会市场阶段SWOT(示例)

业务规划

举例：戴尔公司的业务规划

业务规划评核事务表（举例）

上手碰头

请碰头选定货品线的业务规划为何？

2.

市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为何购买？

细分市场描述模板

3.

组合拆解以及选定标的市场

怎样选定标的市场？

细分市场的组合拆解（SPAN）

市场勾住力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

财务拆解(FAN)

对标的市场作出取舍

4.

细分市场BP

细分市场业务规划拟定步骤

1、确定标的细分市场初步的收入标的

2、设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解

3、利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径

明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合

4、明晰填补收入缺口的要害行动

细分市场业务拟定四个步骤

第1步：收集/拆解前面的拆解结论

弄懂在技艺生命周期中所处的位置

第2步：拟定简要的方略标的描述

第3步:定义每个细分市场价值定位

第4步:明晰业务规划各要素的具体行动

上手：拟定细分市场业务规划

5.

货品线规划

货品路标规划的六个步骤

第1步：对权重轮廓的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff货品模型（示例）

定义评核的属性和评核要素（示例）

给属性和要素分配权重（示例）

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分：市场勾住力评分

第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分

第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分

举例：某货品线的项目评核分级

第5步：明晰项目之间的相互倚重关系

第6步：将一个路标内的项目开展排序

举例：某货品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

上手：货品线路标规划

整合为货品线业务规划

6.

执行/监控

绩效管控：货品线级项目KPI标的分解

• 实例

市场洞察 ——确定潜在的机会和标的

货品路标规划

货品线级项目KPI标的分解

五、3+1模型：流程重组

1.

组织结构

跨职能领域的货品队伍

1.1矩阵式跨部门组织规划

• 矩阵组织规划要达成六大分离

• 业务线几种常见的跨部门队伍

1.2 IPMT&PDT职责以及运作制度

• IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会制度

IPMT的决策表决

• PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级队伍

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组碰头：公司当下的IPMT&PDT职责以及运作机

1.

1.

端到端货品开发流程

2.1研发流程

• 货品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技艺评审点

6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

• 各研发流程的关系

• 全流程、全要素货品开发流程

• 三级流程架构

• 货品开发层级划分示意图

• 流程分层注意以下三点

•

货品开发的二、三分流程分类

1.

6.2.2 货品开发各阶段的输入和输出（示例）

2.

6.2.3 概念阶段流程概述

• 概念阶段标的、关注点，交付物

• 概念阶段的主要活动

• 概念阶段注意的问题

1.

6.2.4 规划阶段

• 规划阶段流程概述

• 规划阶段标的、关注点、交付物

• 规划阶段的主要活动

1.

6.2.5 开发验证阶段

• 开发验证阶段流程概述

• 开发验证阶段标的、关注点，交付物

• 开发验证阶段的主要活动

1.

6.2.6发布阶段

• 发布阶段流程概述

• 发布阶段标的、关注点，交付物

• 发布阶段的主要活动

1.

6.2.7 生命周期阶段

• 生命周期阶段流程概述

• 生命周期阶段标的、关注点、交付物

• 生命周期阶段的主要活动

分组碰头：分组碰头公司流程执行不佳的原因拆解，怎样改进？

1.

诉求管控流程

为何要重视货品的前期诉求和规划

3.1诉求收集：渠道

3.2买方诉求拆解的步骤

解释原始资料

上手和碰头

解释和过滤

实例：诉求解释

整理诉求/诉求分类

诉求分类的维度

设置权重/诉求排序

诉求拆解抓手$APPEALS办法

上手:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS诉求拆解

3.3买方诉求的分发：诉求分发的路径

3.4从买方诉求到货品达成的演进

货品诉求（DFX）

3.5诉求的验证和确认

诉求管控的四个要害点

诉求管控的考核指标

六、3+1模型：货品重组

• 业务分层模型：基于技艺货架的分层交付

技艺层

子系统层

平台层

货品层

解题打法层

集成服务层

• 货品和技艺开发分离

• 预研、技艺和货品分离

• 基于公用基础模块和异步开发

• 平台和技艺的迁移

• 技艺开发的特点以及管控上的差异

• 技艺分类以及管控打法

四类技艺定义

技艺开发打法

核心技艺的六大特性

• 技艺开发阶段流程

• 技艺开发各阶段的输入和输出

• 技艺开发要适当提前

分组碰头：“货品开发和技艺开发的区别”

1、实例公司来由

• JS科技变革来由：外部环境

激烈的市场竞争

打价格战

市场份额迅速下降

收入增长缓慢

• JS科技变革来由：内部环境

立项随意

货品成功率低

浪源费资严重

高成本

利润急剧下降

部门各自为政

技艺和货品杂揉

2、对问题的深度思索

• 对问题的思索轮廓

方略标的业务打法

应俱备的本领

组织

办法和抓手

研发流程和项目管控

• 货品管控的成熟度层级判断准则

级别1：非庄重的管控

级别2：出色的功能

级别3：出色的项目

级别4：出色的货品组合

级别5：领 先级的货品本领

• 货品管控的成熟度层级诊断

• 货品管控流程范围判断

货品经理职责范围

项目经理职责范围

• 系统思索，痛点定位、根因拆解

诉求管控模块

货品规划模块

货品开发模块

平台技艺模块

• 问题验证、达成共识

• 验证后问题收束

IPD研发架构不完善，包括诉求、货品规划、货品开发、技艺开发以及组织管控等等缺乏

项目管控薄弱，包括进度、质量、成本、隐患等等

缺乏有效的研发考评和激励制度

3、基于思索的方案规划

• 项目建设路径：整体规划、分步施行

• 项目建设里程碑

• 项目建设方案

第一阶段：项目启动和调研诊断

第二阶段：IPD架构精进

第三阶段：试点和推行

• 施行行动规划

• 带练精彩瞬间

动员大会

变革承诺宣誓

松土培训

共创研讨

民主生活会

阶段结晶呈报

运用IPD出炉的爆品以及表彰大会

队伍信念：胜则举杯相庆 败则拼死相救

4、方案施行成效

4.1、架构建设结晶

• 指引

• 流程

• 规范

• 指导书

• 模板

4.2、短期成效

• 员工理念转变

货品规划意识

新货品交付制度

跨部门携手信念

流程意识

质量保证意识

• 建设一套进程资产

• 建设一套管将控度

• 练就复合型英才

• 养中高层管控队伍管控本领

4.3、技艺业务运用成效

• 首先运用到停车场的人脸识别技艺

• 停车业界率先推出海量资料平台，物联网平台

• 借助AIOT技艺在业界内炼就首 款无人值守货品

• 达成数智化情境的智慧社区新生态，万物互联

• 已演进成为海量资料、物联网、云、AI等等技艺深度融合演进局面，智慧物联新安防演进态势

• 停车货品由原来的硬件扩展到平台、解题打法

• 运用情境由原先的社区、商用停车，拓展到教育、景区、航空、城市停车业界

• 商业模式由引入前的卖货品，转向可持续的联合营运模式以及服务模式。

4.4、3-5年成效

• 货品开发生产力拉升25％～30％。

• 公司每年收入增长30%以上，执行层面，2017年7亿到2021年21亿。

• 新货品质量业界TOP3，货品开发浪费减少50％～60％

• 新货品开发周期4个月+-5天，货品投入市场时间缩短40％～50％。

• 成为中国停车业界第一阵营。

• 2016年前年上30多款新货品，现在不到10款。

• 新货品收益（占全部收益的百分比）增加70％

• 经过IPD的施行，JS成功由传统制造型公司向全生态链物联平台高科技公司转型

4.5、试点推广成效

• 第一阶段：试点推广成效

• 第二阶段：30%Pilot阶段

• 第三阶段：70%Pilot阶段

• 第四阶段：100%Pilot阶段

4.6、施行组织保障

• 项目指导委员会

• 项目经理

• 核心代表

• 扩展成员

1.

4.7、IPD成功的要害

• 一把手认识到位和亲自促成

• 总体规划，分步施行的打法

• 解题打法的系统性、针对性、可操作性

• 严密的项目管控

• 有效的变革管控

• 从职能型信念向队伍型、流程型信念转变

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李凤山老师