课程背景
在为国内很多科技公司服务的进程中，买方的诉求持续变化，怎样迅速高效地推出满足买方诉求、具备差异化优势和竞争优势的货品，并最终 获得市场的成功，是公司的核心问题！我们发现国内许多科技型公司在货品诉求管控方面存在如下问题：
1. 货品开发没有达成市场驱动，是“闭门造车”，关注技艺而不关心买方；
2. 缺乏完备的诉求收集、汇总、整理和拆解制度，导致研发和市场脱节，诉求无法有效传递和落实，相关环节和部门(如：买方、市场部、开发部、测试部等等) 对诉求的领会也不一致，经常针对诉求“吵成一锅 粥”；
3. 对买方/市场诉求拆解不充分、不透彻、不完整，导致货品诉求变化频繁，货品开发大量返工，“规划 不如变化快”，开发进程“失控”；
4. 诉求管控各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往弄懂市场的不懂技艺，懂技艺的不弄懂市场， 不知道诉求应该由谁负责；
5. 诉求没有有效地分级分层，没有明晰不同阶段诉求的范围，怎样开展诉求转换，以及诉求拆解的目和办法，更不清楚业界众多诉求拆解办法和抓手怎样在不同诉求阶段开展恰当运用；
6. 没有明晰规定不同阶段诉求应详细到什么程度，诉求的表述不规范，诉求质量不高，直接影响了不同队伍对诉求领会的一致性；
7. 对诉求拆解事务不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，货品诉求拆解事务持续时间短，不充分；
8. 诉求在货品开发流程中的分解分配和货品的规划进程不规范，缺乏诉求跟踪，导致诉求没有有效的达成；
9. 由于诉求拆解的不充分，使得诉求无法成为货品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例规划无法 保证货品测试的完备性，影响货品质量。
根据权威部门统计，落地时，超过 50%的项目缺陷来源于不完善的，不正确的、不准确的和/或者不明晰的诉求；80% 以上的缺陷修复成本用于修复诉求导致的错误。诉求的正确和否直接影响货品开发周期、货品开发成本，甚至直接决定货品最终的市场成败。
本课在收束货品诉求管控的实践心得基础上，针对上述困惑和问题开展纵深和透彻的解说， 以支援企 业正确领会和运用货品诉求拆解和诉求管控办法， 以确保公司“做正确的事”。
课程收益
• 领会货品包诉求(OR，Offering Requirements) 的概念、货品包诉求分层、诉求工程办法论
• 弄懂货品包诉求管控流程(OR 流程) 和市场管控以及货品规划(MM 流程)、货品开发流程(IPD 开发流 程) 的接口关系，落地时，加强市场和研发的有效结合；
• 掌握从市场角度开展有效的买方诉求收集的制度和办法，构筑诉求收集长效制度，做好一线诉求管控， 形成高质量的买方诉求，拉升诉求拆解的充分性和有效性；
• 掌握对买方诉求开展解释、整理、分类和排序的办法，拉升对诉求领会的一致性；
• 弄懂怎样构筑诉求资料库，掌握分发市场诉求的途径和办法；
• 掌握货品包诉求拆解进程，为后续货品规划和货品开发进程打下基础；
• 弄懂诉求工程和系统工程的有机融合办法，形成更为细致的货品诉求规格(规划诉求)；
• 掌握货品诉求规格(规划诉求) 的分解分配， 以及架构规划和权衡拆解的办法，确保诉求和规划协同一致；
• 掌握对买方诉求、市场诉求、货品包诉求、规划诉求、规划规格开展持续验证和跟踪的制度和办法；
• 掌握支撑诉求管控流程各个阶段活动的组织方式、一系列操作办法和抓手；
• 掌握全生命周期质量管控标杆公司的模型
• 掌握全生命周期质量管控全景图和重点事务
• 掌握全生命周期质量管控标的分解
• 分享讲师在著名公司货品开发、研发管控实践心得和十多年的咨询/培训心得，并借助实地的交流和全方位实例资料 (如：流程、模板、查检表等等) 的展示支援参训者“学以致用”，理清适合自己公司在货品诉求管 理方面的事务思路以及具体的实践办法和抓手。
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
一、
货品经理的素质和本领
1.
1、货品经理演进历史
2.
2、货品经理的定义
3.
3、货品经理在货品全生命周期各阶段职责
4.
4、货品经理定位和定位
5.
5、货品经理的几种分类
6.
分组上手：货品经理和项目经理的区别为何？
7.
8.
二、货品规划以及诉求管控概述
9.
1、公司三大价值创造主流程
1、
货品全生命周期轮廓
2、
货品全生命周期实践全景图
3、
全生命周期管控的货品经理
4、
为何需要市场管控？
5、
为何需要诉求管控？
1.
分组上手：当下公司在诉求管控和货品规划中最突出的TOP3问题为何？
2.
3.
三、怎样开展货品规划？
4.
1、Step1-领会市场
• 货品规划轮廓
• 领会市场的事务开展推演
• 使命、愿景和标的
• 举例：使命、愿景、标的
1.
分组上手：请碰头选定货品线的使命、愿景和3年标的
• 宏观环境拆解
• 业界环境拆解
• 竞争对手拆解
竞争对手拆解轮廓
竞争对手拆解事务表
竞品拆解事务表
• 公司自身拆解
对公司自身拆解的事务表格
对自身货品包/解题打法拆解的事务表格
• 市场拆解
市场定义事务表
• SWOT拆解（实例）
• 市场地图（资料通信货品示例）
• 业务规划
举例：戴尔公司的业务规划（1994年）
业务规划评核事务表（举例）
1.
分组上手：请碰头选定货品线的业务规划为何？哪些地方需要改进？
1、
Step2-市场细分和选项
• 第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”
• 第2步：谁在我们的市场中购买？
第2步：谁购买 - 以迪斯尼为例
• 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
• 第4步：谁在我们的市场里购买什么？
第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
• 第5步：他们为何在我们的市场里购买？
1.
第5步：他们为何购买 - 以迪斯尼为例
• 第6步：最终选定初步的细分市场
•
第7步：对细分市场开展验证
示例：谁+购买什么+为何购买？
例：厨房家电企市场细分（以价格段细分）
1.
分组上手
要求：每小组写3个细分市场，往细里说，分别回答以下三个问题：
谁买你的货品？
买你的什么货品？
为何要买你的这些货品？
1、
Step3-组合拆解以及选定标的市场
• 组合拆解概况
• 怎样选定标的市场？
• 细分市场的组合拆解（SPAN）
市场勾住力要素评分表（示例）
竞争地位要素价值评分表（示例）
• 财务拆解(FAN)
实例：作出取舍
• 描绘出货品包和标的市场对应图
1.
分组上手
2.
请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解
1、
Step4-制订细分市场业务规划
• 细分市场业务规划拟定步骤
确定标的细分市场初步的收入标的
设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解
利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径
明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合
明晰填补收入缺口的要害行动
• 细分市场业务拟定四个步骤
步骤1.记录并评核前面的拆解结论
步骤2.确定方略标的描述
步骤３.针对每个细分市场，从实践看，确定价值定位描述
步骤４.按照《业务规划》的组成要素，拟定整体的以及细分市场的业务规划
• 举例：吸油烟机细分市场业务规划
1.
分组上手
2.
请选定的一个细分市场，拟定该细分市场的业务规划
1、
Step5-融合和精进业务规划
• 整合和拟定货品线方略以及规划概况
• 何为组合决策准则（PDC）
• 货品路标规划的六个步骤
1.
定义权重轮廓（分类、定义要素，确定权重）
2.
确定所有潜在的项目
3.
将项目分成不同的组
4.
根据权重轮廓给项目打分
1.
举例：某货品线的项目评核分级
1.
明晰项目之间的相互倚重关系
2.
将一个路标内的项目开展排序
1.
举例：某货品线的项目清单
• 整合为公司级的项目清单
1.
货品线路标规划（举例）
• 借助管道管控精进项目优先级排序及时间安排
• 货品路标版本
货品版本（V版本）
货品版本（R版本）
货品版本（M版本）
• 整合为货品线业务规划
1.
上手举例：Ansoff矩阵拆解：形成最终货品路标规划
1、
Step6-管控业务规划和评核绩效
• 管控/执业界务规划
• 项目差事书（Charter）的作用
• 项目差事书来由材料
• Charter开发进程活动
• Charter项目输出件
• 初始的货品包/解题打法业务规划书
1.
四、货品诉求管控整体轮廓
2.
1诉求收集
• 诉求收集办法
• 诉求收集招数
• 真正领会买方意图
（HW实例）
• 一线诉求管控
一线诉求管控：存在的问题
一线诉求管控：问题的原因拆解
• 诉求收集质量将控
单项
诉求采集模板
样例
• 构筑例行化的诉求收集制度（
HW实例）
构筑诉求收集IT系统
组建诉求收集 专精队伍
构筑诉求接纳 评核例会制度
和员工任职资 格、绩效挂钩
将控神经末梢（出差、展览、 招标等等）
1.
2、诉求拆解
2. 2.1诉求拆解进程
• 解释原始资料
• 整理诉求（过滤、分类）
• 诉求排序
• 诉求拆解结果
1. 2.2解释原始资料
• 买方需要翻译
• 诉求描述的要则
• 买方陈述→诉求描述
1.
上手和碰头：掌握怎样提炼买方诉求（诉求描述）
依据实例，结合诉求描述要则：回答实例中诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？
2.
2.3整理诉求（过滤、分类）
3. 2.3.1过滤原始诉求
4. 2.3.2诉求分类的维度
• 按照时间维度分类
（HW实例）
长期诉求
中期诉求
短期诉求
紧急诉求
• 按照
$APPEALS办法
分类
$APPEALS各维度的内涵
$APPEALS要素展开
举例：$APPEALS
1.
2.4诉求排序
2. 2.4.1常用的排序办法
3. 2.4.2诉求排序
4. 2.4.3 $APPEALS办法识别价值诉求
• 竞争拆解看诉求的买方价值
• 拆解差距，找到重点改进维度
$APPEALS差距拆解范例
$APPEALS 拆解实例：和友商在细分市场上的得分对比
$APPEALS 拆解实例：拆解结果-确定优势和劣势
$APPEALS 拆解实例：差距定量拆解以及诉求优先级排序
• 设置诉求组权重的意义和要则
设置诉求权重的办法（$APPEALS为例）
1.
上手和碰头：掌握诉求拆解抓手$APPEALS
请根据解说的市场诉求拆解的办法，对所选项的货品开展$APPEALS的诉求拆解，寻找该货品和竞争对手以及买方期望之间的差距
2.
3诉求分发
3. 3.1诉求分发不只是外部诉求，同时也包括内部诉求
SP/BP
路标
Charter
在研项目
4. 3.2货品线诉求的分发途径
（HW实例）
• 分发到市场管控（MM）流程
• 纳入到货品线业务规划
（HW实例）
• 纳入到货品线路标规划
1.
4诉求达成
2. 4.1从买方诉求到货品达成的演进
(HW实例)
• 买方要求
• 市场诉求
• 货品诉求
• 规划诉求
• 系统规格
• 模块规划
• 详细规划
1. 4.2诉求达成的进程
2.
上手和碰头
区分：买方诉求→市场诉求→货品诉求→技艺诉求→概要规划→详细规划，诉求演进进程中的关系
3. 4.3货品诉求（DFX）
4.
5诉求验证和确认
5. 5.1诉求的验证
6. 5.2诉求的确认
• UT测试
• MT测试
• MIT测试
• SIT测试
• Α测试
• Β测试
• γ测试
1. 5.3诉求管控的四个要害点
2.
上手和碰头
分组碰头诉求管控的考核指标怎样设置？
3.
4.
五、货品全生命周期质量管控
5. 1，研发流程6664模型
• 6：6个阶段
• 6：6个技艺评审点
• 6：6个项目组内部的阶段评审
• 4：4个决策评审点
• 项目要害活动
• 项目要害活动查验单
• 项目要害活动模板
1.
上手和碰头
1、当下公司的研发架构中有哪些要害活动要明晰
2、当下公司的研发架构中要增加哪些项目要害活动查验单
3、当下公司的研发架构中有哪些模板要完善
2.
3. 2、全生命周期质量管控全景图以及重点事务
4. 3、全生命周期质量标的规划
• 进程指标
阶段验收借助率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
• 结果指标
进度
验收缺陷
• 货品质量指标
网上问题
网上事故
• 管控改进指标
1. A、采购流程和合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
2. B、研发流程、质量办法
研发本领成熟度
研发效率改进
3. C、人力资本
组织级主力稳定度
人力支撑度
4. D、资讯安全
• 项目KPI
(HW实例)
• 个人KPI
1. 1）赢的承诺指标
事务规划完成率
个人负责模块严重问题数
问题破解率
2. 2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3. 3）队伍承诺指标
周边事务满意度
CBB贡献率
4.
上手和碰头
5. 分组碰头公司在达成诉求达成进程中的技艺评审上存在哪些问题？
6.
7.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
适合谁听
• 公司CEO/总经理、市场副总、市场总监、货品总监、货品经理、研发总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。