课程背景
很多公司在新货品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技艺革新无效，学识和技艺积累主要倚重员工个人，研发资源不足，货品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争怎样拉升货品研发效率等等等等问题！
随着华为公司的货品成功越来越受到关注，也越来越多的公司关注华为所采用的货品研发管控架构——集成货品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD架构作为一套先进、成熟的研发管控思想、模式和办法。在全球范围内，众多成功公司（如三星、飞利浦等等等等）都采用了类似的管控架构，并有效的拉升了货品革新以及研发本领。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国公司开始弄懂并相继施行了IPD架构，业界涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电装置、材料、食品、日化、医疗等等，尽管这些公司规模大小不一、业界领域各异，但多数都在不同程度上取得了良好的收效。
课程收益
• 系统掌握业界领 先的研发管控架构—集成货品开发（IPD）的精髓、架构和办法
• 树立正确、系统的研发理念和要则，研习国际上先进成熟的研发管控模式
• 研习怎样开展以市场为导向的货品研发，破解市场和研发脱节的问题
• 找到矩阵式跨部门协调困难的破解之道，怎样使矩阵结构和研发队伍有效运行
• 掌握构筑研发流程架构的思路和办法，怎样使研发流程具备可操作性
• 研习领 先公司在施行IPD方面的实践心得
•
怎样在货品开发中构筑货品的质量，炼就高质量的货品
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
一、IPD概述和架构轮廓
1、IPD为何？
2、为何用IPD？
• PACE®
• IBM实践
• HW公司的实践
3、IPD能够破解什么问题？
4、国内首家引入IPD的公司
实例：
华为2020年全年营收8914亿元
5、IPD在公司中的位置
6、IPD架构轮廓
• 诉求管控架构
实例：华为诉求管控架构
• 市场和货品规划架构
实例：华为市场和货品规划架构
• 集成货品研发架构
实例：华为集成货品研发架构
• 平台和CBB技艺架构
实例：华为平台和CBB技艺架构
• 解题打法架构
实例：SDT和PDT携手完成解题打法开发
实例：解题打法和部件规划要害点的关联关系
6、项目管控九大学识领域
7、项目管控五大进程
上手和碰头：
货品经理和项目经理职责的相同和不同点?
二、IPD 怎样实践 ？
1、货品集成开发的核心思想
• 货品开发是投资行为
• 基于市场的革新
• 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）打法
• 技艺开发和货品开发分离
• 跨部门协同
• 结构化的并行开发流程
• 货品线和本领线并重
•
职业化主力后备链建设
2、IPD实践轮廓
• 诉求管控
• 货品方略
• 市场管控
• 货品规划
• 货品&技艺开发
• 货品上市
•
生命周期
3、IPD核心思想实践3+1模型
4、货品开发是一种投资行为的实践
4.1、多货品多项目的投资组合管控
• 组合管控概念
• 为何需要组合管控
抓手办法：
货品组合决策抓手
实例：
货品组合打法
• 研发的各种项目产出形态
实例：
研发的各种项目产出形态
• 何为项目组合
• 项目、项目集和项目组合的关系
碰头：
分组碰头并列出公司的货品组合（缘货品、主力货品、成长货品、种子货品）以及资源分配比例
4.2、决策评审和技艺评审
1. 1、决策评审
上手
：决策迟缓的代价
• PAC组织-构成
实例：
华为PAC组织-构成
• 货品决策关注什么？
• 决策依据
• 新货品开发项目的决策评审全景图
实例：
华为新货品开发项目的决策评审全景图
• 新货品开发项目的决策评审点
实例：
华为新货品开发项目的决策评审点
• 新货品开发决策评审进程
抓手办法：
决策会议怎样开？
实例：
业务决策评审的结论
• 决策评审和技艺评审分离
1. 2、技艺评审
实例：
不合格的评审会
• 技艺评审进程
抓手：
技艺评审进程
• 技艺评审结论
实例：
技艺评审涉及的定位和职责
• TR点裁减要则
抓手：技艺评审报告
• 技艺评审架构的三层架构
实例：
决策评审和技艺评审
上手和碰头：
分组上手碰头公司在技艺评审上存在哪些问题？怎样改进？
4.3、研发预、核算
• 预算要则
• 预算依据
• 绩效评价
• 奖金分配
• 货品线基于财务核算的虚拟预算
实例：
研发人员的定岗定编
4.4，分灶吃饭
• 四维三类的绩效考核指标
• 按照货品线或者货品的绩效考核指标规划
• 按照货品线或者货品的奖金分配
实例：
货品线奖金分配
• 货品线奖金分配的价值导向
碰头：
分组碰头公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，换个角度看，奖金分配”方面面临的挑战和问题
1、
IPD中怎样实践市场重组
•
为何需要市场管控？
5.1领会市场
• 领会市场的内容以及输出
模型：
宏观环境拆解PEST模型
• 业界环境拆解
模型：
五力模型
• 竞争对手拆解
模型：
竞争对手拆解轮廓
抓手：
竞争对手拆解事务表
• 对公司自身拆解
抓手：
对自身货品包/解题打法拆解的事务表格
• 市场拆解
抓手：
市场拆解表格
• 领会市场阶段机会拆解
抓手：
SWOT拆解
• 业务规划
实例：
戴尔公司的业务规划
抓手：
业务规划评核事务表
上手碰头：
请碰头选定货品线的业务规划为何？
5.2市场细分
• 市场细分流程的7个步骤
实例：
谁+购买什么+为何购买？
抓手：
细分市场描述模板
5.3组合拆解以及选定标的市场
• 怎样选定标的市场？
抓手：
细分市场的组合拆解（SPAN）
抓手：
市场勾住力要素评分表（示例）
抓手：
竞争地位要素价值评分表（示例）
抓手：
财务拆解(FAN)
实例：
对标的市场作出取舍
上手：
请对选定货品线的细分市场开展SPAN拆解
5.4细分市场BP
• 细分市场业务规划拟定四步骤
抓手：
利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径
• 细分市场业务拟定四个步骤
上手：
拟定细分市场业务规划
5.5货品线规划
• 货品路标规划的六个步骤
抓手：
市场勾住力评分表
抓手：
竞争地位评分表
抓手：
财务要素评分表
实例：
某货品线的项目评核分级
实例：
某货品线的项目清单
上手：
货品线路标规划
模板：
整合为货品线业务规划模板
5.6执行/监控
• 绩效管控：货品线级项目KPI标的分解
碰头：
当下公司货品线项目有设置哪些KPI？
1、
IPD中怎样实践流程重组
6.1组织结构
• 跨职能领域的货品队伍
6.1.1矩阵式跨部门组织规划
• 矩阵组织规划要达成六大分离
实例：
业务线几种常见的跨部门队伍
6.1.2 IPMT&PDT职责以及运作制度
• IPMT的主要职责
• IPMT的人员组成
抓手：
IPMT月度例会制度
• IPMT的决策表决
• PDT职责
• PDT的组织设置
• PDT是跨部门的重量级队伍
• PDT核心组成员的主要职责
• 扩展组成员的职责
• 职能部门经理的职责
• 研发项目经理和PDT经理的区别
• PDT各代表职责
• PDT核心组的人员组成
• 扩展组的设置
• 版本项目的设置
• 系统工程师的设置
抓手：
PDT周例会
抓手：
PDT月度例会
上手碰头：
公司当下的IPMT&PDT职责以及运作机
6.2 端到端货品开发流程
6.2.1.1研发流程
• 货品开发的6664模型
实例：
6664模型
• 各研发流程的关系
• 全流程、全要素货品开发流程
• 三级流程架构
实例：
货品开发层级划分示意图
注意事项：
流程分层注意以下三点
实例：
货品开发的二、三级分流程分类
1.
6.2.1.2 货品开发各阶段的输入和输出
2.
6.2.1.3 概念阶段
• 概念阶段标的、关注点，交付物
• 概念阶段的主要活动
• 概念阶段注意的问题
1.
6.2.1.4 规划阶段
• 规划阶段流程概述
• 规划阶段标的、关注点、交付物
• 规划阶段的主要活动
1.
6.2.1.5 开发验证阶段
• 开发验证阶段流程概述
• 开发验证阶段标的、关注点，交付物
• 开发验证阶段的主要活动
1.
6.2.1.6发布阶段
• 发布阶段流程概述
• 发布阶段标的、关注点，交付物
• 发布阶段的主要活动
1.
6.2.1.7 生命周期阶段
• 生命周期阶段流程概述
• 生命周期阶段标的、关注点、交付物
• 生命周期阶段的主要活动
碰头：
分组碰头公司流程执行不佳的原因拆解，怎样改进？
6.2.2诉求管控流程
• 为何要重视货品的前期诉求和规划
6.2.2.1诉求收集：渠道
6.2.2.2买方诉求拆解的步骤
• 解释原始资料
上手和碰头：
诉求描述要则
• 解释和过滤
实例：
诉求解释
• 整理诉求/诉求分类
抓手：
诉求分类的维度
• 设置权重/诉求排序
抓手：
诉求拆解抓手$APPEALS办法
上手:
HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS诉求拆解
6.2.2.3买方诉求的分发：诉求分发的路径
6.2.2.4从买方诉求到货品达成的演进
• 货品诉求（DFX）
6.2.2.5诉求的验证和确认
• 诉求管控的四个要害点
• 诉求管控的考核指标
1、
IPD中怎样实践货品重组
• 业务分层模型：基于技艺货架的分层交付
实例：
业务分层（技艺层、子系统层、平台层、货品层、解题打法层、集成服务层）
• 货品和技艺开发分离
• 预研、技艺和货品分离
• 基于公用基础模块和异步开发
抓手：
平台和技艺的迁移
• 技艺开发的特点以及管控上的差异
实例：
技艺开发和货品开发的差异
•
技艺分类以及管控打法（四类技艺定义、技艺开发打法、核心技艺的六大特性）
• 技艺开发阶段流程
• 技艺开发各阶段的输入和输出
实例：
技艺开发要适当提前
碰头：
“货品开发和技艺开发的区别”
1.
三、IPD成功实例展示
1、实例公司来由
• JS科技变革来由：外部环境
• JS科技变革来由：内部环境
2、对问题的深度思索
• 对问题的思索轮廓
抓手：
货品管控的成熟度层级判断准则
• 货品管控的成熟度层级诊断
• 货品管控流程范围判断
• 系统思索，痛点定位、根因拆解
• 问题验证、达成共识
•
验证后问题收束
3、基于思索的方案规划
• 项目建设路径：整体规划、分步施行
• 项目建设里程碑
• 项目建设方案
实例：
项目启动和调研诊断
实例：
IPD架构精进
实例：
试点和推行
• 施行行动规划
• 带练精彩瞬间
实例：
共创研讨
抓手：
民主生活会
实例：
队伍信念：胜则举杯相庆 败则拼死相救
4、方案施行成效
4.1、架构建设结晶
• 指引、流程、规范、指导书、模板
4.2、短期成效
• 员工理念转变、建设一套进程资产、建设一套管将控度、练就复合型英才、养中高层管控队伍管控本领
4.3、技艺业务运用成效
• 人脸识别技艺、海量资料平台、物联网平台、AIOT技艺、无人值守、云、AI等等技艺
4.4、3-5年成效
• 生产力拉升25％～30％。每年收入增长30%以上；浪费减少50％～60％；
• 货品投入市场时间缩短40％～50％；新货品收益增加70％
4.5、试点推广成效
• 第一阶段：试点推广成效；第二阶段：30%Pilot阶段。
• 第三阶段：70%Pilot阶段。第四阶段：100%Pilot阶段
4.6、施行组织保障
• 设置项目指导委员会，项目经理、核心代表、扩展成员
4.7、IPD成功的要害
• 一把手认识到位和亲自促成
• 总体规划，分步施行的打法
• 解题打法的系统性、针对性、可操作性
• 严密的项目管控
• 有效的变革管控
• 从职能型信念向队伍型、流程型信念转变
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李凤山老师
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公司CEO/总经理、货品总监、研发总监/副总、总工/技艺总监、市场总监、制造总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。