产品全生命周期管理方案

6.

研习方式

货品规划

1、货品生命周期管控概述

2、货品方略管控

3、货品市场管控

4、货品规划管控

第1天到第3天

训+练+呈报考核结合

货品开发

5、货品诉求管控架构

6、货品研发管控

7、货品管控组织架构

8、货品决策架构

9、货品后（市场）生命周期管控

第4天到第7天

训+练+呈报考核结合

货品管控

货品落地项目管控

从技艺到管控

第8天到第12天

训+练+呈报考核结合

货品变现

12、货品上市管控

13、货品销售变现

第13天到第14天

训+练+呈报考核结合

货品服务

14、货品问题到破解

15、货品经理的练就

第15天

7.

一、货品生命周期管控概述

1、货品的含义

1、

货品管控的含义

2、

货品经理定义

3、

货品经理演进历史

4、

货品经理和项目经理的区别

• 货品经理和项目经理的不同点

•

货品经理和项目经理的相同点

1、

何为货品全生命周期

2、

货品全生命周期7大模块以及7大拷问

• 诉求管控

• 货品方略

• 市场管控

• 货品规划

• 货品开发

• 货品上市

• 生命周期

1、

货品管控流程化能给公司带来什么好处？

• 货品投入市场时间缩短40％～60％；

• 货品开发浪费减少50％～80％；

• 货品开发生产力拉升25％～30％；

• 新货品收益增加100％

1.

一、

货品管控组织架构

1、

货品管控组织运作中常见的问题

• 没有人对货品的成功负责

• 货品开发仅仅是研发部门的事

• 部门之间协调困难

• 人员忙闲不都

•

研发人员忙于“救火”

1、

货品管控组织

• 营销架构（市场和销售）

• 研发架构（开发和达成）

• 生产架构（工艺和制造）

•

服务架构（工程施行和售后服务）

1、

市场VS销售

2、

货品管控队伍

• PAC

• PMT

• PDT

• TDT

•

LMT

1，

职能型组织结构

• 职能型组织结构示例

• 职能型组织结构的特点

1，

项目型组织结构

2、

研发模式的演变

3，

矩阵型组织结构

4、

跨部门的货品开发队伍（PDT）

• 外围成员

• 核心成员

• 跨部门队伍的好处

• 跨部门队伍容易产生的问题

•

矩阵式组织的难点

1，

不同组织结构的特点

研讨:公司的货品组织结构和管控队伍拆解

一、

货品决策架构

1.

1、四级评审架构

• 商业决策评审

• 货品级技艺评审

• 模块级技艺评审

•

日常质量将控活动

1、

为何需要决策评审？

2、

决策迟缓的代价

3、

决策队伍构成

4、

PAC组织构成成员

5、

货品审批委员会（PAC）的权力和责任

• 提出新货品开发项目

• 取消或者重新拟定项目的优先次序

• 确保开展开发的货品符合公司方略

• 分配开发资源

1、

决策评审的办法论

2、

新货品开发决策评审进程

3、

货品决策关注什么？

• 立项决策

• 概念决策

• 规划决策

• 发布决策

• 寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

1、

货品决策依据

• 商业规划书（WORD、PPT）

• TR的评审结果（技艺隐患）

• PAC的智慧

1、

新货品开发项目的决策评审点

• CHARTER

• CDCP

• PDCP

• ADCP

•

LDCP

1、

新货品开发项目的决策评审要害内容

• 决策点

• 决策时间

• 决策交付物

•

决策借助的后续事务

1、

新货品开发决策评审进程

2、

决策评审和技艺评审分离

• 决策评审：从投资的角度对货品开发项目施行决策

• 技艺评审：从货品的技艺成熟度方面对货品开展评审

1、

业务决策评审的结论

2、

决策会议怎样开？

3、

评审常见问题

• 没有Review规划

• 评审抓壮丁

• 评审会变成科普会

• Review会议偏离主题和重点

• 评审会变成批斗会

• 没有评审结论

•

缺少必要的评审准则

实例：某公司的决策评审管控规定和技艺评审管控规定

评审要素示例：路标规划评审要素

研讨：公司当下的货品决策模式拆解

四、货品诉求管控

1、诉求管控的意义

• 为何要有OR流程

• 何为OR

• 货品包诉求（OR）流程的要害位置

• 基于IPD的诉求管控架构

2、货品诉求管控对货品开发的影响

3、市场诉求、货品诉求和规划诉求

4、市场诉求转换成货品诉求（DFX）

• 功能/性能 诉求

• 外观诉求

• 安全性 诉求

• 可生产性/ 可测试性需 求

• 可维护性 诉求

• 相关准则

国际准则

国家准则

业界准则

公司准则

1.

5、诉求的三种表现形式

• 基本型诉求

• 期望型诉求

• 兴奋型诉求

基本诉求（强制性）

诉求的动态属性

1、

跨部门诉求管控队伍：RMT

• C-RMT

• PL-RMT

1，

PL-RMT的组成以及职责

• PL-RMT的组成

市场代表

销售代表

系统工程师

开发代表

技艺支持代表

• PL-RMT的职责

1、

诉求管控全进程

• 诉求收集

• 诉求拆解

• 诉求分发

• 诉求达成

• 诉求验证

1、

诉求收集

• 诉求的收集范围

内部诉求

业界机会

用户诉求

竞争诉求

• 诉求收集：渠道

一手诉求

二手诉求

• 诉求收集办法

• 诉求调研的常用办法

1、

诉求拆解

示例：真正领会买方的意图

实例：将买方要求(want)作买方诉求(need)

• 到底什么才是买方的真实诉求？

诉求拆解抓手：Jobs-To-Be-Done(JTBD)标的结晶拆解法

• 买方诉求拆解的步骤

收集原始资料

根据买方需要解释原始资料

将买方需要整理归入诉求簇

对买方需要分配权重

队伍集体拆解市场诉求的结果

• 解释原始资料

• 解释和过滤

• 诉求描述的要则

• 买方陈述→诉求描述

实例拆解

• 整理诉求/诉求分类

诉求分类的维度

KANO模型

• 设置权重/诉求排序

• 常用的排序办法

$APPEALS办法（举例）

$APPEALS要素

设定$APPEALS评判维度的意义和权重

买方诉求拆解排序

• 思索结果

• 诉求的可验证性

1、

诉求分发

2、

诉求达成

• 从买方诉求到货品达成的演进

• 诉求达成：各阶段差事

1、

诉求的验证和确认

• 诉求管控的四个要害点

•

诉求管控的考核指标

碰头：公司在“诉求组织，诉求流程，诉求拆解抓手和办法”方面面临的挑战和问题

五、货品方略管控

1、愿景、使命、标的

2、货品方略层次和公司方略层次的关系

3、货品方略以及规划的轮廓

4、货品方略以及规划需要结合公司方略、市场和技艺

5、使命、愿景和标的：愿景声明

• 公司愿景使命（举例）

• 货品线愿景使命（举例）

1、

使命、愿景和标的：使命声明

• 使命、愿景和标的：使命声明事务表

1、

使命、愿景和标的：标的

• 对使命愿景标的输入的说明

• 使命、愿景和标的：货品线标的设定事务表

举例：某公司***货品线使命、愿景、标的

上手：请碰头选定货品线的使命、愿景和3年标的

一、

货品市场管控

1、

市场管控流程的位置

2、

市场管控流程的六个阶段

• 领会市场

• 细分市场

• 组合拆解

• 拟定业务规划

• 融合和精进业务规划

•

管控业务规划并评核业务规划表现

1、

连贯的、一致的业务链路的领会

2、

MM流程的六个阶段主要活动以及输出

3、

弄懂市场概况

4、

市场评核的内容以及输出

5、

怎样正确的领会市场

6、

市场评核：环境拆解

• 市场评核：宏观环境拆解

• 市场评核:业界环境拆解

市场评核：业界环境拆解（示例)

• 市场评核：借助环境拆解初步识别机会和威胁

1、

市场评核：竞争对手拆解

• 市场评核：竞争拆解模型

竞争者

供应商

购买者

潜在的竞争参与者

替代品

• 市场评核：竞争对手拆解轮廓

STEP1：竞争对手的现况

STEP2：竞争对手的本领

STEP3：竞争对手的方略标的

STEP4：竞争对手对自身

STEP5：竞争对手的下一步行动

• 市场评核：竞品拆解办法

市场评核：竞争对手拆解事务表

竞品拆解事务表

1、

市场评核：公司自身拆解

• 自身拆解：货品生命周期拆解

• 自身拆解：货品经营状况拆解

• 自身拆解：货品竞争力拆解

• 自身拆解：市场份额拆解

• 自身拆解：内部营运本领拆解

对公司自身拆解的事务表格

对自身货品包/解题打法拆解的事务表格

对自身货品包/解题打法拆解的事务表格

1、

市场评核：市场拆解

• 市场评核：市场地图，弄懂买方消费行为

市场评核：市场定义事务表

1、

市场评核：对优势和劣势拆解的收束

2、

市场评核：对机会和威胁拆解

3、

开展SWOT综合拆解

4、

MM领会市场阶段 —— SWOT

5、

市场评核：市场地图

抓手－市场地图（资料通信－路由交换，示例）

6、

市场评核：业务规划

业务规划评核事务表（举例）

业务模式规划示例

上手：请碰头选定货品线的业务规划为何？哪些地方需要改进？

七、货品规划管控

1、货品规划要做到四个对齐

• 上下对齐

• 左右对齐

• 长中短期对齐

• 外部对齐

1、

货品规划的全进程

2、

市场细分和选项

• 市场细分定义

• 市场细分原因

• 市场细分的作用

• “细分市场”概况

• 市场细分注意事项

• 八种细分市场的类型

• 市场细分流程的步骤

第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”

第2步：谁在我们的市场中购买？

示例：谁购买 - 以迪斯尼为例

第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例

第4步：谁在我们的市场里购买什么？

示例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例

第5步：他们为何在我们的市场里购买？

示例：他们为何购买 - 以迪斯尼为例

第6步：最终选定初步的细分市场

第7步：对细分市场开展验证

示例：检验每个细分市场的可行性- 以迪斯尼为例

• 市场细分分组上手

请按照市场细分的7步法找出选定货品线所在市场的细分市场，并对细分市场开展简要描述。

1、

组合拆解以及选定标的市场

• 组合拆解概况

• 怎样选定标的市场？

市场潜力

竞争本领

财务回报

• 市场潜力拆解

• 竞争本领拆解

• 货品和市场的组合（SPAN）

• 对细分市场的市场勾住力和竞争地位开展评核

实例：市场勾住力要素评分表

实例：竞争地位要素价值评分表

• SPAN和FAN组合采用

示例：SPAN和FAN拆解结果

标的市场的选定

• 不同组合相应的投资打法

• 怎样检验我们进入的是一个成功的市场？

• 描绘出货品包和细分市场对应图

• 描绘出货品包和细分市场对应图

实例：细分市场简介模板

分组上手:请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解；

1.

1、

制订细分市场业务规划

• 拟定细分市场业务规划在IPD架构中的位置

• 拟定细分市场业务规划概况

• 细分市场业务规划拟定步骤

1、借助预测确定细分市场初步的收入标的

2、开展ANSOFF差距拆解，拆解收入差距，并准备财务资料

3、评核生命周期、利润区

4、明晰达成收入增长的细分市场要害行动

5、记录并评核获得的资讯

6、确定各细分市场的方略标的

7、确定各细分市场的价值定位

8、拟定细分市场的业务规划

• 预测标的细分市场的收入，确定初步的收入标的

• 设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解

• 利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径

• 明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合

• 明晰填补收入缺口的要害行动

要害行动可参照不同组合相应的投资打法

标的市场选项的基本打法(货品市场覆盖打法)

• 对于每个细分市场，业务规划拟定包括四个步骤

步骤1.记录并评核前面的拆解结论

模板：业务方略准备事务表

步骤2.确定方略标的描述（包括要害的标的和时间标度）

模板：方略标的描述表格

步骤３.针对每个细分市场，实操中，确定价值定位描述

模板：价值定位描述的一般格式以及表格

步骤４.按照《业务规划》的组成要素，拟定整体的以及细分市场的业务规划

模板:业务规划的6个要素表格

• 明晰业务规划各要素的具体行动

• 举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务规划

• 业务规划隐患分类

分组上手:请选定的一个细分市场，拟定该细分市场的业务规划。

1.

1、

整合和拟定货品线方略以及规划

• 整合和拟定货品线方略以及规划在IPD架构中的位置

• 整合和拟定货品线方略以及规划概况

• 何为组合决策准则（PDC）

• 不采用组合路标管控，货品绩效会受到负面影响

• 组合路标决策的六个步骤

第1步：定义权重轮廓

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的组

第4步：根据权重轮廓给项目打分

第5步：明晰项目之间的相互倚重关系

第6步：将一个路标内的项目开展排序

举例：某货品线的项目清单

• 整合为公司级的项目清单

• 借助管道管控精进项目优先级排序及时间安排

• 整合输出货品线业务规划

示例：货品线业务规划模板

1、

路标规划

• 路标规划概况

• 路标规划：货品路标+技艺/平台路标

• 拟定货品路标规划

货品版本（V版本）

货品版本（R版本）

货品版本（M版本）

V、R版本的区别

由V、R、M组合构筑解题打法

拟定货品路标规划要点

• 货品线路标规划（举例）

• 核心（要害）技艺规划路标（举例）

• 示例：某电声货品技艺开发路标

分组上手：Ansoff矩阵拆解

分组上手：形成最终货品路标规划

1、

管控业务规划并评核绩效

• 管控业务规划并评核绩效概况

• 本阶段的核心差事

• 启动货品开发项目

项目差事书（Charter）的作用

项目差事书来由材料

差事书开发流程

• 管控业务规划运作

初始的货品包/解题打法业务规划书

货品包/解题打法业务规划书将贯穿IPD流程始终

示例：某装置公司货品开发各阶段的输入和输出

• 根据不同业务的重点，拟定侧重点各异的KPI

• 货品经理的KPI指标——平衡记分卡

实例：华为关于货品线的考核指标

• 市场管控架构演进的路标

• TPM（变革进展指标）评核等级表

1.

1、

实例：华为货品差事书开发CDP流程

• CHARTER的目的、标的、质量核心

• 高质量Charter的基本要则

高质量Charter之一“输出高质量”

高质量Charter之二“活动高质量”

高质量Charter之三“评审高质量”

高质量Charter之四“管控高质量”

• CDP使Charter开发有流程可循

• CDP各阶段间的联系和差异剖析

• CDP使Charter开发质量可管控可衡量

• CDP使Charter开发达成队伍化运作

• CDP达成Charter项目化管控

• CDP确保PDT正确落实货品构想并牵引技艺方向

• CDP质量管控

• Charter评审委员会

• Metrics指标

• Charter质量准则

• 就Charter给IPMT的说明

八、货品研发管控

1、研发管控要点一：组建跨部门的货品开发队伍

• 项目经理（LPDT）的职责

• 核心成员的定位以及义务

• 外围小组成员的定位以及义务

•

职能部门经理的定位以及义务

1、

研发管控要点二：结构化的货品开发流程

• 货品开发流程常见的问题

• 出色的货品开发流程所具备的特点

• 结构化开发流程示例

IPD流程层次结构

XXX新货品开发流程概览

XXX集成货品开发一级规划

XXXIPD六个阶段流程

A公司施行结构化流程的成效

研讨：公司当下的货品开发流程架构拆解

1、

研发管控要点三：技艺评审（TR）

• 技艺评审的误区

•

不合格的评审会

• 评审操作中的常见问题

评审抓壮丁

评审会变成科普会

评审会变成批斗会

评审会偏离主题、陷入过多的技艺细节

没有结论或者后续跟踪不力

缺少必要的评审准则

• 技艺评审TR的目的

跟踪诉求

发现缺陷

精进规划

规避隐患

质量评核

• 技艺评审进程

• TR评审要则

• 技艺评审流程

技艺评审进程实例

• 技艺评审结论

Go

Go with risk

Redirect

• 技艺评审的定位和职责

SE

PQA

PDT核心组

LPDT

• TR点裁减要则

• 技艺评审报告

实例：拉升评审质量指标

• 出色评审架构的模型

• 技艺评审（TR）点全景图

• 技艺评审架构的三层架构分层、关联、支撑、专精化

PTR：由PQA/SE组织

Sub-TR：子进程评审

Peer Review：检视

• 新模式和以前模式的差异

研讨：公司当下的技艺评审流程架构拆解

4、研发管控要点四：项目管控

• 研发项目常见问题

• 研发管人人员的时间将控

• 项目规划管控的核心进程

• 四级规划架构

一级规划：货品级

二级规划：职能领域级

三级规划：项目模块级

周规划：员工个人级

• 项目规划的将控

• 规划在什么时制度定？

• 规模、事务量估计常用办法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

推测法

• 三点法（Pert Sizing）

操练：活动工期估算

• 业界估计心得

• 项目将控路线图

• 项目资源采用曲线

• 进度规划形式一：PERT图

• 进度规划形式二：甘特图

• 要害路径（CP）操练

• 项目心得教训收束

研讨：公司当下的项目管控进程拆解

5、研发管控要点五：基于技艺/平台的货品开发

• 技艺/平台概述

技艺架构流程以及周边流程关系

技艺管控架构相关队伍

技艺预研

货品预研

开发和预研比较

预研和开发的推演关系

定义货品平台要害之一：技艺和货品分离

定义货品平台要害之二：基于公用基础模块和异步开发

定义货品平台要害之三：从货品中分离货品平台

何为CBB

高价值BB和高价值CBB

何为平台？

• 技艺规划流程 TPP

技艺规划流程和MM流程的衔接

技艺规划流程（TPP）轮廓

技艺规划队伍定位定义

技艺/平台项目Charter开发流程

Charter开发流程（CDP）

Charter项目输出件

业务分层模型

异步开发轮廓

• 技艺/平台开发流程 TPD

平台和货品有何不同？

平台和货品的差异决定了开发流程的不同

TPD流程在各个阶段充分考虑了平台的特点

平台和技艺的迁移

迁移打法和规划

大中小技艺项目操作指导

• CBB管控

共用基础模块

• 分组碰头

碰头：公司在“货品研发管控”方面面临的挑战和问题

九、货品上市管控

1、货品上市时间是对利润影响最大的因素

2、为何需要发布流程

3、市场“营”和“销”

4、新货品上市管控的目的

5、Launch（货品上市）概念

6、货品上市（Launch）的定义

7、货品发布涉及的活动

8、货品上市流程的价值

9、货品经理在新货品上市管控中的使命

10、Launch 要做的主要事务

• 1、拟定发布打法

• 2、开展发布准备

货品命名

受控宣传和受控销售

市场技艺材料

用户试用

货品上市进程中的渐次放量

• 实例：发布规划详细内容

• 3、开展发布准备－－评核准备就绪

• 4、庄重发布：拟制发布信、发布公告

• 5、庄重发布方式

• 6、编写发布收束

11、确定货品价格的6个步骤

• 1.选项定价标的

• 2.确定诉求

• 3.估计成本

• 4.拆解竞争者成本、价格和提供物

• 5.选项定价办法

• 6.选定最终价格

1、

新货品上市的“151”

2、

货品销售一纸禅

实例：联通空中会议室一纸禅

3、

新货品上市成功的要害因素

4、

货品上市成效评核

上手：货品上市打法上手

1.

一、

货品后（市场）生命周期管控

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

1，

生命周期概述

• 来由

• 货品生命周期管控存在的主要问题

• 何为生命周期管控

• 生命周期管控管控要点

总体方案

绩效管控

绩效管控－关注指标

绩效管控－重点拆解的业务领域

绩效管控－不同货品类型关注的重点（服务）

终止管控

何为版本切换将控

版本切换打法

版本切换进程的步骤

版本切换方案要点

版本切换方案涉及的相关部门

终止管控－规范图示

终止管控－版本终止/切换管控

终止管控－硬件版本切换的操作建议

终止管控－硬件版本终止/切换决策、放权架构

终止管控－软件版本终止管控要则

终止管控－软件版本终止决策队伍

货品分类参考要则

不同类型货品市场和服务关注标的

驱动生命周期管控例行运作的要害制度

生命周期查验表样例（市场、服务）

• 谁来管生命周期管控？

队伍和组织支撑方案－生命周期管控队伍职责

队伍和组织支撑方案－生命周期管控队伍方案

1、

服务生命周期流程

• 服务生命周期组织队伍

队伍和组织支撑方案-技艺服务组织支撑方案

LMT技艺服务扩展组组成以及职责

• 服务绩效管控和终止管控的关系

服务绩效管控和服务终止管控的关系

• 服务绩效管控流程以及规定动作

服务绩效管控流程

服务绩效管控流程－流程图

• 绩效管控流程以及规定动作

服务终止管控流程

EOL——服务终止管控

1.

1、

试点规划以及方案

• 总体试点打法和规划

总体试点打法和规划--试点内容

总体试点打法和规划--试点打法

总体试点打法和规划--试点规划

总体试点打法和规划--试点交流制度

• 技服试点方案

技服试点方案--绩效管控管控业务验证指标

技服试点方案--试点业务情境涉及的交付资料

技服试点方案--工程/维护绩效管控要求指标

技服试点方案--试点业务要求

TS-PDT怎样和TS-LMT开展移交?

1.

2.

3.

第十一课：货品销售变现课

一、LTC销售项目管控概述

1、何为LTC销售项目管控

• 公司销售面临的困境

• 痛点和问题的根因在哪里？

• 领会买方，就要用买方的视角来审视和改造销售架构

• 和买方的运作相匹配，才能破解公司销售和服务的问题

• 何为LTC

1、

LTC销售项目管控流程

• LTC流程

以买方为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思索业务、协同化地推进变革

• LTC组织

铁三角形成进程

引入CC3核心队伍，拉通LTC流程的端到端职责

CC3是项目制跨功能队伍（示例）

AR、 SR、FR的具体职责以及要害变化点

铁三角的独特价值

铁三角的Leader

铁三角KPI标的设置以及考核内容（示例）

上手和碰头：基于市场铁三角，延伸思索,输出“交付铁三角”

• LTC管控架构

LTC流程中的管控将控点：评审点+决策点

决策=评审？

销售决策点的设置

决策要素

按照销售情境选项决策路径

LTC流程中的要害销售决策点（示例）

精进评审制度：4模块专精评审 + 综合评审（示例）

建议权和决策权分离，换个角度看，使SDT成为决策的Owner（示例）

更新决策层级，决策前移、迅速响应CC3诉求（示例）

LTC流程视图（示例）

上手和碰头：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

• IT和资料

提供唯一的可靠资料源

统一抓手和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作准则化

展示项目的整体视图以及端到端的要害资讯

支持管道管控并展示项目状态

销售项目监控以及预警拆解(示例)

二、项目售前管控

1、管控线索

• 何为销售线索

• 线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进制度

没有良好的资料管控和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

标的买方定位不清楚

销售线索的跟进效率差

货品销售流程复杂

销售货品通用性差

买方品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需货品线索不够重视

被买方“忽悠”

• 线索管控概述

• 线索管控四个要素

痛点/期望

破解构想

投资规划和预算

买方关系

• 管控线索相关定位

线索创建人

线索经理

线索Owner

• 管控线索流程

• 获得销售线索的办法

• 怎样拆解销售线索

• 怎样去识别要害买方

示例：买方分类以及其之间可能的关联

示例：不同买方以及其满意度图

• 线索分类

冷线索

温线索

热线索

• 怎样分配销售线索

• 线索跟进，培育定义

• 为会么要线索培育?

• 线索跟进培育阶段的标的以及事务差事

• 线索跟进培育阶段的五个检验准则

• 要害人打法6步法

在买方组织内部找到线人

绘制买方采购组织拆解图

弄懂买方成员定位和职能分工

锁定要害人

构筑良好关系

构筑广泛统一战线

• 弄懂采购组织管控层级

• 线人(教练)以及其作用

怎样防止被买方“忽悠”？

• 组织拆解的三个层次--由表以及里

• 买方采购组织拆解图

•

买方成员定位和职能分工

• 根据成员立场锁定要害人

• 构筑良好关系，掌握买方要害资讯

实例碰头：失之交臂的订单

• 构筑良好买方关系打法

关系=利益+信任

• 管控线索阶段—输出

• 实例：搞砸的拜访

示例：买方采购组织内部关系拆解图

• 上手和碰头：选定项目，输出客买方组织要害干系人拆解以及交流规划

2、验证机会点阶段

• 管控机会点概述

• 为何要验证机会点

• 验证机会点阶段容易出现的问题

机会点资讯不准确

买方资信资讯缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

• 验证机会点—流程

• 立项申请建议书

• 机会点评核内容

成功概率估算

买方付款本领模型

买方的运用或者项目

买方的业务

买方的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对买方的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的隐患

对我们扩充市场的方略价值

• 项目分级准则（示例）

不同项目级别对应的管控流程也不同（示例）

项目组基本成员构成以及对应定位(示例)

• 拟定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：要害项目）（示例）

• 项目组人员构成

A级项目：要害项目

各定位职责 —— 项目高管

各定位职责 —— 项目负责人

各定位职责 —— 买方经理

各定位职责 —— 市场经理

各定位职责 —— 货品经理

各定位职责 —— 交付经理

各定位职责 —— 工程经理

各定位职责 —— 供给链经理

验证机会点阶段--制度文件

1.

• 明晰项目奖金分配方案

上手和碰头：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会开展评核

1.

3、带出买方阶段

• 带出买方阶段容易出现的问题

项目分工不明晰

项目跟踪不及时

买方关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

• 带出买方阶段流程

• 买方诉求发掘和带出招数

SPIN诉求带出法

FABE带出法

• 构筑买方关系四步曲

获得好感

构筑信任

弄懂诉求

满足利益

• 获得买方好感的办法

• 构筑信任10大招

• 满足利益层次

• 买方关系升级

实例：一个汽配制造商老总的苦恼

• 发现诉求—开放式问题

• 确认诉求—封闭式问题

上手和碰头：每组派2个人：一人还原买方，一个还原销售代表，上台上手“FABE”诉求带出法

1.

4、拟定并提交解题打法阶段

• 拟定并提交解题打法流程

• 阶段标的和事务差事

• 标前准备：招标前需要弄懂的资讯

• 标前打法：招标前运作的常规打法

1.技艺壁垒打法

2.负面实例打法

3.选项对手打法

4.分割订单打法

5.延迟招标打法

6.引狼入室打法

7.调虎离山打法

8.暗渡陈仓打法

9.流程嵌入

• 构筑壁垒：技艺壁垒四个层次

• 构筑壁垒：常见的商务壁垒手段

拉升采购市场准入门槛

拟定货品参数和型号

加大特定准则的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

• 标书制作

销服架构

方案部

标书科

• 投标决策评审

• 开标进程

投标答疑

资讯反馈

买方回访

失标挽回

标后收束

• 实例

标书问题废标的实例

失标挽回翻盘的项目实例

1、

合同签订阶段

• 怎样达成双赢的合同谈判

• 怎样生成一个高质量的合同

• 谈判和签订合同流程

• 谈判和合同签定阶段标的和事务差事

• 成立谈判队伍

• 谈判的打法

打法1：让对方先出条件

打法2：不要接受对方第一次提出的条件

打法3：对还价表示惊讶

打法4：虚设领导

打法5：除非交换决不让步

打法6：让步前请加“倘若……”

打法7：声东击西

打法8：黑脸白脸

打法9：让步打法，不做都等等的让步

打法10：小恩小惠

• 示例：让步打法

• 合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

1，

合同交接

1.

6.1合同交接

• 解读合同 提出问题

• 交流澄清 领会一致

• 资讯更新 启动履行

1.

6.2项目交底会

上手和碰头：合同交底时存在哪些问题？

2.

3.

第十二课：货品问题到破解

一、ITR服务管控概述

1、ITR为何

小组碰头：为何不将ITR定义为一个传统的售后流程?

1、

ITR是公司的三驾马车之一

• 价值创造主流程之：IPD

• 价值创造主流程之：LTC

• 价值创造主流程之：ITR

1、

ITR能够破解什么问题？

2、

实例公司：ITR的达成办法以及达成标的

3、

ITR能给公司带来什么效益？

• 基于SLA的问题关闭率每年拉升率约10+%

• 基于OLA的差事完成率每年拉升率约15+%

• 提供买方的意度，助推服务/货品销售

• 运用于代维、运维（管控服务）等等服务项目交付

• 发掘服务和货品市场机会，创造新价

•

及时将问题转化成货品质量拉升或者买方诉求

示例：标杆公司HW的ITR流程是达成公司演进方略的助推器

小组碰头：为何需要ITR管控流程？

1.

二、ITR服务管控流程的顶层规划

1、ITR服务架构的目的

• 安全:保障买方业务安全

• 满意:买方满意服务内容

• 及时:及时破解难题、买方体验好

•

畅通:渠道畅通、有序、可跟踪

2、ITR服务架构的服务范围

• 售后服务

• 交付和售后服务

• 周全的专精服务

实例：海底捞&华为

3、ITR服务管控的运用范围

• 管控技艺服务请求

• 管控非技艺服务请求

• 管控买方投诉

• 管控备件服务交付

1.

4、ITR流程总体规划

• 满足售后服务要害诉求

• 构筑要害流程活动之业务规则

•

构筑和IPD、LTC流程的接口

• ITR组织、人员、人力和IT

小组碰头：小组达成共识，对ITR流程总体规划的领会

5、ITR服务管控L1级流程

• 管控技艺服务请求

• 管控非技艺服务请求

• 管控买方投诉

• 管控备件服务交付

6、ITR服务管控L2级流程

• 服务请求受理

• 服务请求处理

• 服务请求关闭

7，ITR服务请求使能流程

• 服务请求紧急恢复流程

• 支持买方交付网络变更管控流程

• 第三方装置问题处理流程

• 管控升级流程

• 经过管控流程

• 问题管控流程

• 配置管控流程

8、IT技艺服务请求流程全景图

• IT技艺服务请求流程服务受理、问题处理和问题关闭

1、

ITR服务管控L3级流程：要害活动以及业务规则

1.

9.1要害活动

• 服务请求受理活动

注册

放权

派单

• 服务请求处理活动

技艺效验

资讯请求

实例查询

故障定位

方案准备

方案交付

• 服务请求关闭活动

完成服务

双方交流

请求关闭

1.

9.2 ITR流程业务规则

• A∶ 服务请求接收规则

• B∶鉴权规则

• C∶ SLA/OLA管控规则

• D∶跨货品服务请求处理规则

• E∶第三方装置问题处理规则

• F∶紧急恢复流程以及规则

• G∶买方回访规则

• H∶ITR和要害流程的接口

1.

9.3诉求拆解抓手$APPEALS办法

上手:服务诉求拆解

1、确定主要买方群或者用户

2，确定竞争要素(修改$APPEALS)

3，确定主要竞争对手

4、按照要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表

5，画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定开发打法和卖点

2.

1、

ITR服务管控L4-L5级流程：模块以及活动

• 问题来源

• 问题跟踪

• 问题处理分配

• 解题打法&规划反馈

• 处理进展&结果反馈

• 处理结果核查

•

关闭问题

1、

备件服务管控L3-L4级流程：模块以及活动

• 备件规划

• 备件获取

• 备件入库

• 备件调拨，出库

• 备件送修

• 备件报废

•

备件盘查

1、

问题和机会点，诉求的来源以及流程转化

• 问题和机会点，诉求的来源以及流程转化说明

小组碰头：输出公司ITR流程LI-L5流程轮廓图

1.

三、ITR服务组织和本领支撑标

1、ITR流程架构组织

• 一线工程师

• 二线工程师

• 三线工程师

2、ITR流程架构人员和技艺本领要求

• 本领要求

• 人员岗位

• 人员归属

• 991要则

• 制度

实例公司：一二三环理念

1、

ITR服务人员练就以及IT化

2、

ITR服务变革横向拉通各部门岗位职责表

3，

ITR服务变革纵向拉通各岗位职责表

小组碰头：

1、碰头公司的ITR组织形式，人员和技艺本领要求

2、公司有哪些服务岗位？

四、ITR变革实例实战剖析

1、

ITR服务管控流程落地执行的前提条件

• 首先：高层领导要有变革的决心

• 其次：统一的思想和语言

1，

ITR变革是一把手工程

• 带头研习ITR的核心思想和先进理念

• 促成ITR融入公司信念

• 成为真正的变革施行者，并对变革结果负责

• 带头履行好各项职责，就一线经验说，不要让习惯成为流程的破坏者

•

选拔适合新架构的管人者

1、

ITR变革上升到公司方略层面

2，

ITR为公司创造那些价值？

3，

ITR流程落地时，主要面临的挑战

• 公司对变革的态度很要害

• 货品是否具备可维护性

• 货品的定制化程度

•

流程资讯化集成程度

1、

HW早期服务管控问题

• 段到段流程

• 投诉中心

• 管控粗放

• 无系统支撑

1、

HW服务管控架构变革历程以及成效

• HW服务管控架构变革历程

初始阶

规范化阶

货品化阶段

卓越化阶段

• HW服务管控架构变革成效

买方满意度拉升

服务创造利润拉升

服务品牌拉升

服务增强粘性，助推货品销售

• 服务货品化的要害三要素

准则化

专精化

多元化

• 服务已成为一种要害的竞争手段

质量

价格

服务

1、

实例公司ITR变革来由

• 无统一问题跟踪平台，问题散落在民间

• 只有软件技艺支持流程，无硬件技艺支持流程

• 日常营运问题/非研发诉求无跟踪记录

• 软件硬件问题没拉通，落地时，无硬件问题后续跟踪

1、

实例公司ITR服务变革解题打法

• 变革前的十大问题

1，服务流程不高效，没端到端拉通

2、资源没有共享起来

3、服务货品化需加强

4、服务员工本领有待拉升

5、员工流动性高有待改进

6、职业化程度有待拉升

7、资讯化、资料流有待加强

8、服务准则化SLA需加强

9、服务主动意识需加强

10、服务助推销售，销售线索管控需加强

• 变革后的126工程

1支专精职业化队伍

2个核心标的

6大工程

1，

实例公司ITR组织保障&SLA&OLA

• 一环

• 二环

• 三环

• SLA的执行3个要则

• 实例公司服务等级协议SLA

小组碰头：输出公司SLA服务等级协议

1、

最高等级问题破解小组：作战室

2、

心得和学识沉淀法宝：实例库

3、

实例公司业务情境梳理和问题分类分级

4、

实例公司ITR服务流程

1.

14.1技艺/非技艺/客诉流程

• 问题受理

• 服务调度

• 实地服务交付

• 服务费用结算

• 评价和回访

1.

14.2实例公司ITR备件管控流

2.

1，备品备件预算流程

• 备品备件预算流程要点描述

1.

2，备品备件采购流程

• 备品备件采购流程要点描述

1.

3，备品备件入库流程

• 备品备件入库流程要点描述

1.

4，备品备件调拨，出库流程

• 备品备件调拨、出库流程要点描述

1.

5，备品备件送修流程

• 备品备件送修流程要点描述

1.

6，备品备件报废流程

• 备品备件报废流程要点描述

1.

7、备品备件盘查流程

• 备品备件盘查流程要点描述

小组碰头：

1、输出公司ITR技艺服务流程，包括问题受理，问题处理、关闭流程。

2，输出公司ITR备件服务流程：包括备件规划、采购、入库、维修、报废、盘查流程。

1、

实例公司ITR流程活动全景分享

1.

15.1管控技艺服务请求

• 技艺服务请求受理

• 第三方装置问题处理

• 技艺服务请求处理

• 紧急恢复处理

• 技艺服务请求关闭

1.

15.2管控备件服务交付

• 备件规划

• 备件获取

• 备件仓储

• 备件维修

• 备件运输和派送

• 备件逆向

1.

15.3管控非技艺服务请求和买方一般投诉

• 非技艺服务请求和买方一般投诉受理

• 非技艺服务请求和买方一般投诉处理和升级

• 非技艺服务请求和买方一般投诉关闭

1.

15.4管控买方重大投诉

• 买方重大投诉受理

• 买方重大投诉处理和升级

• 买方重大投诉关闭

小组碰头：碰头输出公司ITR服务流程中每个活动的流程KPI

1.

1、

ITR常见问题以及解答

• Q1，研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

• Q2，在IPD和LTC都不成熟的情况下，能够直接做ITR流程吗？或者说，往细里说，建设这三个流程是否需要同时建设，执行层面，还是有先后顺序？

• Q3，换个角度看，华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，具体来看，区域有ITR组织吗? 交付进程中的买方投诉适用这个流程吗?

• Q4，公司有几百项目，在实际应用里，不同项目有不同的SLA协议，就一线经验说，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统开展支撑

• Q5、问题的升级倘若没有IT流程怎样升级

1.

2.

第十三课：货品落地项目管控

一、为何要项目管控？

1，从实践看，项目的定义

2，项目特性

• 临时性

• 独特性

• 渐进明细

1、

何为项目管控

2，

项目整理管控

• 项目管控五大进程

项目启动

项目规划

项目执行

项目监控

项目收尾

• 项目管控九大领域

项目集成管控

项目范围管控

项目时间将控

项目成本管控

项目质量管控

项目人力资本管控

项目交流管控

项目隐患管控

项目采购管控

1、

项目管控的常见问题

• 项目管控薄弱（包括规划、质量、成本、隐患等等）

• 公司不重视项目管控，没有发挥“管控”职能

• 研发流程流于形式

• 货品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环

• 我们以为的诉求不是买方真实诉求

• 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同

• 职能部门架空了货品经理和项目经理

1、

管控项目的误区

• “三边工程”

边规划

边施行

边修改

• “六拍运动”

第1拍：拍脑门

第2拍：拍肩膀

第3拍：拍胸脯

第4拍：拍桌子

第5拍：拍屁股

第6拍：拍大腿

1、

小组研讨

• 当下公司在项目管控中最需要改进的TOP3问题

二，从实践看，研发项目的组织保障

1，项目组织结构

• 职能型组织结构

• 项目型组织结构

• 矩阵式组织结构

• 职能型，项目型、矩阵式的优缺点拆解

矩阵式组织结构示例

• 矩阵式施行的四大前提条件

2、业界最 佳货品管控队伍的层次

• 投资评审队伍：IPMT

• 货品管控队伍：PMT

• 货品开发队伍：PDT

1.

4、跨职能领域的货品队伍

• 核心小组

• 外围队伍

1、

货品开发队伍中的定位

• 项目经理的职责

• 核心小组成员的定位以及义务

• 外围小组成员的定位以及义务

• 职能部门经理的定位以及义务

上手和碰头：

碰头货品经理和项目经理职责的相同和不同点?

三，立项管控

1，落地时，为何强调立项阶段？

• 立项、方案、开发、验证，发布的时间比

1、

立项中诉求拆解需要注意的要则

2、

立项诉求对货品开发的影响

3，换个角度看，执行层面，

项目差事书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

1，

项目标的的准则

• Specific（明晰性）

• Measurable（可度量性）

• Achievable（可完成性）

• Relevant（相关性）

• Time-Bound（可跟踪性）

1、

货品开发差事书剖析

• 立项后开工会怎样开？

参照《阶段开工会对照查验表》做会前准备

项目标的引见

项目差事书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互引见

概念阶段队伍成员的定位和职责说明

前期事务回顾（可选，倘若有预研阶段的话）

概念阶段交付件引见

明晰概念阶段项目规划、考评和呈报关系、日常交流方式

队伍和个人测评指标以及激励制度

签订资源承诺书（可选）

PAC开展领导动员

1、

上手和碰头

• 立项阶段听到的“问题”有哪些？

•

立项时防止“师出无名”

1.

2.

四、规划管控

• 规划是走向标的的诺言

项目进度管控分为五个步骤

1、活动定义

• WBS的分解准则

2、活动排序

• 活动之间的四种倚重关系以及活动排序表

3，具体来看，运行层面，活动工期估算

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

活动工期估算操练

4、进度规划拟定

• 网络规划评审技艺

PERT图示例

CPM(要害路径法)操练

• 拟定规划的时间点

项目启动阶段

概念阶段

规划阶段

• 四级规划架构

一级规划（货品级）

二级规划（职能领域级

三级规划（项目模块级）

周规划（员工个人级）

5、项目规划拟定和将控

• 项目规划的将控

• 项目管控进程中怎样监控整个项目

• 时间将控（示例）

• 项目规划（示例）

1.

碰头：

项目规划有没有评审，哪些人参与评审？主规划和子规划的握手制度是？

项目规划和实际进度偏差多少？怎样处理？

2.

五、项目的诉求管控

• 诉求管控的要害位置

• 为何要有诉求管控

• 货品诉求管控对货品开发的影响

• 跨部门诉求管控队伍：RMT

• PL-RMT的组成以及职责

• 诉求管控流程

诉求收集

诉求拆解

诉求传递

诉求达成

诉求验证

1. 1、诉求收集渠道

一手渠道

二手渠道

• 诉求收集办法

• 构筑例行化的诉求收集制度

构筑诉求收集IT系统

组建诉求收集专精队伍

构筑诉求接纳 评核例会制度

和员工任职资格、绩效挂钩

将控神经末梢（出差、展览、 招标等等）

• 诉求的收集范围

竞争诉求

内部诉求

用户诉求

业界机会

1. 2、买方诉求拆解的步骤

• 解释原始资料

诉求描述的要则

• 上手和碰头

以下诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？

• 解释和过滤

买方陈述→诉求描述

实例：诉求解释

• 整理诉求/诉求分类

诉求分类的维度

按照时间维度分类按照$APPEALS办法分类

按照四象限分类

按照BSA法（KANO模型）

• 设置权重/诉求排序

常用的排序办法

价值工程在诉求拆解中的运用

诉求拆解抓手$APPEALS办法

• 上手:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS诉求拆解

1，确定主要买方群或者用户

2，确定竞争要素(修改$APPEALS)

3，确定主要竞争对手

4、按照要素分别给自己和竞争对手打分

5，根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表

5、画出$APPEALS雷达图

5，确定竞争差距

6、确定开发打法和卖点

• 思索结果

• 诉求的可验证性

1、 买方诉求的分发

• 长期诉求

• 中期诉求

• 短期诉求

• 紧急诉求

1、 从买方诉求到货品达成的演进

• 用户诉求

• 买方诉求

• 市场诉求

• 货品诉求

• 技艺诉求

• 概要规划

• 详细规划

1，落地时，实操中， 诉求的验证和确认

• UT测试

• MT测试

• SIT测试

• α测试

• β测试

• γ测试

1.

• 诉求管控的考核指标

诉求调研完成率

原始诉求合格率

诉求答复及时率

货品诉求稳定度

买方诉求达成及时率

中长期诉求比例

• 分组碰头

分组碰头公司在“诉求组织，诉求流程，诉求拆解抓手和办法，诉求考核指标”方面面临的挑战和问题？

1.

六、成本管控

1、生命周期成本的定义

2、项目资源采用曲线

3、货品开发对生产成本的影响

4、生命周期成本的构成

5、货品生命周期成本冰山模型

6、规划成本的意义

7、货品研发成本管控全景图

8、成本管控四算

• 概算

• 预算

• 核算

•

决算

9，成本估计的抓手和办法

10，执行层面，成本估算

11、成本预算

• 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

1.

12、成本将控

• EVM挣值技艺定义

• EVM挣值拆解参数

• EVM挣值拆解图解

1.

13，上手：成本拆解以及措施

EVM操练1

EVM操练2

1，

成本决算

• 项目成本决算的编制步骤

• 目成本决算编制实例

1.

一、

质量管控

1.

2.

1、决策管控

• 为何需要阶段决策评审

上手：决策迟缓的代价

• 决策队伍构成

• PAC组织-构成

• 货品决策关注什么？

• 决策依据

• 新货品开发项目的决策评审全景图

• 新货品开发项目的决策评审点

• 新货品开发决策评审进程

• 决策会议怎样开？（示例）

• 业务决策评审的结论

•

决策评审和技艺评审分离

1.

2、技艺评审

• 不合格的评审会

• 技艺评审进程

技艺评审进程实例

• 技艺评审结论

• 技艺评审涉及的定位和职责

• TR点裁减要则

• 技艺评审报告

• 技艺评审架构的三层架构

• 决策评审和技艺评审实例

上手和碰头

分组碰头公司在技艺评审上存在哪些问题？

1.

3、技艺分类以及管控打法

• 四类技艺定义

• 技艺自制&外包打法

1.

4，何为质量保证（QA）

• QA的职责

• QA的独立性

• PQA事务关系图

1.

4，开展质量回溯的“四步法”

• 一，选项问题

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

质量回溯组织

• 二、根因拆解

根因拆解是质量回溯活动核心环节

怎样找根因：顺着当前流程来找问题的根因

根因的层次

缺陷引入点、将控点和问题根因的关系

缺陷的产生和将控——缺陷破解思路

• 三、改进施行

拟订对策：纠正措施和预防措施

纠正措施的七到位（问题清零）

举例:问题清零

对策施行和成效确认 -成效确认的常用办法

• 四、心得固化

预防措施要最终固化到现有流程的要素中

结晶准则化和收束-心得固化_技艺根因的预防措施落地方式

心得固化_管控根因的预防措施落地方式

质量回溯模板

• 本章提问(说明：以下问题单选或者多选)

1.

1、

项目变更管控

变更申请

变更评核

变更决策/施行

变更施行跟踪和监控

• 项目变更评核

• 项目变更流程

1.

2.

3.

八、隐患管控

4.

1、项目隐患管控全景图

• 隐患管控规划

• 隐患识别

• 定性隐患拆解

• 定量隐患拆解

• 隐患化解规划

• 隐患监控

1.

2、隐患管控规划

依据

抓手和技艺

结晶

•

隐患管控规划示例

1.

3、隐患识别

• 项目隐患识别定义

• 生命周期查验表拆解

• 隐患列表-隐患识别

1.

4、隐患定性拆解

• 项目标的的隐患影响标度

• 概率和影响矩阵

• 隐患概率和影响矩阵级别

• 隐患列表-定性隐患拆解

1.

5、定量隐患拆解

• 预期货币价值EMV拆解

• 决策树拆解和EMV计算

• 决策树拆解示例

1.

6、隐患化解

• 隐患化解措施

• 预算储备金

• 隐患列表-隐患化解规划

1.

7、隐患监控

• 项目隐患监控

• 隐患列表-隐患监控表

• 隐患监控图

1.

上手和碰头：识别项目主要隐患以及管控措施

2.

3.

4.

九、项目绩效管控

5.

1、绩效管控全景图

• 质量管控思路

• 构筑E2E公司项目全景图

• 各业务部质量重点事务

1.

2、货品线级KPI规划--基于主流程从四个维度周全考核

• 1）进程指标

阶段验收借助率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 2）结果指标

进度

验收缺陷

• 3）货品质量指标

网上问题

网上事故

• 4）管控改进指标

1. A，采购流程和合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、研发流程、质量办法

研发本领成熟度

研发效率改进

3. C、人力资本

组织级主力稳定度

人力支撑度

A，在实际应用里， 资讯安全

1.

3，项目KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 事务货品规模度量指标

• 事务货品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1.

2.

3.

4，员工KPI

• 指标设定的办法

1. 1）赢的承诺指标

事务规划完成率

个人负责模块严重问题数

问题破解率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）队伍承诺指标

周边事务满意度

• CBB贡献率

1.

2.

十、项目队伍建设

1、成功队伍要害要素

• 何为队伍

• 碰头分享

分享一个事务中您所经历好队伍的例子，好在哪里？

• 一个成功的队伍的样子

• 成功队伍的要害要素

• 队伍标的

• 队伍标的自检要点

• 定位和职责

• 队伍定位以及职责自检要点

• 程序和流程

• 队伍程序和流程自检要点

• 人际关系队伍人际关系自检要点

• 看看我的队伍

对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样

• 收束和分享

小组分享：我们的队伍哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、怎样开展队伍建设

• 队伍标的行动要点

• 队伍定位和职责

胜任条件拆解

分配事务方式

员工练就和拉升

• 实例分享

实例故事：樵夫故事

• 人员练就

• 收束和分享

小组分享：分享一两个在队伍标的或者定位和职责上好的做法

• “程序和流程”上项目经理行动要点

• “人际关系”上项目经理行动要点

• 关心队伍成员

关注员工演进

关注员工的个人情况

•

构筑良好的人际氛围

1.

2.

3.

第十四课：货品经理的练就

1、

货品经理的产生

2、

货品经理定位和定位

举例:货品经理在组织架构中一般岗位(某通讯公司）

3、

货品经理的分类

• 研发管控类

• 销售管控类

• 全生命周期管控类

1、

货品研发管控架构演进的路标

• 非庄重的管控

• 出色的功能

• 出色的项目

• 出色的货品组合

•

出色的业界价值链

1、

各级别的主要特征

2、

全流程货品经理的责任

3，

货品经理在货品管控各阶段的定位和职责

4，运行层面，

货品经理概貌和轮廓

• 一个定位

• 两个跨越

• 三种类型

• 四个阶段

• 五项素质

• 六种职责

• 七项要则

1、

对度的把握

2、

货品经理怎样获得有效的支持？

3、

货品经理的误区

4、

理想货品经理的衡量准则

5、

货品经理怎样协调各职能部门成员

• 怎样交流

• 怎样激励

• 怎样得到上级的有力支持－交流招数

• 怎样得到上级的有力支持－应准备报告

• 货品经理怎样跨部门交流

弄懂各部门的关注点以及绩效标的， 寻找问题的核心

怎样破解难题以及加强执行本领

• 货品经理有效交流的基本招数

• 货品经理怎样有效激励货品队伍成员

1、

运用KPI——平衡记分卡去激励队伍

2、

项目考核的平衡计分卡

3、

货品经理的公司练就办法

4、

货品经理的职业晋升通道

研讨：怎样才能成为一个合格的货品经理？

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