IPD端到端流程精讲

一、公司在货品研发中面临哪些问题？

1、未形成正确的，系统的研发理念

• 系统意识

• 投资意识

•

买方意识

1、

缺乏前瞻性、有效的货品规划

• 货品方向不明晰

• 缺乏主动的货品规划

• 货品开发缺少货品平台支撑

• 缺少制造管道管控

1、

研发流程流于形式

• 流程和实际脱节

• 流程可操作性差

•

异步并行的端到端开发流程缺失

1、

在开发进程中缺乏投资决策评审

• 无决策制度

• 没有设置DCP点

• 高层对技艺干预太多

•

反对缺少交流的决策制度

1、

货品和技艺/平台开发杂糅，ITD缺失

• 货品和技艺开发未分离

• 缺乏技艺规划

•

缺乏技艺开发组织

1、

职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同

• 无统一标的

• 官本思想

• 协同困难

• 缺乏有效的项目运作制度

1、

我们以为的诉求不是买方真实诉求

• 买方不会为研发的闭门造车买单

• 一线人员是买方声音失真的传话筒

•

以领导的要求替代买方的诉求

1、

想用一款超级货品通吃天下

• 只有超级货品才能和竞争对手比拼

• 特性越多，亮点越多，才越好卖

•

质量，进度是研发的事情，我们只要功能

1、

职能部门架空了货品经理和项目经理

• 谁手上有资源，落地时，谁就有权

• 每个部门都认为自己做得很好了但货品就是不成功

• 基层员工只对部门领导负责

1、

公司不重视项目管控，没有发挥“管控”职能

• 将项目经理的管控职能弱化成“项目文员”

• 多项目管控下会哭的孩子有奶吃

•

项目经理的三无一有

1、

项目管控薄弱（包括进度、质量、成本、隐患等等）

• 事务量估算不准

• 集成规划可执行性差

• 项目各环节质量将控不足

• 矩阵管控职责不清

• 隐患评核不足

• 缺乏有效交流

1、

货品质量不稳定，执行层面，修改频繁

• 以牺牲质量换取重头再来的时间

• “自扫门前雪”是为了更好的推卸责任

•

质量部成了对立的部门

1、

缺乏继承和共享制度，往细里说，每个项目都是全新的

• 每一个项目都从造轮子开始

• 共性问题重复出现

•

本领和心得没有传承和分享

1、

研发管控“后继乏人”

• 技艺型主管管控本领不足

• 有全局观，既懂市场又懂技艺的货品经理缺失

• 项目经理不对项目负责

实例：捷顺科技货品研发问题实地研讨拆解实例

二、破解研发问题的最 佳办法论为何？--IPD

1、破解研发问题的最 佳办法论为何？--IPD

2、IPD的概述

• 何为IPD

• 为何用IPD

• IPD的核心思想

• IPD给公司带来的好处

实例：IPD在IBM和华为的重视程度，往细里说，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的施行成效

1.

3、IPD的轮廓

• 货品研发管控架构演进的路标和级别

• 各级别的主要特征

•

IPD轮廓的全景图

•

IPD流程概览

1.

一、

组织规划

1.

1，组织结构类型

• 职能型

职能型示例

• 弱矩阵

• 平衡矩阵

平衡矩阵示例

• 强矩阵

•

项目型

项目型

混合型

1、

组织规划要达成六大分

• 业务线和资源线的分离

• 市场架构和销售架构的分离

• 货品开发和技艺开发的分离

• 货品规划和货品达成的分离

• 开发和测试验证的分离

•

职能的决策、管控和执行分离

1、

业界标杆跨部门的核心小组队伍模型

2、

业务线几种常见的跨部门队伍

• IRB

• IPMT

• PMT

• PDT

• LMT

•

TDT

1，

IPMT&PDT职责以及运作制度

• IPMT职责

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会制度

IPMT的决策表决

• PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级队伍

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组碰头：公司当下的IPMT&PDT职责以及运作机

一、

货品开发流程

1.

1、端到端拉通的结构化货品开发流程

• IPD流程层次结构

示例：JS公司新货品开发流程概览

1、

集成货品开发一级规划

2，

IPD六个阶段流程

• 概念阶段主要活动

接受项目Charter和组建PDT

项目开工和拟定概念阶段规划

共同开发货品包诉求和货品概念并开展技艺评审1

各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级规划以及其打法

共同开发概念决策评审材料：

初步的业务规划和E2E 2级项目规划

概念决策评审

• 规划阶段主要活动

确定、分配、增加扩展组成员&规划阶段开工

共同拟定规划阶段规划

系统规划和规格拟定、开展技艺评审2

概要规划并开展技艺评审3，并行开发功能领域的E2E规划

共同开发DCP材料：业务规划、项目规划，合同

规划决策评审

• 开发阶段主要活动

开发阶段开工

开始EC发布管控

详细规划、开发、单元测试/资讯开发、翻译和技艺评审4

SDV和技艺评审4A

SIT和技艺评审5

非研发功能领域的持续活动

• 验证阶段主要活动

SVT和内部认证/标杆测试

BETA测试，外部系统认证/标杆测试、SVT2

技艺评审6

提供最终货品配置给定单履行

开始执行ESP

发布准备评核

准备可获得性决策评审材料

可获得性决策评审

• 发布阶段主要活动

货品发布

支持ESP买方

执行买方过渡规划

拟定生命周期管控规划

评核和IPMT签订的合同

• 生命周期管控阶段主要活动

心得教训收束

考评PDT绩效并解散PDT

货品维护转移到维护

组建LMT

生命周期维护

拟定货品以及买方过度打法

生命中止决策评审

1、

流程规划的几个注意点

分组碰头：公司在“端到端拉通的结构化货品开发流程”方面面临的挑战和问题

一、

预研和技艺流程

1.

5.1、预研和技艺的重点内容

1、预研和技艺的重点内容

2、基于技艺货架的分层交付

• 核心技艺、要害技艺

• 组件

• 子系统

• 货品平台

• 基线货品

• 定制货品

•

解题打法、服务

3、SE的主要事务职责

4、货品和技艺关系树

5、货品开发和技艺开发的区别

6、技艺开发的特点以及管控上的差异

7、技艺开发怎样支撑货品开发

8、技艺管控架构相关队伍（示例）

9、平台和技艺规划组织设置

1.

5.2、技艺规划

1、技艺规划流程——和货品开发流程的关系

• 技艺规划流程

市场拆解

货品拆解

技艺拆解

技艺项目拆解

技艺项目管控

2、市场拆解

• 市场拆解概述

• 市场拆解示例

• 市场拆解路径示例

3、货品拆解

• 货品拆解概述

• 市场货品拆解表示例

• 货品拆解示例

• 货品拆解路径示例

4、技艺拆解

• 技艺拆解概述

• 货品技艺拆解表示例一

• 货品技艺拆解表示例二

• 技艺拆解路径示例

• 技艺层详细路线图(示例)

5、技艺项目拆解

• 技艺项目拆解概述

• 技艺项目拆解示例

• 技艺项目拆解路径示例

6、技艺项目管控

• 技艺项目来源

• 技艺项目类别

• 明晰技艺项目之间的相互倚重关系

• 货品的版本管控

• 技艺项目优先级排序

• 技艺项目路径以及资源匹配

• 技艺规划报告（示例）

• 技艺/平台项目Charter开发流程

碰头交流：技艺规划上手

1.

5.3、技艺开发

1、预研和技艺开发流程

• 预研和技艺开发流程规划

• 技艺开发流程阶段概述

• 预研和技艺流程袖珍卡-业务链路

• 预研和技艺流程袖珍卡-功能部门流程

• 预研和技艺开发流程——项目交付

• 预研和技艺开发流程——验收阶段

• 从技艺开发过渡到货品开发

技艺开发要适当提前

平台和技艺的迁移

迁移打法和规划

• 中小技艺项目操作指导

• 预研和技艺开发流程——流程裁剪

• 技艺项目评审

技艺项目评审——评审点

技艺项目评审——多个DCP

技艺项目评审——评审组织

•

怎样改进对技艺开发的管控？

一、

输出差事

1.

各组长和组员输出参加培训后要改进的TOP3差事

2.

分组碰头：公司在“货品重组：货品技艺异步、并行开发&货品平台以及技艺公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李凤山老师