产品经理特训营

模块一：货品概述

一、货品经理的职责，定位和定位

1、货品经理演进历史

1、

货品经理的定义

2、

货品经理的职责

3、

货品经理定位和定位

示例：货品经理在组织架构中一般岗位

4、

货品经理的几种分类

示例：货品经理在公司组织结构中的位置

5、

货品管控中的几个横向组织和分工

6、

货品经理和项目经理的区别

课堂碰头:

碰头公司货品管控中碰到常见问题为何?

碰头公司的货品经理定位以及职责为何?

一、

货品管控架构轮廓

1、

怎样界定货品

2、

认识货品包

3、

何为货品管控

4、

货品管控演进的四个阶段

5、

货品管控在研发架构中的位置

示例(Intel): 货品管控流程意义

示例（其它公司）：货品管控流程化加快上市时间

6、

货品管控轮廓

7、

货品管控的核心活动

8、

主要的跨部门队伍

举例：PMT的定位

9、

货品管控概述：各阶段间的关系

10、

货品管控流程化能给公司带来什么好处？

1、

货品经理在货品管控各阶段的定位和职责

模块二：货品诉求(OR)

怎样管控货品诉求？

1、诉求管控概述

•

不规范的市场诉求管控导致严重的问题

• 为何要有OR流程

• OR定义

• 诉求管控的范围

• 货品包诉求（OR）流程的要害位置

• 从买方诉求到货品达成的演进

示例：诉求工程进程

示例：货品诉求的来源

示例：货品包诉求包括:市场（外部）诉求部分

示例：货品诉求分解到规划诉求

• 基于IPD的诉求管控架构

• 端到端的诉求管控流程轮廓

• 公司级诉求管控队伍和货品线级诉求管控队伍

2、诉求收集

• 诉求收集渠道

• 资讯的分类

• 诉求收集办法

• 情报收集办法

• 市场资讯的整理和报告

• 诉求收集制度

• 诉求的收集范围

小组研讨：

以小组为单位，参考教材中列举的诉求收集办法， 思索适用于贵公司的主要办法，请列出5种以上。

3、诉求拆解

• 买方诉求收集和评核的办法:JTBD&$APPEALS

• $APPEALS各个要素的含义

• 确认买方购买准则和诉求的优先次序

实例上手

以选定的货品为例，采用$APPEALS抓手，从8 个要素描述买方的要害诉求，每个要素分别列举 2～3条。

• 从所有的8个要素和竞争对手比较开展差距拆解

• 差距拆解和改进思路

• 诉求拆解的基本步骤

步骤1、解释

步骤2、过滤

步骤3，分类

步骤4、排序

• “市场资讯” 的诉求拆解

• 诉求管控的四个要害点

• 诉求管控的考核指标

4、诉求分发

5、诉求达成

6、诉求的验证和确认

碰头：公司在“诉求组织，诉求流程，诉求拆解抓手和办法”方面面临的挑战和问题

模块三：市场管控和货品规划(MM)

怎样开展货品规划？

1、市场管控概念

• 为何需要市场管控

• 市场管控的责任主体

• 市场管控进程--MM办法论概述

• MM办法论带来的转变

• 货品线业务规划的定义

• 业务规划的轮廓

1、

领会市场

• MM Step1-领会市场简介

• 领会市场的事务开展推演

• 定义使命和标的

举例：使命、标的

• 愿景、使命和标的：货品线标的设定事务表

• 市场评核：宏观环境拆解

• 市场评核：业界环境拆解

• 市场评核：竞争对手拆解

• 市场评核：市场拆解

• 市场评核：SWOT

• 市场评核：市场地图

• 市场评核：业务规划评核

举例：戴尔公司的业务规划

举例：定位自己的方略将控点

模板：业务规划评核事务表

领会市场分组上手：

1、请碰头选定货品线的使命和3年标的。

2、该货品线的市场地图和业务规划为何？

3、市场细分和选项

• MM Step2-市场细分简介

• 为何要开展市场细分

• 市场细分的事务开展推演

• 市场细分的步骤

• 市场细分的依据

举例：谁购买 - 以迪斯尼为例

举例：购买了什么 - 以迪斯尼为例

举例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

举例：他们为何购买 - 以迪斯尼为例

举例：最终选定初步的细分市场

举例：检验每个细分市场的可行性

• 八种细分市场的类型

模板：细分市场的输出

• 市场细分的成败要害

• 市场细分分组上手

请按照市场细分的7步法找出选定货品线所在市场的

细分市场，并对细分市场开展简要描述。

1.

4、组合拆解以及选定标的市场

• MM Step3-开展组合拆解简介

• 方略地位拆解的抓手：SPAN

• 对细分市场的市场勾住力和竞争地位开展评核

实例：市场勾住力要素评分表

实例：竞争地位要素价值评分表

• SPAN和FAN组合采用

示例：SPAN和FAN拆解结果

1、

制订细分市场业务规划

• MM Step4-拟定业务打法和规划

弄懂在技艺生命周期中所处的位置

差异化方略：革新带出市场成功

价值定位

业务方略的演变 - “发现利润区”

典型的利润模型

• 拟定业务打法和规划的事务开展推演

• 标的市场货品竞争拆解

• 预测标的细分市场的收入

• 设定公司财务标的

• 利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径

• 明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合

• 明晰填补收入缺口的要害行动

• 货品线业务规划的全要素

•

明晰业务规划各要素的具体行动

1、

整合以及拟定货品线规划/货品路标规划和charter开发

• MM Step5-融合和精进业务规划简介

• 融合和精进规划的事务开展推演

•

不采用组合管控，货品绩效会受到负面影响

• 组合路标决策的六个步骤

第1步：定义权重轮廓

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的组

第4步：根据权重轮廓给项目打分

第5步：明晰项目之间的相互倚重关系

第6步：将一个路标内的项目开展排序

举例：某货品线的项目清单

• 整合为公司级的项目清单

举例：货品线路标规划

• 借助管道管控精进项目优先级排序及时间安排

• 整合输出货品线业务规划

示例：货品线业务规划模板

分组碰头：公司在“货品规划”方面面临的挑战和问题

• 市场管控和货品规划的最终输出

1、

管控业务规划和评价表现/货品路标规划和charter开发

• MM Step6-管控业务规划和评核绩效

• 管控/执业界务规划

• 货品包业务规划书将贯穿IPD流程始终

•

项目差事书的评审和下达

• 初始的货品包/解题打法业务规划书

• 项目差事书来由材料

•

项目差事书（Charter）的作用

• Charter开发流程（CDP）

• Charter项目输出件

• TPM Score （记分卡）

举例：项目差事书——目的部分

举例：项目差事书——市场部分

举例：项目差事书——项目标的

模板：项目差事书

模块四：货品集成开发（IPD）

怎样构筑端到端运作的货品开发流程？

1、组织结构类型

2，典型的矩阵式组织架构

3、组织规划要达成六大分离

4、业务线几种常见的跨部门队伍

5、IPMT&PDT职责以及运作制度

• IPMT的主要职责

• IPMT的人员组成

• IPMT月度例会制度

• IPMT的决策表决

• PDT职责

• PDT的组织设置

• PDT是跨部门的重量级队伍

• PDT核心组成员的主要职责

• 扩展组成员的职责

• 职能部门经理的职责

• 研发项目经理和PDT经理的区别

• PDT各代表职责

• PDT核心组的人员组成

• 扩展组的设置

• 版本项目的设置

• 系统工程师的设置

• PDT周例会

• PDT月度例会

分组碰头：公司当下的IPMT&PDT职责以及运作机

6、IPD端到端拉通的结构化货品开发流程的层次结构

示例：JS公司新货品开发流程概览

7、集成货品开发一级规划

8、IPD六个阶段流程

• 阶段一：概念阶段主要活动

• 阶段二：规划阶段主要活动

• 阶段三：开发阶段主要活动

• 阶段四：验证阶段主要活动

• 阶段五：发布阶段主要活动

• 阶段六：生命周期管控阶段主要活动

9、流程重组进程中的几个注意点

• 分组碰头

碰头：公司在“端到端拉通的结构化货品开发流程”方面面临的挑战和问题

六、为何要货品上市管控和生命周期管控？

1、为何需要发布流程

• 货品发布涉及的活动

• 货品发布流程

• 拟定发布打法的要害问题

• 发布打法的主要内容

• 发布准备的要点

• 对内庄重发布：发布信

• 对外庄重发布：新货品上市“151”

实例：货品销售一纸禅/阐

1、

为何需要对货品的生命周期施行管控？

• 货品上市成效评核

• 货品生命周期管控主要活动

• 监控什么？

• 怎样有序退出市场？

1.

七、货品经理的练就和修炼

1、成功的货品经理应该具备的本领

2、货品经理的学识本领要求

3、货品经理的队伍本领要求

4、货品经理的市场感知本领

5、货品经理成长的三个步骤

6、货品经理的练就途径和职业晋升通道

7、怎样练就货品经理

8、货品经理的公司练就

模块五：货品销售管控（LTC）

一、LTC流程概述

1，H公司的三大价值创造流程

2、何为LTC流程?

3、LTC流程总览

• 从线索到回款的销售项目管控流程

•

LTC项目流程一级活动图

1、

何为销售管道以及其作用？

• 管控销售

• 预测销售

1、

怎样多圈地，多产粮？

• 扩大销售管道喇叭口

• 拉升转化率

1、

何为漏斗管控

2、

销售漏斗的作用

3、

大买方销售流程管控

• 定位标的买方群

• 发掘买方潜在的商机

• 确认买方意向

• 带出买方立项

• 赢得买方认可

• 开展商务谈判

• 完成销售成交

1、

销售阶段评核

2、

销售阶段的分类

1.

二，LTC销售项目的组织保障

1、标杆公司的铁三角组织

2、铁三角形成

3、引入CC3核心队伍，拉通LTC流程的端到端职责

• 示例：CC3是项目制跨功能队伍，承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责

销售项目组任命模板

4，AR, SR, FR简介

• AR岗位职责

• SR岗位职责

• FR岗位职责

1，

AR、 SR、FR的具体职责以及要害变化点

• AR的具体职责以及要害变化点

• SR的具体职责以及要害变化点

• FR的具体职责以及要害变化点

1、

铁三角的独特价值

2，

铁三角的Leader

3、

铁三角KPI标的设置以及考核内容

4、

基于铁三角的项目管控队伍构成架构

5、

CC3要害交互定位以及其主要职责

1.

三、LTC流程中的要害销售将控点

1、决策点

• 立项决策ATI

• 投标决策ATB

• 签约决策ATC

• 合同变更决策ATAC

• 合同关闭决策ATCC

• LTC销售决策依据

2、专精/综合评审点

• 投标评审

• 合同评审

•

合同/PO变更方案评审

3、质量隐患将控点

• 合同签订

• 接收和确认合同/PO

•

签订合同/PO变更协议

1、

精进评审制度

• 要害规划点

• 要害收益

1、

建议权和决策权分离

• 要害规划点

• 要害收益

1、

更新决策层级，决策前移、迅速响应CC3诉求

• 对于SDT的要害收益

•

对于CC3的要害收益

1、

融合的LTC流程视图

示例：融合的LTC流程视图

2，

LTC流程支撑平台

HW公司引入CRM作为销售流程的 IT 主平台

四、管控线索阶段

1、

何为销售线索

2、

线索阶段容易出现的同题

3，

销售线索挖掘和市场调查区别

4，

不成功销售线索的原因

• 缺少对不成熟线索的跟进制度

• 没有良好的资料管控和筛选

• 销售线索定义不恰当

• 没有长期销售线索挖掘的规划

• 标的买方定位不清楚

• 销售线索的跟进效率差

• 销售货品通用性差

1、

怎样区别线索和机会点

2、

线索管控四个要素

• 买方痛点/期望

• 破解构想

• 买方关系

• 投资规划和预算

1、

线索管控流程

• 要害变革点

• 要害收益

• 管控线索相关定位

• 管控线索流程

1、

管控线索流程

• 收集线索

获得销售线索的办法——结网法

怎样去识别要害买方

示例：买方分类

示例：五种买方之间的划分

示例：五种买方之间可能的关联

示例：买方分类应注意以下几点

示例：买方满意度图

• 生成线索

• 验证线索

怎样拆解销售线索

线索分类

• 分发线索

 按照地区，市场、国家

 按照货品系列

按照业务员的本领、态度

 按照新老买方分类

......

• 线索跟进、培育

何为线索培育?

示例：线索培育办法

• 线索跟进培育阶段的标的以及事务差事

阶段标的

事务差事

• 线索跟进培育阶段的五个检验准则

• 要害人打法6步法

• 组织拆解的三个层次--由表以及里

采购组织管控层级

采购组织成员定位

采购组织成员立场

采购组织成员性格

• 识别要害人要则

• 买方要害资讯

实例碰头：失之交臂的订单

• 买方关系打法

关系两大要素：利益+信任

• 买方关系演进四个阶段

信任=组织信任+个人信任

利益包括什么？

个人利益和组织利益的平衡

为何我们会被买方“忽悠”？

怎样防止被买方“忽悠”？

怎样发现买方诉求中的要害诉求

• 线人(教练)的三大作用

通风报信

暗中支持

出谋划策

•

管控线索阶段—输出

实例：搞砸的拜访

示例：买方采购组织内部关系拆解图

• 研讨：

画出你所在买方项目的采购流程和决策链

五、验证机会点阶段

1.

1，线索转机会点

2.

2，验证机会点阶段容易出现的同题

3.

3，验证机会点—流程

• 立项申请

• 机会点验证和评核

• 项目组任命

1.

4、立项申请和评审

• 项目分级的要素

• 立项定级参考要则

• 销售项目施行分级管控

• 项目定级参考准则

• 销售项目立项管控流程

• 确定项目类型和主责部门

• 项目组基本成员构成以及对应定位

• 项目章程

• 把握机会，赢得竞争

1、

机会点验证和评核

• 怎样做好机会点管控

• 成功概率估算

• 买方付款本领模型

• 机会点评核准则

买方的运用或者项目

买方的业务

买方的财务状况

项目的预算

项目对买方的紧迫性

我们短期销售收入

我们未来销售收入

我们的利润

我们的隐患

对我们扩充市场的方略价值

1.

1、

销售项目组织以及项目任命

• 销售项目组织

销售项目组织:（A级项目：要害项目）

销售项目组织（C级项目:一般项目）

• 各定位职责

各定位职责 —— 项目高管

各定位职责 —— 项目负责人

各定位职责 —— 买方经理

各定位职责 —— 市场经理

各定位职责 —— 货品经理

各定位职责 —— 交付经理

各定位职责 —— 工程经理

各定位职责 —— 供给链经理

• 项目管控办法制度文件

• 研讨

输出：销售项目怎样拆解，怎样立项

1.

六、带出买方阶段

1、带出买方阶段容易出现的问题

2、带出买方阶段流程

3、带出买方阶段管控-项目跟进

4、带出买方阶段 –项目会议

5、弄懂买方的诉求

• $APPEALS模型

1，

买点卖点匹配

• 买点卖点匹配：FABE带出法

• 买点卖点匹配：FFAB带出法

1、

巩固买方关系，深化买方信任

• 构筑买方关系四步曲

获得买方好感的办法

构筑信任10大招

弄懂买方的诉求

满足利益

1.

七、拟定并提交解题打法管控

2.

1、拟定并提交解题打法阶段容易出现的问题

• 买方内部无支持者

• 买方决策链不清楚，要害决策人买方关系拉升不到位

• 项目隐患未被识别

• 投标方案不被买方接受

• 投标资料不完整导致废标

1、

拟定并提交解题打法流程决策迟缓的代价

2、

拟定并提交解题打法阶段管控

3、

拟定并提交解题打法阶段管控阶段标的和事务差事

• 阶段标的

• 事务差事

1.

2.

3.

1、

投标解题打法总体打法

• 标前准备：招标前需要弄懂的资讯

• 策划：招标前运作的常规打法

• 构筑壁垒：技艺壁垒四个层次

• 构筑壁垒：常见的商务壁垒手段

• 标书制作和评审-售前商务活动的点睛之笔

销服架构

方案部

标书科

•

投标决策评审

1、

开标进程

• 投标答疑

• 资讯反馈

• 买方回访

• 失标挽回

•

标后收束

1、

实例

实例一：标书问题废标的实例

实例二：失标挽回翻盘的项目实例

1.

2.

八、合同谈判和签订

3.

1、谈判和签订合同流程

4.

2、谈判和合同签定阶段标的和事务差事

• 阶段标的

• 事务差事

1、

成立谈判队伍

• 谈判领导人员

• 技艺人员

• 商务人员

• 法律人员

• 财务人员

1、

谈判打法和招数

• 谈判的三类筹码

资讯

时间

力量

• 打法1：让对方先出条件

• 打法2：永远不要接受对方第一次提出的条件

• 打法3：对还价表示惊讶

• 打法4：虚设领导

• 打法5：除非交换决不让步

• 打法6：让步前请加“倘若……”

• 打法7：声东击西

• 打法8：黑脸白脸

• 打法9：让步打法

• 打法10：小恩小惠

1、

合同管控总流程图

2、

合同评合

• 合同评合

• 同评审流程

1，

合同签约决策评审

2、

合同会签流程

3，

合同变更流程

4、

合同归档流程

5，

合同盖章流程

示例：合同签订

示例：合同修改

1.

2.

九、合同交付管控阶段

1、管控合同交付流程

2、交付组织

• 跨部门项目交付组织设置

•

PDT是跨部门的重量级队伍成员

1、

交付集成规划

• 研发规划

• 生产规划

• 工程施行规划

• 采购规划

• 销售规划

• 物流规划

•

财务规划

1、

事务量评核

• 规模、事务量估计常用办法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing

操练：活动工期估算

1、

成本管控

• 货品开发对生产成本的影响

• 生命周期成本的定义

• 生命周期成本的构成

• 货品生命周期成本冰山模型

• 质量成本的构成

• 质量成本和营业成本、利润、销售收入的关系图

1、

质量管控

• 常见的评审问题

• 评审流程

示例：技艺评审管控规定

1、

隐患管控

• 隐患管控模型

示例：隐患管控规划

1、

交付项目管控进程中怎样监控整个项目

• 日志

• 例会

• 度量

• 评审

• 审计

• 拆解会议

• 专题会议

1、

项目关闭

• 项目收束

1、

财务，发票，在实际应用里，法务相关事项

• 发票事项

• 货款事项

• 法务事项

模块六：货品服务管控（ITR）

一、ITR服务管控概述

1、ITR为何

2、为何需要ITR管控流程

• 市场竞争的需要

• 服务方略升级

• 达成方略标的

•

业务演进需要

3、ITR服务管控流程在公司业务链路中定位

• 价值创造主流程之：IPD

• 价值创造主流程之：LTC

• 价值创造主流程之：ITR

1、

服务管控流程能给公司带来什么效益？

• 基于SLA的问题关闭率每年拉升率约10+%

• 基于OLA的差事完成率每年拉升率约15+%

• 提供买方的意度，助推服务/货品销售

• 运用于代维、运维（管控服务）等等服务项目交付

• 发掘服务和货品市场机会，创造新价

•

及时将问题转化成货品质量拉升或者买方诉求

示例：标杆公司HW的ITR流程是达成公司演进方略的助推器

1.

二、ITR服务管控流程的顶层规划

1、ITR服务管控流程的目的和运用范围

• 流程标的

•

运用范围

1、

ITR流程规划总体理念

• 满足售后服务要害诉求

• 构筑要害流程活动之业务规则

•

构筑和IPD、LTC流程的接口

3、ITR组织、人员、人力和IT

• ITR流程架构组织分为三层

• 一线要求

• 二线要求

• 三线要求

• 三层组织管控遵从991要则

• IT使能流程

4、ITR管控流程架构的四大模块

• 管控技艺服务请求

• 管控非技艺服务请求

• 管控买方投诉

• 管控备件服务交付

1、

ITR服务请求主流程

• 服务请求受理

• 服务请求处理

• 服务请求关闭

1，

ITR服务请求使能流程

• 服务请求紧急恢复流程

• 支持买方交付网络变更管控流程

• 第三方装置问题处理流程

• 管控升级流程

• 经过管控流程

• 问题管控流程

• 配置管控流程

1、

ITR流程要害活动

• 服务请求受理活动

注册

放权

派单

• 服务请求处理活动

技艺效验

资讯请求

实例查询

故障定位

方案准备

方案交付

• 服务请求关闭活动

完成服务

双方交流

请求关闭

1，

ITR流程业务规则

• A∶ 服务请求接收规则

• B∶鉴权规则

• C∶ SLA/OLA管控规则

• D∶跨货品服务请求处理规则

• E∶第三方装置问题处理规则

• F∶紧急恢复流程以及规则

• G∶买方回访规则

• H∶ITR和要害流程的接口

1、

问题和机会点，诉求的来源以及转化

2、

公司管控主流程（ITR、LTC、ISC，OA）之间的关系

1.

三、HW标杆公司服务管控架构建设

1、HW服务管控的范围

• a.售后服务

• b.交付和售后服务

• c.周全的服务、专精服务

实例:

海底捞

HW

2、HW早期服务管控问题

• 段到段流程

• 投诉中心

• 管控粗放

• 无系统支撑

1、

HW服务管控架构变革历程以及成效

• HW服务管控架构变革历程

初始阶

规范化阶

货品化阶段

卓越化阶段

• HW服务管控架构变革成效

买方满意度拉升

服务创造利润拉升

服务品牌拉升

服务增强粘性，助推货品销售

1、

HW服务方略转型

• 关注、带出并迅速响应买方诉求，创造买方价值最大化，

• 达成技艺支援向服务革新、服务增值的转移，

• 达成由技艺功能型组织向货品化服务型组织转变，

• 服务项目向专精化和货品化转移，换个角度看，

• 非增值服务向外部转移（例如工程安装转移给第三方携手方）。

• 服务由“成本中心”转型为“利润中心”（“向服务要利润”）

1，

SLA&OLA

2、

服务等级协议的保障和将控

• 保障SLA

• 将控OLA

• 面向买方，以不同服务形式满足买方诉求

示例：服务等级协议

• 基于公司方略的服务规划

1、

服务质量的评核维度

• 可靠性

• 保证性

• 响应性

• 移情性

• 有形性

1，

服务保证有两大特点

• 使买方购买的货品能够有效的运行。

• 需要有合适的渠道处理买方的不满，拉升服务质量。

四、架构服务流程的组织和本领支撑架构

1、

ITR服务管控流程落地执行的前提条件

• 首先：高层领导要有变革的决心

• 其次：统一的思想和语言

1，

ITR变革是一把手工程

• 带头研习ITR的核心思想和先进理念

• 促成ITR融入公司信念

• 成为真正的变革施行者，往细里说，并对变革结果负责

• 带头履行好各项职责，执行层面，不要让习惯成为流程的破坏者

•

选拔适合新架构的管人者

1、

流程和组织承接公司方略要求

2、

ITR流程架构组织

示例：ITR技艺服务组织

3、

人员和技艺本领要求

4、

ITR技艺服务组织人员管控和练就制度以及IT化

5、

ITR服务变革各岗位职责表

6、

构筑服务管控流程管将控度

7，

ITR流程模块

• 问题来源

• 问题跟踪

• 问题处理分配

• 解题打法&规划反馈

• 处理进展&结果反馈

• 处理结果核查

• 关闭问题

1、

实例演示

• ITR服务流程定位职责

示例：技艺服务请求受理流程

示例：技艺服务请求处理流程1

示例：技艺服务请求处理流程2

• 技艺服务流程要害点注解

1.

五、备件管将控度

2.

1，备品备件预算流程

• 备品备件预算流程要点描述

1.

2，备品备件采购流程

• 备品备件采购流程要点描述

1.

3，备品备件入库流程

• 备品备件入库流程要点描述

1.

4，备品备件调拨，出库流程

• 备品备件调拨、出库流程要点描述

1.

5，备品备件送修流程

• 备品备件送修流程要点描述

1.

6，备品备件报废流程

• 备品备件报废流程要点描述

1.

7、备品备件盘查流程

• 备品备件盘查流程要点描述

六、ITR变革实例

1.

1，LTC流程变革实例一∶尼康机电

• 变革前的十大问题

• 变革后的126工程

1支专精职业化队伍

2个核心标的

6大工程

1、

LTC变革实例二∶金蝶

1.

1、金蝶的服务架构有四大特点

• 高度整合，统一服务平台

• 高度对接，运行层面，打通公司全链条服务

• 善用智能，落地时，解放人力，降本增效

• BI报表，服务资料可见可得

1.

一、

ITR常见问题以及解答

• Q1，在实际应用里，研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

• Q2，在IPD和LTC都不成熟的情况下，能够直接做ITR流程吗？或者说，落地时，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？

• Q3，就一线经验说，华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，具体来看，区域有ITR组织吗? 交付进程中的买方投诉适用这个流程吗?

• Q4，落地时，公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，具体来看，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统开展支撑

• Q5、问题的升级倘若没有IT流程怎样升级

模块七：货品经理领导人（PLDP）

1.

2.

货品经理队伍管控

一、项目领导力概述

• 课程缘起和标的

• 借鉴业界经典内容

• 分组：组长、组名、口号

•

约定以及研习之星准则

三、项目经理定位认知为何？

1、领会项目经理定位为何

• 何为定位？

示例：医护人员的定位

示例：教师的定位

• 项目经理的定位

分组碰头：在正确承担项目经理的定位上，遇到什么问题？您能给以什么建议？

• 项目经理的定位模型

• 项目管人者

规划管控

质量管控

周边协调

• 项目管控专家

项目管控十大领域

• 队伍建设者

关注和带练

队伍氛围营造

信念传承

• 技艺领头者

破解技艺难点

技艺指导

队伍本领拉升

• 项目经理定位

分组碰头：

Step 1 自检

对于PM这个定位，我履行的怎样？做的到位的地方有哪些？

Step 2 组内分享

参训者在组内自由分享

2、怎样有效达成项目经理的定位

• 定位达成需要关注的三个方面

• 研发管人者的转身要求

四、项目经理怎样开展队伍建设？

1、成功队伍要害要素

• 何为队伍

• 碰头分享

分享一个事务中您所经历好队伍的例子，好在哪里？

• 一个成功的队伍的样子

• 成功队伍的要害要素

• 队伍标的

• 队伍标的自检要点

• 定位和职责

• 队伍定位以及职责自检要点

• 程序和流程

• 队伍程序和流程自检要点

• 人际关系队伍人际关系自检要点

• 看看我的队伍

对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样

• 收束和分享

小组分享：我们的队伍哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

1.

2、怎样开展队伍建设

• 队伍标的行动要点

• 队伍定位和职责

胜任条件拆解

分配事务方式

员工练就和拉升

• 实例分享

实例故事：樵夫故事

• 人员练就

• 收束和分享

小组分享：分享一两个在队伍标的或者定位和职责上好的做法

• “程序和流程”上项目经理行动要点

• “人际关系”上项目经理行动要点

• 关心队伍成员

关注员工演进

关注员工的个人情况

• 构筑良好的人际氛围

1.

五、怎样组织队伍会议？

1、组织队伍会议意义

2、有效组织队伍会议的步骤

3、会前准备四动作

• 明晰会议目的

• 设定会议议程

• 邀请合适的人员

• 其他准备事务

1、

会中带出

• 会议开场

• 会中将控

• 会议收尾

1，

会后跟踪

• 会议纪要

• 执行跟进

1、

队伍会议中的干扰行为处理

• 干扰行为管控

六、怎样关注员工以及有效激励？

1、何为激励

2、碰头分享

思索：你所在的队伍有多少人是全情投入、潜力发挥？

1、

常用的关注以及激励员工的办法

2、

分享

分享一件您所经历的或者知道的印象深刻的关注和激励的真实故事

3、

常用关注和激励的做法

• 员工有成就感

• 关注员工的演进

• 关注员工个人情况

• 负向激励

1、

五种常用激励办法的采用

• 马斯洛诉求层次理论

• 赫兹伯格双因素理论

• 阿德佛需要理论

• 麦克利兰的成就理论

• 期望理论

7、典型情境下的关注和激励

8、怎样赞赏SBI 模型

9，实操中，赞赏常见问题

上手：小组内选一位表扬者和被表扬者，落地时，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美

10、怎样批评SBIAI 模型

11、批评常见问题

12、安排挑战性事务的步骤

• 排挑战性事务的注意事项

13、荣誉奖的采用

• 荣誉奖的采用-常见问题

14，换个角度看，往细里说，关注员工个人情况

• 关注员工个人情况-注意事项

1.

15，激励员工的注意事项

2.

16、收束

3.

一、

项目经理怎样做绩效管控？

1.

1、为何做绩效管控？

• 思索：绩效管控的现象和碰头

• 事务中员工对主管的五类诉求

• 绩效管控的目的

1.

2、怎么做绩效管控？--绩效管控四部曲

2.

3、绩效标的拟定

• 澄清期望，激发潜能

• PBC和具体差事的承接关系

• 持续迭代的绩效管控循环

• 准则是按照人还是按照岗位拟定？

• PBC100%完成就一定有好的评价？

1.

4、绩效执行和带练

• 绩效带练对象区分

• 聆听的三个层次

• 交流带练中主管常见表现

• 绩效带练招数

1、

绩效评价—让员工感知到客观公正

• 绩效评价进程

1、

绩效交流——坦诚和信任

• 主管所犯的错误

• 主管在绩效交流中的亮点

• 绩效交流小提示

1.

一、

项目经理怎样组织项目评审会议？

1，往细里说，在实际应用里，

Review基本概念

• Review的定义

• Review的目的

1，

Review流程

• 评审定位

• 评审步聚

• 评审规划阶段

PM指定组织者

作者自检事务货品

组织者规划本次Review

查验入口准则

指定Review人员

• 引见会议

Review人员向组织者提出申请

组织者裁决是否召开引见会议

• 准备阶段

组织者发Review包给Review人员

Review人员预审

组织者查验整理Review表单

• Review会议

Review的对象是事务货品而不是作者

大家共同确认问题

对已确认的问题开展分类

作者决定是否召开第三小时会议

• 作者决定是否召开第三小时会议

对Review表单中未破解的问题给出决议

对Review表单中已确认的问题碰头解题打法

• 返工

作者修改BUG

作者更新Review表单

• 跟踪

验证事务货品中的缺陷更改正确

• 评审人员职责

职责：PM

职责：作者

职责：组织者

职责：解说员

职责：记录员

职责：Review人员

• 裁剪要则

1.

1，

Review常见问题

• 没有Review规划

• 专家选项不合适

• 没有充分的准备

• Review会议偏离主题和重点

• Review会议中过多争论占用大量时间

•

问题修改后跟踪不力

1.

模块八：货品经理的项目管控（PMP）

2.

3.

货品经理的项目管控

一，换个角度看，项目管控基本概念

1、管控项目的误区

• “三边工程”

• “六拍运动”

• 反思

2、项目管控演进历史

3、项目以及项目管控定义

4、项目和营运

6、项目制约要素

7、项目管控学识领域

8、5个进程组

9、专精学识领域

10、项目管控环境

• 项目组合、项目集、项目管控

• 项目、项目集和项目组合管控之比较

• 方略、营运和项目管控的关系

11、项目管控办公室

• PMO在组织结构中的作用

• 项目管控办公室&项目经理

12、事业环境因素

•

影响货品开发成功的因素

上手和碰头：

当下公司实际研发多项目管控进程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二，执行层面，运行层面，研发项目的组织保障

1，职能型组织结构

2、项目型组织结构

3，矩阵式组织结构

• 职能型、项目型、矩阵式的优缺点拆解

• 矩阵式施行的四大前提条件

4、业界最 佳货品管控队伍的层次

• 投资评审队伍

• 货品管控队伍

• 货品开发队伍

1、

跨职能领域的货品队伍

• 核心小组

• 外围队伍

1，

货品开发队伍中的定位

2，就一线经验说，

项目队伍中要害的定位拆解

• 项目经理的职责

• 项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量准则

1、

项目经理的练就

• 架构驱动和牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理学识和本领培训

• 自我批评收束

• 资源池集中练就

1，就一线经验说，换个角度看，

核心小组成员的定位以及义务

• 小组相关领域的职能专家

• 对功能部门的交付负责

• 协同外围小组的活动

1，

外围小组成员的定位以及义务

• 具体活动的责任主体

• 协助组员

1.

11、职能部门经理的定位以及义务

• 提供技艺指导

• 构筑优异的职能部门队伍

• 支持PDT事务

1.

三、项目的时间和规划管控

1、四级规划架构

• 一级规划（货品级）

• 二级规划（职能领域级

• 三级规划（项目模块级）

• 周规划（员工个人级）

碰头：研发管人人员的时间将控

2、规划在什么时制度定？

• 项目启动阶段

• 概念阶段

•

规划阶段

1.

3，实操中，规模，事务量估计常用办法

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

• 估计结果

• 准则偏差

操练：活动工期估算

• 推测法

1、

业界估计心得

2、

项目管控进程中怎样监控整个项目

3、

项目资源采用曲线

4、

进度规划

• 进度规划形式一：PERT图

• 进度规划形式二：甘特图

1.

8、要害路径

操练：要害路径

2.

9，从实践看，项目心得教训收束

四、项目的立项管控

1，为何强调立项阶段？

• 立项、方案、开发、验证，发布的时间比

1、

立项阶段听到的“声音”

实例：诉求秋千树：偏差的原因？

2，

立项中诉求拆解需要注意的要则

3，

项目差事书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

1.

5，就一线经验说，项目标的的准则

• Specific（明晰性）

• Measurable（可度量性）

• Achievable（可完成性）

• Relevant（相关性）

• Time-Bound（可跟踪性）

1.

6、货品开发差事书剖析

• 立项时防止“师出无名”

• 立项后开工会怎样开？

参照《阶段开工会对照查验表》做会前准备

项目标的引见

项目差事书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互引见

概念阶段队伍成员的定位和职责说明

前期事务回顾（可选，倘若有预研阶段的话）

概念阶段交付件引见

明晰概念阶段项目规划、考评和呈报关系、日常交流方式

队伍和个人测评指标以及激励制度

签订资源承诺书（可选）

PAC开展领导动员

五、项目端到端的诉求管控

1.

1、为何要有OR流程

• OR定义

• 货品包诉求（OR）流程的要害位置

• 从买方诉求到货品达成的演进

• 基于IPD的诉求管控架构

• 端到端的诉求管控流程轮廓

• 公司级诉求管控队伍和货品线级诉求管控队伍

1.

2、诉求收集

• 诉求收集渠道

• 诉求收集办法

• 诉求收集制度

• 诉求的收集范围

1.

3、诉求拆解

• 真正领会买方的意图

• 诉求的动态属性

• 诉求拆解抓手:JTBD&$APPEALS

• 诉求管控的四个要害点

• 诉求管控的考核指标

1.

4、诉求分发

2.

5、诉求达成

3.

6、诉求的验证和确认

碰头：公司在“诉求组织，诉求流程，诉求拆解抓手和办法”方面面临的挑战和问题

4.

六、项目的成本管控

1，就一线经验说，货品开发对生产成本的影响

• 货品开发的时间构成

规划时间

制造时间

装配时间

1，从实践看，

生命周期成本的构成

• 生命周期成本的定义

• 从价值链角度考察各环节“货品成本”

1，

货品生命周期成本冰山模型

2、

质量成本的概念

3，

质量成本的构成

4、

质量成本和营业成本、利润、销售收入的关系图

5、

规划成本的意义

1.

七、项目的质量管控

2.

1、四级评审架构

• 商业决策评审

• 货品级技艺评审

• 模块级技艺评审

• 日常质量将控活动

1、

为何需要阶段决策评审

2，具体来看，

决策迟缓的代价

3、

决策队伍构成

4，

PAC的权力和责任

5、

PAC组织-构成

6，

货品决策关注什么？

• 立项决策

• 概念决策

• 概念决策

• 发布决策

• 寿命终止决策

1，

决策依据

2、

新货品开发项目的决策评审

3、

新货品开发决策评审进程

4、

决策评审和技艺评审分离

5、

业务决策评审的结论

6、

决策会议怎样开？

7、

上手和碰头

确定各小组货品开发流程中的业务决策点

思索：各业务决策点的评审要素为何？

8、

技艺评审的误区

9、

不合格的评审会

10、

技艺评审操作中的常见问题

11、

技艺评审架构的分层分级

12、

技艺评审的目的

13、

技艺评审涉及的定位和职责

14、

技艺评审进程

15、

技艺评审是为了阻碍项目吗？

16、

怎样下评审结论

实例：ANSO公司的决策评审管控规定和技艺评审管控规定

分组碰头：决策评审和技艺评审上做得怎样？

1.

2.

八、项目的质量管控

3.

1、项目的隐患管控

4.

2、隐患管控模型

• 隐患识别

• 隐患评核

• 拟定隐患管控规划

• 隐患跟踪和监控

1.

3，项目隐患管控

• 隐患

• 问题

1、

常见的隐患类别

2，

隐患评核

• 隐患概率

• 隐患影响

1、

拟定隐患管控规划

2，

四种隐患响应措施

• 规避/缓解

• 储备

• 转移

• 接受/忽略

示例：隐患管控规划

1、

隐患升级

• 什么情况要开展隐患升级？

•

典型的隐患升级通道

1.

2.

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