产品和项目管理务实

一、

货品规划

• 货品规划实践全流程

1、

Step1-领会市场

•

为何需要市场管控？

• 宏观环境拆解

• 业界环境拆解

• 竞争对手拆解

竞争对手拆解轮廓

• 公司自身拆解

对公司自身拆解的事务表格

• 市场拆解

市场定义事务表

• SWOT拆解（实例）

• 业务规划

业务规划评核事务表（举例）

分组上手：请碰头选定货品线的业务规划为何？哪些地方需要改进？

1、

Step2-市场细分和选项

• 第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”

• 第2步：谁在我们的市场中购买？

• 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

• 第4步：谁在我们的市场里购买什么？

•

第5步：他们为何在我们的市场里购买？

• 第6步：最终选定初步的细分市场

•

第7步：对细分市场开展验证

市场细分，弄懂买方消费行为

细分市场描述模板

示例：谁+购买什么+为何购买？

操练：

要求：每小组写3个细分市场，在实际应用里，分别回答以下三个问题：

谁买你的货品？

买你的什么货品？

为何要买你的这些货品？

1、

Step3-组合拆解以及选定标的市场

• 怎样选定标的市场？

• 细分市场的组合拆解（SPAN）

市场勾住力要素评分表（示例）

竞争地位要素价值评分表（示例）

• 财务拆解(FAN)

实例：作出取舍

分组上手

请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解

1、

Step4-制订细分市场业务规划

• 细分市场业务规划拟定步骤

确定标的细分市场初步的收入标的

设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解

利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径

明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合

明晰填补收入缺口的要害行动

• 细分市场业务拟定四个步骤

步骤1.记录并评核前面的拆解结论

步骤2.确定方略标的描述

步骤３.针对每个细分市场，实操中，确定价值定位描述

步骤４.按照《业务规划》的组成要素，拟定整体的以及细分市场的业务规划

• 举例：吸油烟机细分市场业务规划

分组上手

请选定的一个细分市场，拟定该细分市场的业务规划

1、

Step5-融合和精进业务规划

• 货品路标规划的六个步骤

1.

定义权重轮廓（分类、定义要素，确定权重）

2.

确定所有潜在的项目

3.

将项目分成不同的组

4.

根据权重轮廓给项目打分

1.

举例：某货品线的项目评核分级

1.

明晰项目之间的相互倚重关系

2.

将一个路标内的项目开展排序

1.

举例：某货品线的项目清单

• 整合为公司级的项目清单

货品线路标规划（举例）

• 整合为货品线业务规划

上手举例：Ansoff矩阵拆解：形成最终货品路标规划

1、

Step6-管控业务规划和评核绩效

• 管控/执业界务规划

•

货品包/解题打法差事书

一、

货品开发

1.

1、货品开发的6664模型

• 6：6个阶段

• 6：6个技艺评审点

• 6：6个项目组内部的阶段评审

• 4：4个决策评审点

1.

2、货品开发的一、二、三分流程分类

2.

3、研发流程转化图

• 诉求管控流程

• 市场洞察和货品规划流程

• 货品开发流程

• 平台和技艺开发流程

• 预研流程

1、

流程规划的几个注意点

• 全流程全要素的参与

• 流程裁剪

• 规范性和灵活性的平衡

• 重视支撑流 程和抓手

• 要害定位的 选拔和练就

1、

敏捷开发和货品开发

2、

货品开发组织规划要达成六大分离

• 业务线和资源线的分离

• 市场架构和销售架构的分离

• 货品开发和技艺开发的分离

• 货品规划和货品达成的分离

• 开发和测试验证的分离

•

职能的决策、管控和执行分离

1.

7，IPD六个阶段流程

• 概念阶段主要活动

接受项目Charter和组建PDT

项目开工和拟定概念阶段规划

共同开发货品包诉求和货品概念并开展技艺评审1

各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级规划以及其打法

共同开发概念决策评审材料：

初步的业务规划和E2E 2级项目规划

概念决策评审

• 规划阶段主要活动

确定、分配、增加扩展组成员&规划阶段开工

共同拟定规划阶段规划

系统规划和规格拟定、开展技艺评审2

概要规划并开展技艺评审3，并行开发功能领域的E2E规划

共同开发DCP材料：业务规划、项目规划、合同

规划决策评审

• 开发阶段主要活动

开发阶段开工

开始EC发布管控

详细规划、开发、单元测试/资讯开发、翻译和技艺评审4

SDV和技艺评审4A

SIT和技艺评审5

非研发功能领域的持续活动

• 验证阶段主要活动

SVT和内部认证/标杆测试

BETA测试，外部系统认证/标杆测试、SVT2

技艺评审6

提供最终货品配置给定单履行

开始执行ESP

发布准备评核

准备可获得性决策评审材料

可获得性决策评审

• 发布阶段主要活动

货品发布

支持ESP买方

执行买方过渡规划

拟定生命周期管控规划

评核和IPMT签订的合同

• 生命周期管控阶段主要活动

心得教训收束

考评PDT绩效并解散PDT

货品维护转移到维护

组建LMT

生命周期维护

拟定货品以及买方过度打法

生命中止决策评审

1、

流程规划的几个注意点

分组碰头：分组碰头公司流程执行不佳的原因拆解，怎样改进？

一、

货品上市

1、货品上市时间是对利润影响最大的因素

2、为何需要发布流程

3、市场“营”和“销”

4、新货品上市管控的目的

5、Launch（货品上市）概念

6、货品上市（Launch）的定义

7、货品发布涉及的活动

8、货品上市流程的价值

9、货品经理在新货品上市管控中的使命

10、Launch 要做的主要事务

• 1、拟定发布打法

• 2、开展发布准备

货品命名

受控宣传和受控销售

市场技艺材料

用户试用

货品上市进程中的渐次放量

实例：发布规划详细内容

• 3、开展发布准备－－评核准备就绪

• 4、庄重发布：拟制发布信、发布公告

• 5、庄重发布方式

• 6、编写发布收束

11、确定货品价格的6个步骤

• 1.选项定价标的

• 2.确定诉求

• 3.估计成本

• 4.拆解竞争者成本、价格和提供物

• 5.选项定价办法

• 6.选定最终价格

1、

新货品上市的“151”

2、

货品销售一纸禅

实例：联通空中会议室一纸禅

3、

新货品上市成功的要害因素

4、

货品上市成效评核

上手：货品上市打法上手

一、

复杂项目管控法宝

法宝一：项目的组织保障

1，项目组织结构

• 职能型组织结构

• 项目型组织结构

• 矩阵式组织结构

• 职能型，项目型、矩阵式的优缺点拆解

•

矩阵式组织结构示例

1.

2、跨职能领域的货品队伍

• 核心小组

• 外围队伍

1.

3、货品开发队伍中的定位

• 项目经理的职责

• 核心小组成员的定位以及义务

• 外围小组成员的定位以及义务

•

职能部门经理的定位以及义务

上手：碰头输出选项项目的跨部门项目组织结构以及人员配比

法宝二：项目的立项

1，为何强调立项阶段？

•

立项、方案、开发、验证，发布的时间比

1、

立项诉求对货品开发的影响

2、

项目差事书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

1.

6、项目标的的准则

• Specific（明晰性）

• Measurable（可度量性）

• Achievable（可完成性）

• Relevant（相关性）

• Time-Bound（可跟踪性）

1.

7、货品开发差事书剖析

• 立项后开工会怎样开？

参照《阶段开工会对照查验表》做会前准备

项目标的引见

项目差事书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互引见

概念阶段队伍成员的定位和职责说明

前期事务回顾（可选，倘若有预研阶段的话）

概念阶段交付件引见

明晰概念阶段项目规划、考评和呈报关系、日常交流方式

队伍和个人测评指标以及激励制度

签订资源承诺书（可选）

PAC开展领导动员

1.

上手：碰头输出项目立项差事书

法宝三：诉求管控

1、为何要有诉求管控

2、诉求管控的要害位置

3、跨部门诉求管控队伍：RMT

4、诉求管控流程

• 诉求收集

• 诉求拆解

• 诉求分发

• 诉求达成

• 诉求验证

1.

5、诉求收集

• 诉求的收集范围

内部诉求

外部诉求

• 诉求收集：渠道

一手诉求

二手诉求

• 诉求收集办法

• 构筑例行化的诉求收集制度

1、

诉求拆解步骤

• 解释原始资料

• 解释和过滤

• 整理诉求/诉求分类

• 设置权重/诉求排序

•

确认诉求结果

诉求拆解抓手$APPEALS办法

1、

诉求分发

•

买方诉求的分发：诉求分发的路径

1、

诉求达成

• 从买方诉求到货品达成的演进

1、

诉求的验证和确认

•

诉求管控的考核指标

1.

上手：用$APPEALS诉求拆解抓手拆解自己公司项目的诉求

法宝四：项目规划管控

项目进度管控分为五个步骤

1、活动定义

• WBS的分解准则

2、活动排序

• 活动之间的四种倚重关系以及活动排序表

3，活动工期估算

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

活动工期估算操练

4、进度规划拟定

•

网络规划评审技艺

CPM(要害路径法)操练

• 拟定规划的时间点

项目启动阶段

概念阶段

规划阶段

• 四级规划架构

一级规划（货品级）

二级规划（职能领域级

三级规划（项目模块级）

周规划（员工个人级）

5、项目规划拟定和将控

• 项目规划的将控

• 项目管控进程中怎样监控整个项目

法宝五：项目成本

项目成本管控

1、

生命周期成本的定义

2、

货品研发成本管控全景图

3、

成本估算

4，

成本预算

5、

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

6、

EVM挣值技艺定义

• EVM挣值拆解参数

• EVM挣值拆解图解

成本操练

1.

上手：成本拆解以及措施

法宝六：质量管控

2.

1、决策评审

• 决策迟缓的代价

• 新货品开发项目的决策评审全景图

• 新货品开发项目的决策评审点

• 决策会议怎样开？（示例）

1.

2、技艺评审

• 不合格的评审会

• 项目组内部评审进程

• 评审进程实例

• 评审结论

1.

3、标的KPI分解

上手：分组碰头公司在技艺评审上存在哪些问题？

2.

法宝七：隐患管控

3.

1、隐患管控模型

• 隐患识别

• 隐患评核

• 拟定隐患管控规划

• 隐患跟踪和监控

1.

3、项目隐患管控

• 隐患

• 问题

1、

常见的隐患类别

2、

隐患评核

• 隐患概率

• 隐患影响

1、

拟定隐患管控规划

2、

四种隐患响应措施

• 规避

• 减轻

• 转移

• 接受

示例：隐患管控规划

1、

隐患升级

• 什么情况要开展隐患升级？

• 典型的隐患升级通道

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博闻智咨询|李凤山老师